경영전략 6주차

- Go, go, go.

포터의 프레임업도 5가지의 힘, 5가지의 요인을 가지고 산업의 매력도를 분석하는 이론적 틀에 대한 공부를 해봤습니다. 포터의 프레임업을 쉽게 설명하는 게 이렇습니다. 5가지 요소를 기준으로 산업의 매력도를 평가해서 산업의 매력도가 플러스 마이너스로 평가해서 산업의 매력도가 플러스가 많으면 5가지 중에서 적어도 3가지 이상, 4가지, 5가지 전체가 플러스가 되면 제일 좋겠죠. 그럴 때는 그 산업에 진입하거나 그 산업에 머무르라. 하지만 마이너스가 많아지면 적어도 절반 이상이 마이너스거나 앞두둑 다소가 마이너스라면 그 산업에 들어가지 말거나 신속하게 빠져나오라라는 게 포터가...

제시하는 자신의 분석 방법과 거기에 따른 전략적 선택입니다. 결국에는 포터가 자신의 프레임업에 대해서 제시하고 설명하는 것은 마지막으로 가장 중요한 건 전략적 선택, 즉 선택을 어떻게 할 것인가, 전략적 행동을 어떻게 취할 것인가 하는 문제하고 관련이 되어 있습니다. 그런 점에서 포터의 프레임업에 기반한 분석을 하고 난 다음에 전략적 선택은 세 가지, 진입한다, 머무른다, 스테이, 머무른다, 엑시트, 철수한다 이 세 가지 중에 하나를 선택하라는 게 전략적인 선택이 되겠습니다. 이상한 것 같은 마이클 포터의 프레임업은 산업에 진입하거나 철수할 때 강력합니다. 그렇다고 하더라도 포터의 프레임업에 가지고 있는 문제점, 한계가 또한 여전히 존재합니다. 여기서는 포터 이론의 장단점에 대해서 이야기를 해보도록 하겠습니다. 먼저 포터 프레임업의 강점은 어떤 게 있냐면 현재 기업이 처한 산업 상황에 대한 이해에 도움이 된다는 것입니다. 그렇죠.

다섯 가지 요소를 가지고 산업의 매력들을 분석하죠. 막연하게 산업이 좋은 산업이야. 나는 여기 산업에 오래 몸을 담갔기 때문에 이 산업에서 계속 비즈니스를 할 거야. 이런 막연한 자신의 개인의 감이라든지 기업이 가지고 있는 경험 이런 걸 떠나서 그 기업이 몸을 담고 있는 산업이 과연 매력이 있는 것인가 아니면 나와야 되는 것인가를 한 번쯤 냉정하게 분석할 때 대단히 도움이 된다는 것입니다. 즉 산업 상황에 대한 분석이기 때문에 산업 상황을 이해하는데 대단히 큰 도움이 된다고 볼 수 있겠습니다. 특히 산업의 평균 수익률, 대체제, 잠재적 진입자 등등의 개념들은 그 산업을 매력들을 평가할 때 어떤 요소로 평가하는가를 분해해서 보여주는 많은 산업을 평가하는 기준이 있습니다만 일반적으로 포터 이전에는 평균 수익률 산업의 평균 영업이익률 이런 걸로 봤습니다만 그렇지 않고 다섯 가지 요소를 분명하게 쪼개가지고 그 산업의 매력들을 분석할 수 있도록 틀을 프레임워크를 제공했다는 점은 포터의 대단히 큰 업적입니다.

한 기업의 전략적 의사격증을 할 때 이 프레임업은 상당히 유용합니다. LG전자의 스마트폰 사업을 가지고 판단을 해보도록 하겠습니다. LG전자가 스마트폰 사업에서 철수했습니다. 아주 몇 년에 걸쳐서 보시면 했죠? LG전자의 스마트폰은 누적 적자를 5조 원으로 추산합니다. 하지만 철수하는 데 드는 비용들, 시설을 매각하고 인원을 재배치해야 하고 이런 거죠. 그럼 R&D 비용 등을 합하면 실제로 10조 원이 넘을 걸로 예상합니다. 누적 적자 5조 원 이상을 또는 10조 원을 안고 결국에는 철수했습니다. 그것도 철수하는 과정도 몇 년에 걸쳐서 LG전자가 고민했습니다. 왜? 스마트폰이 향후에 어느 방향으로 튈지 알 수가 없거든요. 왜냐하면 제품의 진화 과정에서 스마트폰은 대단히 중요한 디바이스이기 때문에 제일 중요한 우리의 상황은 스마트폰으로 이루어집니다. 업무도 스마트폰으로 상당 부분을 합니다. 그런데 스마트폰이 과연 어디까지 진화할 것인가에 대해서 이건 예측할 수 없습니다. 그런 점에서 정말 많은 고심을 했던 거죠.

그런데 왜 LG 산업의 스마트폰이 이렇게까지 처참하게 실패를 했는가요? 과거에서 LG가 스마트폰 이전에 핸드폰 사업에서 성공하지 못했던가 하면 그건 아닙니다. 과거에 LG는 폴더폰에서 폴더블폰이 아니라 폰을 접어서 사용하는 과거 2000년대 대부분의 제품들이 스마트폰 이전에는 폴더폰을 접는 이런 폰들이 지배적인 하나의 제품이었죠. 접어서 주머니에 넣고 다니고 전화를 다시 펼치고 이런거였죠. 폴더폰에 있어서 LG는 세계적인 강좌였습니다. 특히 고가의 폴더폰, 초콜릿폰, 프라더폰, 프라더폰 이런거 200만원 이런 폰들이 있었죠.

이때 전 세계에서 정말 시장 조물 20%를 넘어가는 엄청난 성공 기업이었습니다. 현재에서 성공 기업이 되다 보니까 스마트폰이 나올 때 그 시장에 진입할 건가 진입하지 않을 것인가를 판단하는데 혈정적으로 실수를 하게 됩니다. 그런데 그 실수가 결국은 뭐냐면 LG전자가 스마트폰이라는 시장이 형성됐을 때 그 시장에 쭉 들여다보면서 그 시장은 매력이 없다고 판단한 겁니다. 매력이 없다고 판단하고 시장 진입을 하지 않은 결과 오늘날의 결국에는 5조에서 10조원이라는 적자를 안고 철수화할 수 밖에 없는 후발주자로 들어갔지만 삼성보다 더 늦게 들어갔기 때문에 결국에는 그 시장을 뒤집어 엎을 수 있는 그 힘을 가지지 못한 거죠.

그래서 아이폰을 따라잡기 위한 노력을 했어야 하는데 그런 노력들을 하지 않았다는 겁니다. 시장 진입이 늦었으면 결국에 자신들이 보면 실수가 얼마나 큰, 즉 스마트폰에 들어가지 않기로 결정한 자신들의 실수가 얼마나 큰 것인지. 그건 뭐냐면 산업에 대한 매력도 산업에 대한 가능성을 또는 포터의 파이프 프로세스 모델에 근거해서 분석을 할 때 그 철저하게 분석을 제대로 못한 거죠. 분석을 못해서 전체적으로 이 산업은 매력이 없습니다. 이 산업은 죽을 겁니다. 스마트폰이라는 것은 유명한 말이 있습니다. 맥킨지가 했다고 하는 말인데요. 엔지젠저에 대해서 이런 조언을 했다는 겁니다. 스마트폰, 아이폰은 찻잔성의 택품이다. 찻잔 속에서 이는 태풍과 같이 금방 소멸할 겁니다. 라고 엔지젠저에 전원을 했다고 이야기를 합니다. 많은 언론에서.

그런 것처럼 한 번 산업에 대한 매력도 평가해서 분석해서 잘못되면 이런 에지젠저처럼 참담한 결과를 낳게 됩니다. 또 한 번 보게 될까요? 게임 산업에서 구조 변화가 발생하고 있습니다. 스마트폰 기반의 게임이 등장합니다. 이때 PC 기반에서 스마트폰 기반의 게임으로 넘어가게 되면 가장 극적으로 변하는 게 개발 비용이 달라지게 되는 겁니다. 과거의 PC 기반의 온라인 게임 같은 경우는 이 표에서 보여주듯이 어떤 조건들이 개발할 때 대단히 진입 경쟁이 높았습니다. 연봉 5천만 원인 15명의 인력으로 개발 기간 2년 동안 클로즈 베타 테스트까지 하는 대충 그런 비용을 따져보면 이렇게 됩니다.

2년 내 개발 단계 소요비용은 대략 20억 즉 초기 2년 개발 비용이죠 그다음에 클로즈 베타 테스트에서 상용화 단계까지 소요비용은 대략 5억에서 10억 그다음에 엔진 라이센스 비이나 마케팅 비는 대략 8억 이렇게 되는 거죠 다 임대료 빼고 다 해야 33억에서 38억 30억에서 대략 40억 이건 최소 비용이에요 PC 기반의 MMORPG 정도의 게임을 개발할 때 캐주얼 게임을 개발할 때 최소의 비용을 따져도 대략 40억이 된다는 겁니다 그런데 스마트폰 기반의 게임이 등장하면서 개발 비용이 극적으로 하나가 되어버립니다 예를 들면 연봉 5천만 원인 5명 인력으로 개발 기간이 1년으로 다 쭉 된 겁니다

클로즈 베타 테스트까지 하는 기본 비용을 따지면 초기 1년 개발 단계 비용이 2억 5천만원, 5명이죠. 엔진 라이센스비, 마케팅비 대략 2억, 합계 대략 4억에서 5억입니다. 우리가 앞에서 봤을 때 30억에서 40억, 우리가 맥스로 가장 크게 잡았으면 40억원. 스마트폰 비용 게임은 대략 4억으로 생각해봅시다. 10분의 1로 개발비용이 줄어든다는 것입니다. 이런 상황으로 산업 전체의 구조가 이렇게 바뀌어버렸습니다. 이랬을 때 스마트폰 기반의 게임이 등장하게 되는 것은 어떤 효과를 낳느냐 하면 잠재적 진입자가 폭발적으로 된다는 것, 즉 4억밖에 10분의 1의 퍼스트로 개발비용이 줄어들었다는 것은 이제 과거에는 40억이 있어야만 개발할 수 있었던 게임이 이젠 10분의 1의 사업만 가지고 있으면 일단 한 번쯤 도전해볼 수 있는 상황이 되었다는 것입니다.

우리가 가장 쉽게 산출적으로 생각해도 40억이라는 진입점이 사업으로 나뉘었다는 것은 과거에 들어오지 못했던 사람들이 쉽게 들어올 수 있다는 이야기가 됩니다. 경우에 따라서는 한 10분의 1로 코스가 떨어졌으니까 10배의 진입자가 있을지도 모릅니다. 이럴 때 기존의 스마트폰 게임을 개발하고 있었던 그 진입자 사람들 또는 PC 기반의 게임을 개발하고 있었던 사람들 같은 경우에 즉 사람들이 하는 기업들 같은 경우에 선택의 기로에 놓이게 됩니다. 어떻게 해야 될까?

Thank you.

- Yeah.

잘 찾아와.

게임 산업에서 철수해야 하는가? 아니면 새롭게 사업을 가지고 개발할 수 있는 여력을 가진 사람들은 진입할 것인가? 진입의 장벽이 낮아진 그만큼? 그러면 포터의 파이플러스의 다섯 가지 힘을 가지고 있으면 모든 게 달라집니다. 단적으로 구매자와 관계가 있어서 구매자에 있어서는 구매자의 선택지가 아주 많아지게 됩니다. 정말 게임이 폭발적으로 늘어나야 하는 거죠. 왜냐하면 게임의 공급이 늘어나는 거죠. 개발 비용이 떨어지면 공급이 늘어나야 합니다. 이건 구매자와 관계에서 보면 엄청나게 많이 났습니다. 교섭력이 급격히 떨어지는 거죠. 매립도가 떨어지는 거죠. 이런 식으로 따지면 전체적으로 스마트폰 기반 게임이 등장하는 게임 산업이라는 것은 경쟁이 격화되고

모든 부분에 있어서 진입도 쉬워지는 거고 매력도 떨어지게 됩니다. 그러면 철수할 거냐 유지하게 될 거냐 진입해야 될 거냐 이 고민들이 반드시 생길 수밖에 없습니다. 이 강의에서는 어떻게 해야 될지에 대해서 결론까지 여러분에게 말하지는 않겠습니다. 다만 이런 게임 산업에 큰 변화가 있을 때 지금 개발 비용이 1/10로 줄어들었을 때 이 산업에 들어가야 될까 아니면 이 산업에서 나와야 될까 라고 판단하는데 산업의 진입과 철수를 결제해야 되는 경우 절대절명에 중요한 의사결정을 해야 되기 때문에 포테이 프레임업은 대단히 유용하다는 것입니다. 지금까지 이렇게 오랜 시간이 지났음에도 불구하고 전략의 수업에서 포테이 프레임업을 중요한 부분으로 수업을 해본 이유가 거기에 있습니다.

하지만 포터의 프레임에 약점들이 있습니다. 예를 들어서 미래의 가능성이 아니고 현재의 가능성을 가지고 현재에 초점을 맞춰서 분석을 하는 이게 포터의 프레임을 가지고 있는 가장 큰 문제점입니다. 파이포스 이슬 중에서 각각의 5가지 힘을 이야기했습니다만 이 힘든 요인들은 고정되지 않고 계속 변화합니다. 특히 기술 환경 등에 있어서 변화에 의해서 항상 변동하고 있습니다. 변동의 가능성을 가지고 있습니다. 이게 다이너미즘 문제입니다. 각각의 5개의 요인들은 항상 고정되서 픽스된 상태에서 있는 게 아니고 예를 들어서 올해 의사결정을 하는 것과 경우에 따라서는 내년에 의사결정을 하는 것 또는 3년 후 의사결정을 하는 것 5년 의사결정을 하는 게 다를 수 있습니다. 하지만 이런 다를 수 있다는 가능성을 분석하는 데 있어서 포터의 프레임에먹은 상당한 약점을 보여주게 됩니다.

이런 가능성은 나중에 우리가 더 나아가서 뒷부분에서 기업 내부 자원 이야기를 하면서 핵심 역량 이야기를 할 예정입니다. 핵심 역량 이론을 여러분들이 배우게 됩니다만 그때 특히 프라라덴하멜의 핵심 역량 이론에서 아주 통렬하게 이 점을 비판합니다. 그들은 뭐라고 이야기하냐면 아기를 목욕시킨 물과 함께 버리지 말라. 즉 물과 아기를 같이 버리는 우를 범하지 말라고 이야기합니다. 그래서 기업이 특히 이런 것들은 포터의 파이프홀스와 같은 환경 분석에 근거해서 환경을 분석하고 매력도 떨어지니까 철수해야 된다고 생각하고 자 그럼 철수한다고 목욕물을 다 버려버렸는데 그 속에서 사실은 나중에 보니까 아기가 들어있었다는 겁니다. 즉 핵심 역량이라는 기업이 정말 중요하게 보관해야 될 역량을 그냥 물과 함께 같이 버려버렸다는 겁니다. 이 점은 정말로 통렬하게 비판을 합니다. 그래서 포터의 프라라덴은 이건 잘못된 이론이다. 즉 이건 극복해야 된 이론이라고 핵심 역량을 제시하면서 비판을 하게 되는 거죠. 이런 점들은 상당 부분 타당합니다. 특히 다이내미즘이란 기술변화라든가 현재 산업 상황에서 기술의 변화를 통해서 얼마인지 산업구조 전체가 바뀔 수 있는 가능성이 있습니다만 그런 가능성을

현재의 관점에서 그걸 차단하고 있거나 현재의 관점으로 미래의 가능성을 재단하면서 문을 닫아버리고 있다는 겁니다 미래의 가능성을 생각하지 않고 현재의 관점에서 하게 된다면 미래의 산업에 성장할 수 있는 가능성 자체를 아예 끊어버리는 이런 우를 보면서 돌이켜서 향후에 5년, 10년 후에 돌이켜고 볼 때 그때 그 사기일정이 잘못됐구나 그때 더 견뎌야 되는데 그때 더 인내해야 된다는 그런 후회를 할 수 밖에 없는 그런 상황들이 기업에 있어서 만들어진다는 것이죠 다이너미즘 이야기를 조금 더 해볼까요? 두 번째, 기술 혁신에 관한 관계변화의 가능성입니다

각각의 요인들이 변화하고 그 다섯 가지 요인이 끊임없이 기술에 변화할 가능성을 이미 만약에 가지고 있다고 할 때 이건 또 전혀 다른 차원의 문제가 되는 것이죠. 예를 들어서 자동차의 케이스가 있습니다만 전기차나 수소차가 개발되면 교섭력은 완성차 회사에서 부품회사에 이동합니다. 예를 들면 특히 배터리 회사가 그렇습니다. 현재 SK이노베이션이나 LG화학이나 삼성 SDI 등이 배터리를 생산합니다만 이 세 개의 회사는 특히 LG화학 같은 경우는 글로벌 전기차 시장에서 글로벌 배터리 시장에서 강력한 시장 점유율을 가지고 있습니다. 1, 2, 1을 다투는 그런 강자입니다.

그것뿐만 아니라 완성차 회사에서 부품 회사로 인력이 이동하기 때문에 완성차 회사는 배터리를 사기 위해서 결국에는 부품 회사에 부탁을 하고 단가를 낮추기 위해서 즉 구매 단가를 낮추기 위해서 정말 노력해야 되는 그런 상황이 되어버립니다. 과거에 완성차 시장에서는 내연기관, 엔진을 가지고 있었고 그렇기 때문에 항상 갑과 의뢰 공개해서 밴드라고 불리는 부품 회사들은 항상 의뢰의 입장에 있었습니다. 그런데 갑자기 기술이 변화해 가지고 전기차 회사가 전기차나 수소차가 개발되니까 갑자기 교섭력은 완성차에 있어서 부품 회사로 이동하게 된다는 겁니다. 그래서 테슬라 같은 회사, 폭스바겐은 어떤 선택을 하려고 하냐면 차량용 배터리의 자체 생산을 선언했습니다. 왜? 배터리 회사에 끌려다니지 않겠다는 걸 이미 보여주고 있는 거죠. 뿐만 아니라 폭스바겐의 내재화 전략의 핵심은 파우치형 배터리를 내재한 파우치형 배터리, 즉 파우치형 배터리는 현재 LG와 삼성 SDI 같은 한국의 배터리 회사들이 생산하고 있는 규격입니다.

그게 시장 점유율을 가장 많이 가지고 있고요. 파워치형 배터리를 배제한 각형 배터리로 확대해서 채택하겠다고 선언을 해보는 겁니다. 즉 폭스바겐의 내재화 전략이라는 것은 한국의 배터리 회사를 배제하겠다는 의도를 가지고 움직이고 있는 겁니다. 테슬라나 폭스바겐, 현대차, 포드우도 그렇습니다만 이런 완성차에 대해서 부품 회사로 권력이 이동하고 있는 것에 대해서 대단히 불편해하고 그들이 가볍게 위치해서 의뢰 위치로 변하는 것에 대해서 저항하는 그런 움직임을 볼 수 있습니다. 자 그럼 우리가 이런 움직임에 대해서 어떻게 평가할 것인가 그리고 이런 것들이 포터의 프레임워크에서 설명이 되는 것에 의심로 생각할 수밖에 없습니다. 결국에는 포터의 프레임워크에서 기술변화가 있을 때 과거에 즉 완성차 회사 같은 경우에 전체 포터의 프레임워크에서 비춰볼 때 매력적인 시장이 갑자기 기술 혁신에 의해서 전기차가 되면서 갑자기 매력적이지 않는 시장으로 바뀌어버렸다는 게 이 이슈에서의 핵심입니다.

그러면 프레임워크에서 분석을 하지 못했던 기술 변화에 의한 변화를 완성차에서 어떻게 대응하고 있을까 하는 것을 생각해보면 바로 이런 그림을 보면 잘 알 수 있습니다. 이건 현대차의 넥소하고 테슬라의 모델3를 비교한 그림입니다. 가격을 보게 되면 현대차 넥소는 대략 7천만원 정도, 테슬라의 모델3는 대략 7천만원 정도입니다. 연료는 테슬라 모델3는 전기고 넥소는 수소입니다. 주행거리는 현대차의 넥소가 훨씬 더 깁니다. 대략 600km, 테슬라 같은 경우는 대략 400km에서 450km 정도 되는 거죠. 충전시간은 수소차가 5분, 테슬라 같은 경우는 고속충전인 경우는 1시간이고 충전시간은 비교가 안됩니다. 그 다음에 한국의 충전소 수는 29개에 머물러있는데 테슬라는 230개의 개를 가지고 있습니다.

판매량은 현재 테슬라가 훨씬 더 많습니다. 넥스에 대해서. 이런 경우를 볼 때 완성차 회사들 같은 경우에 두 개가 테슬라도 완성차 회사고 현대도 완성차 회사입니다만 테슬라의 공격에 대해서 현대차는 자기가 내용기관을 가지고 있음에도 불구하고 또 하나의 이런 유사한 전략을 가지고 방어를 하고 있다는 것입니다. 여기에서 더 나아가서 현대차 같은 경우는 배터리 회사에 투자를 하고 전략적 제휴를 하면서 그건 테슬라도 마찬가지입니다만 자신들이 한편으로는 현대차 같은 경우에 테슬라 같은 새로운 진입자가 기술혁신을 가지고 들어오는 것을 방어해야 하는 것과 동시에 자신이 완성차 회사가 과거와 달리 의뢰 위치로 전락하는 것을 또 한번 뒤집어야 하는 두 개의 어려운 전쟁을 하고 있다고 볼 수가 있습니다.

그런데 이런 어떤 변화들, 예를 들어서 테슬라가 전기차를 가지고 시장에 진입할 때 과연 포터의 파이프스 이슬의 모델, 포터의 프라임을 가지고 분석을 했을까? 저는 하지 않았다고 생각합니다. 왜? 테슬라가 진입하려는 전기차 시장 자체는 기존의 예를 들어서 가솔린이나 이런 디젤 같은 내연기반 시장하고도 전혀 다른 시장이었고 시장 자체가 기존의 강자들이 여전히 전기차를 테스트하기 위한 소형 전기차를 중심으로 이미 형성이 되어 있는 상태에서 양산 시설이라든지 기술적인 기반이라든지 배터리조차도 테슬라는 초기에 썬뉴어에서 공급을 받았습니다. 원형 배터리를 AA, 2AA 같은 작은 원형 배터리를 공급받았습니다. 초기에 테슬라의 공당이라는 것은 또는 테슬라의 제품이라는 것은 장난감 수준의 자동차를 만들었습니다. 안전적으로 금전이 되지 않았습니다. 그럼에도 불구하고 테슬라가 진입을 해서 전기차 시장에서 선풍을 일으켰고 전기차 시장에서 선풍을 일으켰고

결국에는 지금 단계에서는 1년에 40~30만대 규모의 양산차의 생산설비를 전세계에 만들고 있습니다. 지금 이 상태에서 테슬라가 먼저 진입을 했고, 이제 테슬라에게 일격을 받았던 기존의 메이저 회사들, 기존의 공룡들은 이제 테슬라의 자극을 받아서 전기차 시장에 일제히 진입을 하고 있습니다. 향후의 테슬라의 운명은 펜치켜봐야죠. 이제는 공룡을 깨워놨으니 공룡한테 밟게 죽을 수도 있습니다. 하지만 공룡을 뒤집어 엎을 수도 있습니다. 그것과 따라서 과연 테슬라가 처음에 이런 자동차 시장에 진입을 했을 때 과연 이런 포터의 프레임을 가지고 분석을 했을까? 예를 들면 전기차량 시장 자체가 가지고 있는 매력 등등을 우리가 파이폴스 이론에 근거해서 매력도로 분석하면 효과는 테슬라가 진입할 것인가 진입하지 말 것인가 를 판단했을 때 답은 대단히 단순합니다.

셰타슬라가 진입할 필요가 없다. 진입할 정도의 매력도는 없다. 라고 결론이 날 수 밖에 없는게 그 당시 셰타슬라가 진입할 때 전기차 시장이었습니다. 그럼에도 불구하고 진입을 했거든요. 진입을 해서 초기 시장 형성에 일정하게 성공을 했습니다. 그런 점에서 볼 때 포터의 프레임업이 가지고 있는 약점들 다이너미즘의 결여 그리고 이 기술 변화 다이너미즘 결여라는 것은 기술 변화의 결국에는 그 예측된 프레임업 기술 변화를 기반으로 한 프레임업 예측된 프레임업, 기술 변화를 반영한 프레임업은 결국에는 만들어낼 수 없다는 결국에는 합리적으로 할 수 없다는 현재 지금 상태에서의 진입과 철수에 대한 의사결정에는 크게 도움이 되지만 그걸 기반으로 해서 어떻게 변화한 다음을 즉 지금 현재를 기반으로 해서 미래에 변화된 상황을 기반으로 한다든지 기술 변화를 예상한 상태에서 이걸 다섯 가지 요소가 어떻게 변화할 것인지 이런 것들을 제대로 예상하기는 어렵고

결국에는 기원제 가지고 있는 산업의 외부 환경만을 기반으로 해서 의사결정을 하기 때문에 정말 기업이 가지고 있는 중요한 핵심 역량이라는 것들을 정말 놓치는 그런 큰 우를 범할 수 있다는 한계를 가지고 있습니다. 그래서 이런 어떤 포터의 이론적 관계는 결국 핵심 역량이라는 개념이 나오면서 결국에는 거기에 의해서 극복이 되면서 전략에 의하면 더욱더 발전하게 됩니다.

일단 우리는 포터의 프레임업, 파이프로스 리스트의 5가지의 힘이 있는 강점과 단점에 대해서 얘기해보았습니다. 하지만 그 다음 단계를 설명할 때 전략집단에 대한 관계입니다. 지금껏 기인은 산업 전체를 하나의 동질적인지, 기업이 하나의 진입할 것인가 말 것인가에 대한 동질적인 집단으로서의 산업을 생각을 해봤습니다. 하지만 지금 여기서 설명할 전략집단이라는 개념이 있습니다만, 전략집단이라는 개념은 산업을 하나의 덩어리로 보지 않고 산업을 쪼개서 생각하는,

기존의 포터가 제시를 했던 산업을 하나의 덩어리로서의 진입과 철수가 아니고 산업 내부를 조금 더 세분화한 개념, 세분화한 상태에서의 진입과 철수, 산업의 유지를 생각하는 그런 개념이 될 수 있겠습니다. 전략집단이라는 개념은 참 재미있는 개념입니다. 전략집단은 최초로 이런 형태의 산업 내의 이질적인 복수의 그룹이 있다는 걸 발견했던 게 1972년에 헌트라는 학자가 제시를 했던 개념입니다만 헌트라는 미국의 가전산업의 경쟁을 연구를 했었습니다.

그 연구 과정에서 그는 어떤 걸 발견했냐면 한 산업 내에 전략적인 유사성을 가진 복수의 집단이 있다는 것을 발견하고 분석을 한 거죠. 그래서 산업은 하나의 동질적인, 전체적으로 변질적인 하나의 집단이 아니고 산업에는 서로 다른 전략적 선택에 관한 서로 다른 전략을 구사하는 집단이 존재한다는 그런 주장을 하게 됩니다. 예를 들어서 그의 논문에는 있는 게 뭐냐면 전 제품적 풀라인이라고 우리가 흔히 부릅니다. 제품 라인 전체를 듣고 가에서 예를 들어서 중가, 저가 이런 풀라인의 제품을 가지고 있는 그런 기업들

생산자분이 있죠. 또는 PB 제품이라고 흔히 부릅니다만 프라이빗 브랜드, PB의 자체 브랜드를 가지고 있는 생산자군이 존재하는 거고요. 또는 전국적인 소매점을 보유하고 있는 기업군, 예를 들어서 리테일샵이라고 우리는 흔히 부릅니다만 자신의 독자적인 유통망을 가지고 있는 기업군, 이런 카테고리 등등으로 분류를 합니다. 그래서 이런 서로 다른 집단 간의 집단의 내부를 들여다보게 되면 결국에 각각의 집단들 간의 서로의 활발한 이동, 또는 서로 간의 경쟁이 제한된 현상을 헌트는 발전하게 됩니다.

그는 어떤 이야기를 하게 되면 전략집단이라는 개념을 제시하면서 전략집단을 사용해서 구분을 해봤더니 실제로 전략집단 간에 진입장벽이 있더라는 것들을 이야기를 합니다. 전략집단 간에 진입장벽이 있다는 것은 전략집단을 넘나드는, 전략집단이라는 개념을 제시하기 전에는 산업은 하나의 동질적인 산업군이기 때문에 산업 내의 기업들은 들어가서 진입하는 데 철수하느냐 이게 가장 중요한 이슈이지 그 속에 들어가서 또 한 번의 포지션을 할 필요는 없는 것입니다. 그렇게 기본적으로 포터가 가지고 있는 프레임웍이 제시하고 있는 그래서 우리가 지금까지 공부를 할 때 파이퍼스에서 분석을 할 때는 전략집단이라는 개념을 배제한 채 산업을 대상으로 해서 진입과 철수, 스테이, 즉 머무른, 잔류한다 이걸 생각을 했던 거죠.

전략집단 개념을 가지고 다시 한번 생각을 해봐야 할 게 SCEP의 모델입니다. 여기에서는 전략집단 개념이 들어가면 SCEP에 대한 수정 모델 이렇게 이야기를 할 수 있습니다만 SCEP 모델이란 기본적으로 산업구조가 행위를 규제하고 행위를 결정하고 행위가 다시 퍼포먼스를 결정하는 그래서 근본적으로 산업구조, 스트록처가 퍼포먼스를 결정한다는 그런 로직이었습니다. 하지만 여기에서 스트록처의 개념 속에 들어갔던 게 무엇이 결국 기업의 퍼포먼스를 규정을 하느냐 결정을 하느냐 하는 걸 논의할 때 결국 나오는 이야기들이 뭐냐면 경쟁의 기업이 몇 개인가 경쟁의 기업의 수다입니다.

진입이 얼마나 용이한가? 진입정조의 이슈죠. 예를 들어서 진입이 용이하게 되면 완전경쟁 시장에 가깝다고 이야기를 했었고 완전경쟁 시장이 되면 참가자들의 행위, 참가자들의 행위의 전략구사에 극히 제한적인 전략구사를 할 수 있도록 제약을 가하게 됩니다. 결국에는 완전경쟁 시장에서 각각의 전략을 구성할 수 있는 가능성이 그들이 선택할 수 있는 전략적 선택이 극히 제한되기 때문에 그러면 퍼포먼스에서도 다른 경쟁업체들하고 거의 유사한 그 결과는 퍼포먼스와 거의 똑같은 수익률이라든지 영업이 임의로 나타날 수밖에 없는 이런 부조를 가지게 됩니다.

제품에 대한 차별화 이야기를 했었죠. 진입과 철수 비용, 선크코스트 이야기를 했을 때 설명을 했었습니다. 소비자 형태, 소비자가 해당 기업에 대해서 공급자에 대해서 설명한 건 로열티가 있는가, 해당 기업에 대한 로열티가 높은 건 아신가 그 해당 제품에 대한 집착이 큰가, 그렇지 않은가, 아니면 보병적인 제품인가 등등에 대한 이야기를 했던 것입니다. 거기에서 스트록처와 컨덕트, 즉 기업의 행위 사이에 전략집단이 들어가게 되면 이야기가 조금 달라지게 됩니다. 스트록처가 컨덕트 행위에 영향을 미치기 전에 전략집단이라는 게 개입하는 하나의 매계적인 존재로서 매계 변수와 같은 역할을 하는 것이죠. 거기에 대한 이야기를 해보도록 하겠습니다. 그래서 이제는 전략집단의 개념을 기반으로 해서 포터가 제시했던 개념이 뭐냐면, 모빌리티 베리어라는 이동장벽이라는 개념을 제시합니다. 결국 전략집단이라는 개념이 포터의 프레임워크에 들어오게 되면 결국에는 한 산업 내에서 또 다시 한번 진입과 철수 또는 잔류를 결정하는 데 있어서 타겟이 되는 산업의 크기, 산업 전체의 정의가 달라지게 됩니다. - 그렇죠.

예를 들어서 이 그림에서 보여주고 있습니다만 산업 자체가 포터가 생활하는 데 회색의 부분이 포터가 파이플러스에서 5가지 힘에서 보여줬던 하나의 동질적인 산업뿐이라고 생각해볼 때 그 내부에 전략집단 A가 있고 전략집단 B가 있을 경우에 이 전체 회색이라는 산업을 하나의 카테고리로 해서 전략을 구성하는 것은 상당히 어려울 것이다 또는 합리적이 아닐 것이다 라는 것을 우리는 알 수 있게 됩니다. 그래서 여기에서 황색으로 표시되는 기업은 전략집단 A에 속하게 됩니다. 그러면 이 기업은 전략집단 B하고는 직접적으로 경쟁하지 않게 됩니다.

산업은 과거에 포터의 프레임원에서 생각한다면 산업 내에서 이런 노란색의 부분이 없을 때, 즉 전략집단 A와 B와 같은 그런 구분이 없을 때는 기업은 전략집단 B에 속해 있는 기업과도 역시 경쟁적 관계를 가지고 경쟁을 하고 있었을 겁니다. 하지만 전략집단이라는 개념을 도입한 다음에 우리는 이 그림을 보게 되면 결국에는 이 기업이라는 것은, 이 노란색 전략집단 A에 속해 있는 기업이라는 것은 산업 전체에 속해 있긴 하지만 전략집단 B라는 이 집단과는 직접적으로 경쟁하지 않고 별도의 전략집단 A에 속한 기업과 직접적인 경쟁을 한다는 그런 결론은 이룰 수 있습니다. 그래서 흔트의 전략집단이라는 개념은 포터의 이동장벽, 그래서 내부에서 결국 산업 내에서도 쉽게 이동할 수 없는 그런 베리어, 장벽이 존재하고 기업들이 그 장벽을 넘나들기는 쉽지 않다더라 라는 결론에 포터는 이르게 되고 이동장벽이라는 개념을 가지고 기업들이 왜 내부에서 서로 다른 이직적인 집단을, 전략적 집단을 형성하는가를 설명하는 하나의 풀로 개념으로 사용하게 됩니다.

We have a new idea of the technology and the technology. We will talk about the concept of the technology and the technology.

-뽀트의 정의와 전략의 범죄는 거시적인 이야기를 해보는 것이죠. 그래서 전략에서는 기본적으로 포터가 이야기했던 전략이라는 것은 환경에 대한 분석 그리고 기업은 환경의 제약을 받는 등 수동적인 문제이기 때문에 기본적으로 전략의 변질이라는 것은 환경을 어떻게 선택할 것인가 그리고 환경을 분석한 전제 위에서 어떻게 기업이 의사결정할 것인가 하는 것이 전략이라고 보다는 생각을 해요. 하지만 그렇게 되면 산업 간의 차별성, 외부 환경을 중시하는 포터식의 사고방식에 근거한다면 산업 간의 차별성 그리고 산업 내의 동질성이라는 하나의 결론이 주게 됩니다. 즉 산업 내의 조건은 똑같은 거죠. 그래서 큰 기업도 작은 기업도 저희 기업도 중소기업도 똑같은 환경을 맞이하고 있고 그리고 특히 산업 내 평균 이익률, 예를 들면 산업 내 수익이라는 또는 영업이익이라는 가장 기본적인 지표에 의해서 전체적인 의사결정을 해야 되는 이런 문제 또는 이런 전략에 직면하게 됩니다.

하지만 산업의 특별성 또는 전략그룹의 동질성이라는 개념을 들어가려면 어떻게 생각할 수 있냐면 산업이라는 범죄를 현미경을 들여다봤더니 결국 그 내부는 동질적인 모두가 똑같은 하나의 형태의 기업들이 존재하는 게 아니고 뭔가 기업들이 서로 간에 비슷한 전략을 구성하는 기업들이 흩어져 있더라. 그래서 비슷한 성격끼리, 비슷한 기업끼리 모여 있더라 라는 것들을 헌트가 발견을 한 것이죠. 그렇게 되면 전략그룹이라는 개념을 가지고 A라는 전략그룹과 B라는 전략그룹인 두 개는 분명히 다르구나. 이정도 포트가 초기에 이야기했던 환경 분석을 통한 산업 분석 이것과 분명히 다른 것이죠. 산업내에도 여러 가지 다른 차별화된 전략그룹이 존재한다더라 라는 것이죠. 뿐만 아니라 우리가 조금 더 들이다보면 전략은 기업 내부로 전략에 관심이 진입하는 계기가 됩니다만 전략그룹 내에서도 이질치성이 존재합니다. 각각의 전략그룹을 또 쪼갤 수도 있다는 결론이 나오게 되는 것이죠. 이 과정을 또 두드리면 그리고 우리가 핵심역량 같은 기업의 내부 환경에 대한, 내부 자원에 대한 관심으로 이동하게 될 때는 기업이 외부에 의해서 제압받는 존재라기보다도 각각의 서로 다른 특성을 가진 기업들

전략의 관심이 환경에서 기업이란 주체로 이동하게 되는 흐름을 볼 수 있습니다. 그러면 산업 분석에서 산업 단위 분석에서 개별 기업으로 이동하는 것이죠. 그래서 조금 다르게 표현한다면 거시적 관점, 매크로 관점에서 미시적 관점, 마이크로 관점으로 이동하게 된다고 볼 수 있습니다. 그래서 여기서 거시적 관점, 매크로 관점이라는 것은 큰 산업 분석을 하는 산업 전체를 하나의 동질적 대상으로 분석하는 그런 거시적 창원, 큰 환경적 범죄를 거시적 창원으로 분석할 수 있고, 미시적 관점이라는 것은 개별 개별의 기업에 대해서 관심을 가지고 그 기업들을 분석하는 이런 미시적 창원의 기업적인 차원에서의 분석, 이걸 미시적 창원이라고 다시 한번 강조할 수 있겠습니다.

그렇다면 전략집단도는 재미있는 개념이 있습니다만 전략집단이 무엇인가 이동장벽이 무엇인가 라는 것들에 대해서 설명을 했습니다. 그럼 전략집단이라는 개념을 가지고 등장하는 그림이 전략집단도. 그래서 산업 전체 또는 각각의 전략집단이 어떻게 분포해 있는가 하는 것들을 쉽게 이해할 수 있게 만든 것이 전략집단도입니다. 그래서 전략집단도라는 것은 해당 산업 내의 집단을 분류한 그림입니다. 그래서 종축과 횡축의 변수를 설정합니다. 종축의 어떤 변수를 설정하고 횡축의 어떤 변수를 설정하고 옛날의 기업을 분류합니다. 흔히 2x2의 쇠를 만들 때 쓰는 방법입니다만 가로축, 세로축에 뭔가에 이름을 붙이고 측정하는 기준을 붙이는 거죠. 기준을 붙이고 그 기준에 따라서 산업 내의 분포에 있는 기업들을 분류해보는 것이 전략집단이라고 할 수 있습니다.

산업 내의 집단별 특성을 한눈에 파악하는 게 가능합니다. 자, 구체적인 예를 보면서 생각을 해보도록 하겠습니다. 전략집단도 할인은 예시가 나옵니다만, 예를 들어서 왼쪽 같은 경우에는 운동화에 대한, 이미 우리가 아는 많은 운동화 브랜드가 있습니다만, 운동화 브랜드에 대한 전략집단도를 보여주고 있습니다. 그래서 이걸 보게 되면 하나의 축은 예를 들어서 고급과 경제성, 그러니까 고가, 적배라는 개념을 가지고 한 축을 놓고 있고, 그리고 또 하나의 축은 패션성이 강하냐, 패션적인 패션성이 강하지 않고, 일반적으로 대중적으로 무난한 제품과 특이한 패션성이 강하다는 것은 결국은 소수의 그룹의 소비자 그룹에 타겟팅해서 집중하는 이런 전략이라고 볼 수 있습니다만, 왜냐하면 패션에 대한 운동화과 패션성이 강한 거기에 대한 호불호가 분명하게 갈리기 때문에 좋아하는 사람이 있을 수도 있지만 거기에 대해서 좋아하지 않는 사람도 분명히 존재합니다. 그래서 패션성이 강하다라는 것과 무난함, 즉 대중적으로 누구나 다 선호할 수 있는 이런 제품 두 가지의 축을 놓고 생각할 수 있겠습니다. 그래서 하나의 축은 이걸 보면 하나의 좋은 가격

그리고 또 하나의 축은 패션이라는 특성, 유니크니스 이렇게 볼 수 있습니다만 범용적인 것과 특수한 차별화된 특수한 집단을 노리는 이렇게 볼 수 있습니다. 타깃이 좀 넓은 브로드한 타깃이냐 아주 좁고 아주 특정 세그멘테이션, 특성 유저를 겨냥해서 하는 제품을 주시하냐, 운동화를 주시하냐 이렇게 볼 수 있습니다. 이렇게 보면, 일어난 두 개의 축을 기준으로 보면 네 가지의 전략 집단의 셀이 나타나게 됩니다. 그래서 크게 보면 고급상도 가격이 높고 문화 난대등성을 가지고 있는 것이 아래 닿았어요. 그리고 가격이 비싸면서도 패션적인 성격이 강한 게 예를 들어 리복이나 기어 이런거죠. LA 기어 이런거고

그리고 경제적으로 가격이 싸고 대중적으로 무난하게 수용되는 제품이거나 프로스펙스, 릴카포 이런 제품을 우리는 볼 수 있겠습니다. 그래서 이걸 일반화시켜서 우리가 질렉트 때문에 반한 기업의 브랜드를 일반화시켜서 우리가 다시 한번 정리를 해보면 이걸 오른쪽처럼 표시할 수 있겠습니다. 그래서 집단 1, 2, 3, 4라는 대로 표시가 되어 있습니다만 예를 들어서 가격이 싸다 비싸다 즉 고가 저가라는 것과 패션에 대한 패션성이 강하다 약하다 이렇게 대교적으로 생각을 해보면 고가의 패션성이 그간 집단일

고가의 무난한 패션을 가지고 있는 대중적인 디자인을 가지고 있는 게 집단 4 그리고 가격이 싸면서도 패션에 집중하는 그런 형태의 전략집단이 집단 3 그리고 가격이 좀 싸고 무난한 디자인, 대중적으로 수용되어 있는 디자인을 추구하는 게 집단 2 이렇게 정리가 될 수 있다는 것입니다 여기서 우리는 전략집단에서 서로가 서로의 집단에 진입하거나 직접적으로 경쟁하지 않는다고 설명을 했습니다만 여기서 보면 예를 들어서 프로스펙스라는 브랜드가 나이키와 같은 건 아디다스와 같은 상대적으로 프로스펙스보다 다른 아디다스 같은 경우는 상당히 분명히 가격에 있어서 포지션이 높은 걸로 나타나고 있습니다만 아디다스와 직접적으로 경쟁을 하지는 않습니다 이런 점에서 볼 때 각각의 전략집단으로서 이게 과거에 있는 포터의 프레임워크에 있어서는 각각의 제품들, 르카프, 베레세, 리복, 아디다스, 나이키 이런 각각의 브랜드를 가리지 않고 모두들 신발산업에서 경쟁하고 있다 이렇게 생각했었습니다 신발산업에서 경쟁하고 있기 때문에 신발산업에서 통증 수익률을 가지고 빨리 계산을 해서 신발산업이

수입이 떨어지면, 사양산업일 경우는 빨리 시장에서 빠지나고, 산장산업일 경우는 빨리 시장에 진입하고, 이렇게 생각했던 것이죠. 하지만 우리가 전략집단을 도입해서 다시 한번 내부트리려면, 이렇게 신발산업에서 4개의 전략집단이 쪼개지나, 이런 것들을 알 수 있고, 각각의 전략집단은 서로가 자신의, 물론 전략집단 내에서는 치열한 경쟁이 이루어집니다. 하지만 그 전략집단을 벗어나서, 예를 들어서 르카프가 아디다스하고 직접적으로 경쟁하거나, 아디다스가 르카프의 영역을 바로 경쟁자로서 들어오고, 이건 별로 많이 일어나지 않는다는 것이죠. 물론,

나이키나 아리나스 같은 그런 제품들이 맘먹고 중저가 시장을 노리고 진입하는 게 불가능한 이야기는 아닙니다. 그리고 예를 들어서 우리가 소니의 가전이라든지 삼성전자의 스마트폰 같은 케이스에서도 볼 수 있습니다만 삼성전자의 스마트폰 같은 케이스도 보게 되면 예를 들면 갤럭시 S라는 고가의 브랜드를 가지고 시장을 진입했다가 이제 중가, 예를 들면 갤럭시 A라든지 중저가 쪽으로 밀고 내려온 걸 볼 수 있습니다. 그런 점에서 삼성의 갤럭시 A라는 브랜드도 중저가라는 고가에서 진입해서 시장 전체를 중저가까지 밀고 내려오는

시장과 자신의 사업 영역을 확대하는 어떻게 보면 풀라인 전략이라고 볼 수도 있겠습니다만 그런 모습을 볼 수가 있겠습니다. 하지만 그럼에도 불구하고 지금은 신발 시장을 보게 되면 고가의 브랜드가 중저가까지 밀고 들어오는 확장하거나 풀라인을 확대하는 이런 모습은 보이고 있지 않습니다. 그런 점에서 전략 집단도에서 나타나는 이런 각각의 전략 집단 간의 경쟁이라는 것은 참 재미있는 특성들 왜 서로가 서로 간에 자신의 전략 집단 내에서 경쟁하는가 하는 것들을 뚜렷하게 보여준다고 볼 수 있겠습니다. 감사합니다.

다음은 전력집단도의 2.0시 두 번째를 예를 들어서 보겠습니다. 게임 산업입니다. 게임 산업에 대한 분류는 두 축으로 분류를 해보았습니다. 하나는 역시 코스트에 대한 이슈입니다. 개발 비용에 대한 이슈로 우리가 볼 수 있습니다. 그래서 종축을 보게 되면 코스트가 높은가 낮은가 하는 걸로 판단하면서 개발 비용이 적게 되는 것, 많이 되는 것 이렇게 볼 수 있고요. 저는 횡으로 보게 되면 유저들, 게이머들이 라이트 유저나 아니면

아니면 캐주얼한 라이트 유저나 핫코어한 소위 말하는 'tockoo' 같은 유저들이죠. 이런 유저를 놓고 이걸 분류를 해보는 것들. 이걸 분류해보면 세계의 큰 카테고리의 기업은 기업으로 분류를 해봤습니다만 세계의 큰 카테고리의 대표적인 기업을 이름을 명시한 상태에서 세계의 집단 정도는 도출해낼 수 있습니다. 예를 들어서 라이트 유저를 겨냥한 상태에서 개발 비용이 많이 들지 않는 흔히 캐주얼 게임, 웹보드 게임 기반의 캐주얼 게임 이렇게도 부릅니다만

대표적으로 한 게임입니다. 한 게임 같은 경우가 지금 NHN 서비스를 하고 있습니다만 한 게임 같은 경우에 캐주얼 게임, 장기, 바둑 또는 고스트업 이런 것 개발비를 MMORPG라든지 전략 게임 이런 것과 비교를 했을 때는 거의 들지 않는다라고 볼 수 있고요. 과거에 한 게임 개발자로부터 들었던 이야기가 뭐냐면 자신들의 업무에 대한 KPI를 측정하는 데 있어서 업무 성과를 평가하는 데 있어서 게임의 질이 아니고 예를 들어서 한 달에 몇 개의 게임을 개발했느냐

많은 것을 가지고 측정했다고 이야기한 바 있었습니다. 그런 점에서 볼 때 한 게임이 개발하고 있는 캐주얼 게임이라는 것은 지극히 개발 비용이 적게 되지만 유저들조차도 특정 게임에 대한 로열티가 높지 않고 언젠지 쉽게 진입해서 쉽게 떠나갈 수 있는 이런 유저들이라고 생각할 수 있습니다. 그보다는 캐주얼 게임의 장르 들어가면 카트라이더 등등이 그렇습니다만 마비노 같은 경우도 캐주얼 게임 적성격이 강합니다만 예를 들면 그런 특이니 대표적으로 뭐 크레이지 아케이드라든지 하트라이더 같은 그런 캐주얼 게임을 보면 저는 단적으로 나타나고 있습니다만 코스트를 개발 비용을 보면 MMORPG하고 웹보드 게임 중간 정도 위치합니다.

유저 스타일은 웹보드 게임보다는 로열티가 충성도가 높지만 반대로 mmorpg보다는 충성도가 낮은 특성들을 가지고 있습니다. 그런 점에서 넥슨이 개발한 게임들과 서비스하는 게임들은 중간 정도에 위치하고 있다고 볼 수 있겠습니다. 세븐틴은 엔스토트로 대표되는 하드코어 유저를 대상으로 한 그리고 개발 비용이 많이 드는 mmorpg입니다. mmorpg 개발은 예를 들어서 과거 PC 기반일 경우는 아무리 작게 들어도 몇백억, 500억 이렇게 들었던 거고요

지금 같은 경우는 모바일 게임인 경우에도 아무리 적게 들어도 예를 들면 리니지 계열의 게임들이라면 리니지 M나는 리니지 2M 같은 게임은 적어도 몇백억이 들어가는 즉 과거의 PC 온라인 게임 정도의 개발비가 모바일 게임에도 예전히 들어가는 거고 과거 PC 온라인 게임 같은 경우는 개발비용이 정말 많이 들어갈 경우는 2천억, 3천억 이렇게 들어가는 경우가 있었습니다. 그런 점에서 볼 때 코스트 즉 개발비용도 지극히 많이 들고 유해저들 같은 경우도 예를 들면 특히 MMORPG 같은 경우는 하나의 지금은 그런 것들을

게이머들한테 고인물 이렇게도 지칭합니다만 한번 진입을 해서 플레이를 하기 시작하면 게임 내 자산이 형성되기 때문에 왜냐하면 자신이 축적한 아이템이라든지 장비 예를 들면 리니지 같은 경우에 리니지 M2M에서 집행금을 가지고 있는 유저가 게임을 이탈할 수 있는 가능성이 높지 않습니다. 왜냐하면 집행금은 말 그대로 최고의 아이템이기 때문에 그런 아이템을 가지고 있는 유저가 물론 게임을 떠날 때는 저희가 가지고 있던 아이템들을 다 처분하고 정리하고 떠나긴 합니다만 그렇게 되면 다른 새로운 게임을 할 때는

다시 제로 베이스로 시작해야 하기 때문에 다시 자신의 권력을 되찾기 위해서는 게임의 레벨을 올리기 위해서는 그만큼 많은 시간과 돈을 틀어야 합니다. 그런 점에서 게임이라는 것은 특히 MMORPG와 같은 하드코어 게임이라는 것은 지극히 선크커스트가 높은 즉 투입 비용이 높은 그런 형태의 게임이라고 생각할 수 있겠습니다. 따라서 이 세 개를 보면 한 게임으로 대표하는 NHN 캐주얼 게임으로 대표하는 NXN MMORPG로 대표하는 NCSOFT 세 개가 각각의 전략집단을 대표하고 있습니다만 한 20여 년의 게임의 역사를 볼 때 참 재미있게 볼 수 있는 게 세계의 집단은 서로서로 세계의 기업이 대표적인 것입니다만 상대의 영역에 들어가기 위해서 대단히 노력을 했다는 것입니다.

예를 들어서 넥슨 같은 경우는 MMORPG를 개발하기 위해서 정말 노력을 했고요. 즉 MC소프트의 영역에 들어가려고 노력했다는 것이죠. 반대로 NC소프트는 웹보드 게임이 결국 개발 비용은 작지만 수익성은 대단히 높습니다. 거의 때로는 웹보드 게임 같은 경우는 영업이익이 거의 90%를 넘어가는 경우도 있습니다. 그래서 그 시장을 한 게임이 지배하고 있는 것을 보고 NC소프트도 한때 고스트 포카에 진입한 적이 있었습니다. 하지만 그 결과는 참담하게 실패했었고요.

그래서 그 실패를 교훈 삼아 NHN 그 이후에는 고포류, 고스트 포카 같은 영역에 들어가지는 않습니다. 반대로 한 게임, NHN으로 대비되면 한 게임이 가만히 있었냐면 그것도 아닙니다. 한 게임도 예를 들어서 캐주얼 게임, 지금은 이미 이름도 잊혀졌습니다만 슈팅 게임 중에 캐주얼 게임이 건스타 이런 게임들도 있었습니다. 아마 지금 이 강의를 보시는 분들만 전혀 들어본 적도 없는 게임일 겁니다. 그런 게임을 안아주신 그런 캐주얼 게임을 한 게임이 캐주얼 슈팅 게임을 서비스를 했었고 실패했었고요. 그리고 또한 엔시소프트 MMORPG 영역에 한 게임이 들어가려고 게임을 개발하고 게임을 서비스한 적도 여러 번 있었습니다.

그런 점에서 볼 때 서로 서로의 영역이라는 것은 그럼에도 불구하고 세계의 카테고리, 세계의 전략집단을 대표하는 세계의 게임회사는 어느 정도 성공하지 못했습니다. 그래서 20년 이상의 역사가 지난 지금도 한 게임은 여전히 웹북 게임을 기반으로 해서 서비스를 하고 있고요. 넥스는 여전히 캐주물 게임에 강한 그런 기업이 되어 있고요. 엔시소프트는 리니지와 같은 MMORPG에 강한 그런 기업을 가지고 있습니다. 이런 점에서 볼 때는 헌트가 지적했던 전략집단의 개념을 도입해서 볼 때 왜 세계의 기업이 서로 서로 상대의 영역에 들어가기 위해서 무던히 예를 썼지만 왜 결국 성공하니 못했는가 하는 것들을 잘 설명해주는 하나의 그런 개념이라고 볼 수가 있겠습니다.

전략집단 분석에 근거하는 전략을 보게 되면 이런 게 있습니다. 세 가지 정도로 우리가 정리할 수 있습니다만 첫 번째가 신규 전략집단을 형성할 수 있다는 것입니다. 전략집단을 만들어서 가만히 보게 되면 어떠한 영역이 비어있는가를 우리는 알 수 있습니다. 예를 들면 가격이 상대적으로 고가인 고가이고 예를 들면 유니크한 유저들의 영역이 비어있다는 단순한 예의입니다만 그래서 이 랜드가 1980년대에서 1990년대에 종족과 의류시장을 창출했습니다.

우리나라에서는 당시 의류 시장에 중저가라는 개념이 있었습니다. 고가와 저가 두 개의 대립되는 시장만이 존재했습니다만 이랜드가 중저가라는 시장이 비어있다는 것을 알고 그 시장에 진입해서 새로운 의류 시장을 창출했었습니다. 투고자는 기존의 전략 집단이 아닌 다른 전략 집단으로 진입이나 이동이 가능하다는 내용입니다. 이건 물론 대단한 리스크를 수반하게 됩니다. 예를 들어서 신발에서도 그렇습니다만 예를 들어서 루카프가 또는 프로스펙스가 아디다스의 영역으로 들어가게 되면 엄청난 돈과 이력을 투입해서 정말 목숨을 걸고 경쟁을 해야 됩니다.

세 번째는 기존 전략적단의 이동 장벽을 강화하는 것입니다. 그래서 유통 채널이나 판매 능력, 제품 개별 능력을 강화하는 것입니다. 이건 이동 장벽을 강화한다는 것은 어떤 의미가 하면 다른 병력이 못 들어오게 하는 겁니다. 자신의 진지, 자신의 수용은 굳건히 지키는 대결입니다. 대표적인 오뚜기 식품의 영업 역량 등이 그렇습니다만 오뚜기 식품 같은 경우 영업 조직이 대단히 강한 것으로 알려져 있습니다. 사실입니다. 그래서 우리가 슈퍼에 가서 판촉하는 사람들을 가만히 관찰하고 그들과 대화를 해보면 두기 식품의 영업 사원들이 대단히 열정적으로 의욕적으로 공격적으로 영업활동을 하는 것을 볼 수가 있습니다.

그것은 왜냐하면 그들은 어떻게 식품의 영업사원들은 대부분 정직원입니다. 즉 정규직을 기반으로 채용을 했기 때문에 자기 회사라는 강한 애사심을 가지고 있고 그리고 거기에 비해서 다른 식품회사들의 판촉사원들을 보게 되면 정규직보다는 계약직에 사원들이 많이 있는 경우를 보면 어떤 아르바이트의 경우도 있고요. 그러면 그만큼 회사에 대한 애사심과 로열티가 떨어지게 되는 겁니다. 그렇게 된다면 어떻게 식품은 영업조직을 강력하게 구축하고 있어서 타사의 진입을 막거나 타사를 견제하는 이런 전략을 쓰고 있다고 생각할 수 있겠습니다.

오늘의 강의는 이상 마치겠습니다. 감사합니다.