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조정을 했고 이후에 추가로 조정하는 건 좀 힘들 것 같아요. 그래서 최대한 본인이 원하는 팀으로 배정을 다 했고요. 그리고 오늘 수업 끝나고 2차시 수업 끝나고 팀끼리 모여서 브랜드를 설정하고 그리고 부서별로 KPI 어떻게 설정할지 두 개씩 설정을 해서 논의를 한 다음에 이번 주 금요일까지 여기 팀 프로젝트 게시판에다가 팀으로 배정을 해뒀습니다. 여기서 팀으로 배정된 거는 각 부서별로만 되어 있는 거고 맨 위에 그 남된 학생들은 본인이 기업의 CEO로 되어 있는 학생들은 그냥 팀 배정 안 했으니까 좀 이따 수업 끝나고 팀끼리 모여서 논의를 한 다음에 여기다가 올려주세요.

수업 중에서 팀장을 뽑을 필요는 없는데 그냥 대표로 한 명이 여기다가 게시글 올리면 되니까 좀 있다가 2차 수업 끝나고 한 번 더 설명하고 논의하는 시간 가지도록 하겠습니다. 오늘은 우리가 전략을 세우는 과정에 있어서 첫 번째 시간이 구매자 시장을 세분화하고 구매 욕구를 분석하는 첫 번째 시간을 가질 건데 사실 이거는 우리 마케팅 시간을 배우는 STP 전략이랑 거의 유사하기 때문에 그거를 유통으로 가지고 와서 우리가 나중에 소매 전략을 세우고 그리고 도매 전략을 세울 때 활용하는 과정이라고 생각하면 될 것 같고 개념은 그냥 일반 마케팅에서 배우는 STP 전략이랑 거의 유사합니다.

그래서 보면은 처음에 STP 분석에 대한 조지가 간략하게 한 번 더 복습을 해보고 그 다음에 전략을 세우는 전반적인 과정에 대해서 한 번 훑어보고 그 다음에 첫 번째인 구매자 시장 세분화와 그리고 뒤에 나머지 TP와 관련되어 있는 구매자 시장을 분석하고 목표를 세우는 과정에 대해서 한 번 알아보도록 하겠습니다. 우리가 사실 지금 현재 있는 여러 가지 제품을 우리가 구매하고 그리고 시장에 판매하는 여러 제품들 과정에서 보면은 시장은 굉장히 넓은데 자원은 한정되어 있어요.

그래서 우리가 우리 제품을 판매를 할 때 어떻게 고객들에게 효과적으로 판매를 할 건지 또는 우리 제품을 좀 더 원하는 고객들에게 어떻게 타겟을 할 건지 그런 과정이 매우 중요하기 때문에 우리는 시작을 분석해서 특히나 STP 분석과 같이 우리 제품을 구매할 고객분을 명확하게 타겟팅하고 그 고객들을 대상으로 해서 우리 제품을 이미지화 시키는 게 매우 중요합니다. 그 과정이 우리가 STP 전략이고 그 이후에 우리가 유통 전략 즉, 꽃피 전략을 세울 때 제품을 어떻게 만들지 타겟을 먼저 설정을 해야 제품이든 가격이든 그리고 어떤 유통, 도매상, 소매상을 사용할 것인지 그리고 어떤 촉진 활동을 할 것인지를 정할 수 있는지

그래서 일반적으로 우리가 유통 목표를 세우고 유통 전략을 세울 때는 이 네 가지 과정을 크게 거치게 됩니다. 그래서 우리 지난 시간에 배웠던 환경 분석 중에서도 우리가 우리 과업 환경 전반에 관련되어 있는 기타, 정치 환경 이런 것도 필요하긴 하지만 특히나 3C 분석을 진행을 합니다. 그래서 우리의 고객을 전반적으로 봤을 때 큰 범위 안에서 우리의 고객은 누구고 그리고 우리 자사 분석을 하는 거예요. 내부 역량 분석을 하고 그다음에 경쟁사 분석을 한 다음에 수학 분석, 우리 내부적인 강약점이 뭔지 기회가 뭔지 위험이 뭔지 분석을 한 다음에 가장 중요한 STP 분석을 진행을 하게 됩니다.

이거는 마케팅 전략을 세우는 것도 마찬가지고 유통 전략을 세울 때도 동일하게 적용이 돼요. 그렇게 했을 때 STP 분석 한 번씩 다 공부를 했었죠. 그래서 복습을 해보면 세그멘테이션은 우리의 비즈니스 마켓플레이스가 정확하게 어딘지를 쪼개보는 거예요. 그 다음에 타겟팅에서는 우리의 핵심 고객이 누구고 우리의 잠재 고객이 누구고 우리의 충성 고객이 될 사람은 누군지를 우리가 발견하는 시장 기회를 발견하거나 또는 이 쪼개져 있는 시장 중에서 우리가 주로 타겟팅하고 주로 공략할 그 고객분을 선정하는 과정 모두가 타겟팅이라고 표현하고 그 다음에 포지셔닝 같은 경우에는 우리가 경영업 원론이나 마케팅 원론에서 배우는 포지셔닝 맵이라는 게 있어요. 근데 그 맵 안에서 우리 제품을 우리가 아무리 뭔가 타겟팅을 해도 예를 들어 볼보 자동차를 예를 들어 볼게요.

돌보 자동차가 우리는 안전함이 우리의 추구 메시지야 라고 했는데 아무리 고객들이 그걸 안전하다고 생각하지 않고 또는 사고가 났는데 사람이 많이 다친다거나 그러면 안전하다고 인지할 수가 없겠죠. 그래서 우리가 포지셔닝에서 가장 중요한 거는 남들이 어떻게 생각하는, 고객들이 어떻게 우리 제품의 이미지를 지각하고 있는지 인지하고 있는지 그 이미지를 구축하는 게 매우 중요합니다. 그래서 우리가 세그멘테이션, 타겐팅, 포지션이 또 세 가지를 거치게 되는데 마케팅에서는 STP 전략이라고 부르지만 우리가 유통에서 왔을 때는 표적 유통 전략 수립이라고 표현합니다. 그래서 첫 번째인 S에 대해서 한번 알아보면 세그멘테이션 즉 시장 세부가 라고 하면 우리의 니즈를 파악합니다.

전반적으로 우리 제품이 예를 들어서 음료회사면은 어떤 제품을 만들어야 될지 아직 확실할 수 정할 수가 없잖아요. 그렇게 했을 때 고객의 전반적인 음료에 대한 니즈가 어떤지 연령대 분석도 한번 해보고 아니면 스포츠를 좋아하는 사람 아니면 직장인을 대상으로 해서 아니면 학생들을 대상으로 해서 아니면 시험기간에 공부를 해야 되는데 카페인을 많이 섭취하고 싶은 사람 이런 식으로 분류를 합니다. 그래서 니즈 분석을 해서 시작 분석을 하는 거예요. 그렇게 했을 때 우리가 시장을 보통 음료시장이라고 한번 해볼게요. 그럴 때 음료시장에서도 굉장히 많은 파트로 나뉘겠죠. 연령대로 분석을 했을 때는 우리가 10대, 20대, 30대 이런 식으로 분류를 할 수 있을 것이고 또는 스포츠나 다른 라이프스타일을 해서

분석을 할 수도 있어요. 아니면 사회적인 역량들 아니면 소득 수준으로도 나눌 수 있을 것이고 비싼 음료, 프리미엄 음료, 가성비 음료 이런 식으로도 분류를 할 수가 있겠죠. 그래서 우리가 시장을 분류를 할 때는 보통 라이프 스타일을 기준으로 해서 분류를 합니다. 그래서 고객들의 니즈를 먼저 파악을 해서 시장을 쪼개요. 음료 시장 안에서도 저런 식으로 쪼개서 각각의 세분 시장을 분석을 하는 겁니다. 예를 들어 20대 시장에서는 음료를 어떤 식으로 소비를 하는지 어떤 음료를 선호하는지 아니면 라이프 스타일에 따라서 어떤 것을 선호하는지 또는

직업군에 따라서도 학생이냐 직장인에 따라서 다른 것이고 그런 식으로 새로운 시장을 쪼개쪼개 쪼개는 것을 우리가 시장 세문화라고 배웠습니다. 그래서 공통의 특성을 가지고 있는 여러 개의 시장을 큰 덩어리의 시장에서 쪼개보는 것 같아요. 그렇게 했을 때 방금 저기서 설명한 것처럼 인구통비학적 특성에 따라서 분류를 할 수 있고 아니면 사회경제적 소득수준, 직업 이런 식으로도 분류를 할 수 있고 친리학적 특성을 가지고 어떤 것을 선호한다 이런 식으로도 분류를 할 수 있을 것이고 지리적으로도 마찬가지 제주도에 있는 사람 아니면 지방에 있는 사람 서울권에 있는 사람 선호하는 음료 수준이 다를 거라고 생각하지는 않지만 음료 이외의 다른

상품군이냐에 따라서도 지리적 특성을 고려할 수도 있겠죠. 아니면 소비자의 행위나 1인 가구냐 2인 가구냐 다가구냐 이런 식으로 따라서도 시장을 분류할 수 있습니다. 또는 우리가 시장을 크게 분석한다라고 가정을 한번 해보면 인구통계학적이나 사회경제학이나 심리학보다는 오히려 일반 소비자를 대상으로 하느냐 기업체를 대상으로 하느냐 정부를 대상으로 하느냐에 따라서 B2C, B2B, B2G 이런 식으로 분류를 하기도 합니다.

그래서 똑같이 예를 들어 우리가 문구류를 판매한다고 가정을 했을 때도 오피스 디폭 이런 것처럼 이런 학교나 대학 구매하는 사람이나 정구를 타겟으로 할 것인지 아니면 우리는 정보를 거점으로 해서 일반 고객들한테 문구류를 판매할 것인지에 따라서 이런 식으로 시장을 분류를 할 수도 있겠죠. 그래서 우리 제품을 구매할 고객들의 특성에 따라서 큰 시장의 덩어리를 분류하는 걸 우리가 시장 세분화라고 합니다. 그래서 이런 식으로 분류를 할 수가 있겠죠.

그래서 동부 통역적 특성에 따라서 삼성 갤럭시가 Z 플립을 출시했을 때 연령대별로도 분석을 한번 해봤을 것이고 아니면 최근에 고객들은 10대, 20대는 아이폰을 선호하던데 갤럭시를 출시하기 위해서 여러가지 기능들을 넣거나 여러가지 요소들을 넣거나 아니면 여포를 펼쳐서 웹툰을 보거나 소설을 보거나 이런 고객들을 타겟팅했을 수도 있고 아니면 영상을 많이 소비하는 사람들을 타겟을 했을 수도 있겠죠. 또한 지리학적 특성에 따라서 예를들어 신라면을 다른 국가에 수출을 했을 때 그 나라에 맞춰서 상품을 새로 개발하기도 합니다.

우리나라는 신라면이 굉장히 맵고 이것도 마찬가지로 우리가 지금 인지하고 있지는 않지만 신라면의 맵기가 연도를 조금 조금씩 던져매워졌대요. 그래서 저는 예전에 진라면 매운맛을 소비했는데 최근에 신라면을 먹었더니 굉장히 맵더라고. 근데 마찬가지로 다른 국가에 갔을 때도 신라면을 똑같이 출시를 하면 사람들이 구매하지 않겠죠. 그래서 베트남이나 다른 동남권에 가면 동남아 지하에다가 출시를 한다면 사이브수나 이런 식으로도 콜라보를 해서 상품을 만든다고 합니다. 그래서 이런 식으로 우리가 시장에 진출을 할 때 분류를 하는 거죠.

그 다음에 우리가 시장을 세분화할 때 또 다른 기준 중 하나는 세분시장을 마케팅하는 전체 시장을 타겟으로 하는 마케팅도 진행을 하고 또는 틈새시장. 그 중 안에서 가장 세부적이고 예를 들어 친환경 시장이라든지 아니면 비건 식품이라든지 소비하는 사람들은 집단이 굉장히 작지만 틈새시장을 노려서 그 안에 있는 사람들을 모두 흡수하는 마케팅을 진행하기도 합니다. 또는 로컬 마케팅을 진행하거나 개인별 맞추면 마케팅을 진행하기도 하겠죠.

이런 식으로 우리가 시장을 세분하고 있습니다. 예시로 한번 보면은 세노비스 같은 경우에는 물론 여러 가지 제품이 있을 수 있지만 주로 액티브 시니어를 타겟으로 하고 있어요. 여기서 액티브 시니어랑 우리가 보통 그냥 시니어 시장이라고 표현하는 거 60대 이상을 다 시니어 시장이라고 분류를 한대요. 근데 최근에 고령화 시대고 100세에 넘게 인구가 증가하고 있죠. 그래서 그 이상 80대 이상의 인구를 우리가 액티브 시니어라고도 다시 분류를 하는데

또는 건강을 추구하는 시니어들을 액티브 시니어로도 불류로 한대요. 그래서 이 사람들을 타겟으로 해서 상품군을 쪼개는 거예요. 여성 제품, 남성 제품으로 쪼개기도 하고 연령별로 쪼개서 상품을 출시하기도 하고요. 또 다른 건강기능식품 중 하나가 다이어트 보조식품도 분류를 할 수가 있는데 이것도 마찬가지로 라디오스타나 TV 프로그램 보면 아마 PPL하는 걸 한 번씩 본 적이 있을 거예요. 여성을 타겟으로 하는 걸 이런 식으로 빨강색으로 표시를 해놓고 그리고 남성을 타겟으로 하는 음료를 파란색 도틀로 표현을 했더라고요.

그런 식으로 다이어트에 관심이 많은 2,30대 여성과 남성을 타겟으로 해서 상품을 분류하기도 하고 그 다음에 아동을 타겟으로 하는 이런 식으로 건강기능식품을 만들기도 합니다. 이것도 마찬가지로 물론 기업이 키즈를 타겟으로 하느냐 다이어트 제품을 만드느냐 아니면 시니어를 타겟으로 하느냐에 따라서 다를 수 있지만 이 기업 전체로 봤을 때는 시장을 분류를 할 때 건강기능식품을 소비하는 사람들 누가 있지 연령대별로 쪼갠 거예요.

20~30대, 시니어, 아동 이런 식으로 분류를 해서 우리가 저 상품군에서는 저런 사람, 아이들의 비타민이나 칼슘이나 건강에 관심이 많은 부모들을 타겟으로 만든 상품이라고 볼 수 있겠죠. 그 다음에 카페 프랜차이즈를 분류해도 마찬가지 우리가 고객들에게 좀 더 익숙한 맛이냐, 아니면 뭐 탄 맛이 마음에 나느냐, 아니면 뭐 힙한 브랜드이냐, 전문적인 맛이 나느냐, 하나 더 흔한 맛이 나느냐 이런 식으로 분류를 해서 우리가 시장을 쪼갤 수도 있겠죠.

그래서 스타벅스 같은 경우에도 우리나라 국내에 들어왔을 때 우리가 앞에서 3C 분석이나 수학 분석을 진행한 것처럼 국내 사람들이 뭔가 프리미엄 커피 처음 들어왔을 때는 스타벅스가 굉장히 비싼 브랜드 중 하나였어요. 그래서 비싼 브랜드 또는 프리미엄 브랜드 이미지를 가지고 와서 우리나라에서는 뭔가 공간적인 것을 마케팅을 해서 제3의 공간에 대한 마케팅을 진행을 한 적이 있었죠. 그래서 그런 것처럼 이런 식으로 우리가 기능 또는 특성을 가지고 시장을 쪼개서 분류를 해볼 수도 있습니다.

그래서 스타벅스, 메가커피, 폴바셋, 블루보틀, GS25카페 이런 식으로 분류를 해봤을 때도 타겟 고객이 굉장히 쪼개져지고 또는 추구하는 가치에 따라서도 분류가 됩니다. 공간을 추구하느냐. 최근에는 스타벅스에는 3, 40대만 간다고 10대, 20대는 스타벅스 소비 안 한다고 뉴스 기사도 났더라고요. 그런 것처럼 경험을 소비하거나 공간을 소비하는 사람은 스타벅스를 가고 가성비나 대용량을 소비하는 사람은 내가 커피 이런 식으로 추구하는 가치에 따라서도 분류를 할 수 있고 메뉴에 따라서도 분류를 할 수 있고 분위기에 따라서도 분류를 할 수 있습니다.

그래서 우리가 유통시장을 전략을 세울 때는 어떤 고객을 타겟으로 하느냐에 따라서 이런 식으로 추구하는 그 공간적인 가치 또는 입지나 또는 소비하는 분위기 공간도 우리가 다 유통이라고 해요. 입지나 그 매장 안에 디자인을 다 디자인을 하기 때문에 그래서 카페 프랜차이즈도 이런 식으로 시장을 쪼갤 수 있습니다. 연령, 라이프스타일, 러쉬. 그래서 우리가 시장 세분화를 할 때는 여러 가지 용건을 가지고 우리가 분류를 하게 되는데 크게 6가지로 용건을

첫번째, 측정 가능성. 우리가 아무리 시장이 유의미해 보이고 우리가 타겟으로 하는 시장을 하고 싶어도 그 시장을 측정할 수 없으면 우리가 타겟팅을 할 수가 없어요. 예를 들어 ESG 아니면 에코프렌드리 상품을 만들거야 라고 했는데 정확히 어떤 사람이 소비하는지 모르겠고 요즘 에코백 많이 가지고 다니고 하니까 에코프렌드리 고객들은 계속 할게 라고 했는데 정확하게 어떤 고객들이 소비하는지 또는 그 고객 구입 어느정도 규모를 형성하고 있는지 시장 자료도 없고 리서치 자료도 하나도 없어요.

우리는 그 시장에 진출할 수가 없어요. 측정이 가능하지가 않으니까. 그래서 우리가 시장 세분화를 할 때는 소매 시장이든 우리가 입지를 선정하든 모든 유통 과정에서 측정이 가능하지 않으면 특성을 분류할 수 없기 때문에 시장 세분화를 할 수가 없어요. 그래서 여기 6가지 요리 중에서 가장 중요한 게 측정 가능성입니다. 그 다음에 실체성, 규모가 있어야 돼요. 작은 규모는 당연히 안 되고 큰 규모. 비용을 들었을 때 수익이 훨씬 많이 나는 상품을 만들거나 그 시장을 타겟팅해야 됩니다.

우리가 영화 같은 것도 그렇죠. 최근에 왕산환도 마찬가지죠. 뭔가 고객들한테 타겟팅을 한 거예요. 우리는 역사에 대한 관심이 많고 또는 어떤 영화 시장 자체도 최근에 많이 위축됐었고 그래서 뭔가 관객들에게 자극한 요소가 있었겠죠. 마찬가지로 그 규모가 명확하지 않으면 영화를 출시하고 상품을 출시하고 유통 매장을 내고 아무 효과가 없어요. 그래서 사업을 영위할 수 있을 만큼의 수익성을 확보할 수 있거나 또는 규모가 매우 커야 우리는

시장 세분화를 해서 고객을 타겟팅할 수 있어요. 그 다음에 유효타당성. 이것도 마찬가지로 세문시장 간에 유의미하게 차이가 있어야 돼요. 예를 들어 우리가 20대를 타겟수를 할 건데 20세, 21세, 22세, 23세 이런 식으로 시장을 다 나눈다고 가정을 한번 해볼게요. 큰 의미가 있을까요? 20세와 21세, 23세 큰 차이가 없겠죠. 거의 동질성인 거예요. 그래서 이질성을 가지고 있지 않기 때문에 유의미한 시장을 분류할 수가 없습니다.

최근에는 19세부터 24세 25세부터 31세 이런식으로 국료체계를 거쳐요. 그래서 유효타당성이 반드시 있어야 되고 그 다음에 신뢰성, 측정 결과가 신뢰가 있어야 그 시장을 분류를 할 수가 있겠죠. 그래서 설문조사도 마찬가지고 우리 매년 출시되는 트렌드 코리아 2025, 2026 이런 책이 있어요. 거기 안에서 매년 이런 것들이 유행할 거야 아니면 이런 트렌드들이 유행한대라고 출시를 해도 일부 사람들이 그 책을 신뢰하지 않는 가장 큰 이유가 그 트렌드에 대해서 어디서 공증을 받거나 어떤 신뢰받는 어떤 설문조사를 통해서 한 적도 없거니와 그리고 타겟도 다 달라요.

거기 안에서 설문조사를 진행을 해서 최근에 대학생들이 이런 걸 선호하더라, 난시로 분류를 했다라고 가정을 하더라도 그 조사한 타겟이 2025년의 타겟과 2026년 책에 올라간 타겟이 다 달라요. 그래서 신뢰성이 있다고 보기가 다소 어렵겠죠. 그 다음에 실행 가능성도 마찬가지 세 분 시장 안에서 아무리 있어도 그냥 불명확하거나 우리가 직접적으로 닿을 수 없으면 그 시장에 우리가 타격할 수가 없습니다.

다음에 적금 가능성도 마찬가지 그래서 여섯 가지 요인을 가지고 우리가 시장 분류를 하게 됩니다 그 다음에 두 번째 stp 공간에 두 번째인 타겟팅인데 타겟팅은 아까 앞에서 저렇게 시장을 쫓기면 그 안에서 우리가 주력할 시장을 한 곳을 정하는 거예요 그래서 화살을 쏴서 그 한 곳 겨냥한다 뭐 표적이다 라고 표현을 하죠 그래서 표적 시장 선정을 하는데 표적 시장 선정을 할 때는 그 시장의 매력 또는 효과성을 가지고 우리가 검토를 합니다

경영학 언론이나 마케팅 언론에서 한 번씩 봤었죠. 4칸으로 쪼개서 1사분면은 퀘스천마크, 2사분면은 스탁, 도그 이런 식으로 표현을, 캐시카우 이런 식으로 4칸으로 표현을 하기도 했었고 또는 우리가 지휘 매킨지 매트릭스라고 해서 6칸으로 쪼개요. 아까 그거는 시장 점유율, 시장 성장률에서 캐시카우, 도그, 그 다음에 스탁 이런 식으로 분류를 하기도 하고 또는 6칸으로 쪼개요.

6칸으로 쪼개서 시장이 성장성이 있는지 그리고 점율이 있는지 매력도가 있는지 그래서 매력도와 성장률로 분석을 해서 이렇게 3칸은 우리가 레드존이라고 해서 여기는 진출을 절대 하면 안 되는 곳. 당연히 매력도도 낮고 성장률도 떨어질 수밖에 없겠죠. 그리고 여기 이렇게 3칸이 옐로우존 해서 우리가 진출을 고려할 수 있는 구역이 낫다고 표현하고 여기 이만큼이 우리가 그린존이라고 표현을 해서 진출하고 투자를 하는 것을 고려해보는 구역이라고 표현을 하는 시장군으로 우리가 분석을 하기도 합니다.

이런 식으로 매트릭스로 표현을 할 수도 있고 아니면 이런 식으로 첫 번째 게 BCG 매트릭스 두 번째 게 GE 매킹스 매트릭스 이런 식으로 매력도와 효과성 또는 전율과 성장률 이런 식으로 분류를 해서 우리가 그 시장을 공략하게 되는 거예요. 그래서 마케팅 목표 즉 유통 목표를 세울 때는 얼마나 가장 효율적이고 얼마나 가장 효과적으로 우리의 수익이나 또는 마케팅 비용을 모두 다 흡수할 수 있는 세 분 시장을 선정하는 게 매 필요하겠죠.

그래서 여기 타겟팅에서 가장 중요한 목적은 우리가 집중해야 될 주 고객군 또는 고객층을 결정하는 과정이다 라고 볼 수 있어요. 그래서 그 과정에서 아까 저 매트인스 두 가지로 사례를 우리가 방법론으로 활용을 하긴 하지만 시장의 규모가 있는지 또는 매력도가 있는지 효과가 있는지 아니면 경쟁 정도가 어떠한지 또는 우리 자사 목표와 일치하는지 아니면 우리 자사의 능력이나 자원이 확보되어 있는지. 이런 식으로 불류를 하는 거죠.

그래서 우리가 시장을 분류를 할 때는 타겟팅을 할 때 특히나 이런 식으로 집단을 그 안에서 더 쪼개요. 아까 저 음료 시장에서 쪼갠 다음에 예를 들어 우리가 연령 안에서 20대, 30대, 40대 이런 식으로 분류를 한 다음에 20, 30대를 타겟으로 할 거야 라고 정했으면 그 안에서 또 집단을 쪼개는 거예요. 1차 집단, 2차 집단, 3차 집단. 그 다음에 기타 4차 집단까지 가서 비계척, 미계척, 고객까지 포함시킵니다. 첫 번째, 1차 집단 같은 경우에는 곧 우리의 고객이 될 사람이거나 또는 다른 그

경쟁사에서 우리 고객으로 끌어올 수 있는 고객분을 우리가 1차 집단이라고 불러요. 그 다음에 2차 집단의 경우에는 의식적으로 우리 제품을 거부하는 거예요. 예를 들어 아이폰은 애플 추종자예요. 근데 아무리 갤럭시 광고를 내려봤자 사람들이 아이폰을 구매하지 갤럭시를 소비하지 않겠죠. 그런 것처럼 의식적으로 거부하기 때문에 우리가 마케팅이든 유통을 할 때 가장 실패하는 게 2차 집단의 타깃으로 하는 거예요. 의식적으로 거부하는데 우리가 굳이 타겟팅을 할 필요가 없겠죠.

그 다음에 3차 집단 또는 4차 집단까지 해서 우리가 미개척 비고객이라고 표현하는데 일반적으로 3차 집단은 잠재적으로 향후에 우리 고객이 될 수도 있는 사람들을 3차 집단으로 분류를 해보고 그 시작 안에 다운더리 안에 있는 거예요. 근데 여기 미개척 고객이란 우리의 고객이 된 적도 없고 앞으로도 될 가능성이 거의 희박한 사람들 뭐 해외인 사람들 우리가 진출을 하지 않는 이상 우리의 고객이 될 수가 없는 사람들 분을 4차 집단 또는 미개척 고객분이라고 불를도 합니다.

그래서 우리가 표적 시점을 선정한 다음에 이렇게 1차 집단에서 4차 집단까지 고객분을 분류를 해서 1차 집단은 굳이 우리가 더 타겟팅을 해서 고객으로 확보하는 노력을 마케팅을 진행을 하겠죠. 그래서 일반적으로 우리가 기업에서 마케팅을 하는 사람들은 이 집단을 구분을 했을 때도 1차 집단을 보통 타겟으로 한다고 볼 수 있습니다. 그 다음에 타겟팅을 했을 때 우리가 전략을 여러 가지를 세우게 되는데 크게 비차별화 전략, 차별화 전략, 집중화 전략 이런 식으로 구분을 합니다.

비차별화 전략 같은 경우에는 이것도 다 한 번씩 배웠을 거예요. 비차별화 전략은 전체 시장을 타겟으로 하는 거예요. 자동차 같은 경우가 마찬가지겠죠. 자동차 안에서 세당, SUV, 다른 스포츠카 이런 식으로 분류를 할 수가 있겠죠. 그것도 마찬가지로 물론 선호하는 자동차의 욕구는 다 다르겠지만 전체 시장을 그냥 타겟으로 하는 거예요. 소비자 기호를 그냥 무시하고 전체 시장 자동차를 소비하는 전체 구매자 시장을 타겟으로 해서 그 제품을 분류를 하는 거죠.

그 다음에 차별화 전략 같은 경우에는 고객의 요구를 분류를 해서 명확하게 차별을 두는 제품을 여러 개를 주시한다거나 시장을 여러 개를 타겟으로 해서 받는 걸 차별화 전략이라고 표현을 하고 그 다음에 집중화 전략은 그 중 안에서 특정 시장을 타겟으로 하는 것을 우리가 집중화 전략이라고 표현을 합니다. 근데 각각 장단점이 있어요. 첫 번째 고객의 니즈나 기호를 무시하고 전체 시장을 그냥 전체 덩어리 한 시장을 타겟으로 했을 때는 규모의 경제를 달성하거나 원가 우위를 달성할 수는 있지만 고객 만족도가 떨어지거나 또는 비용이 너무 많이 소비가 될 수 있습니다.

반대로 차별화 전략이나 집중화 전략 같은 경우에는 전문성이나 본인들이 보유하고 있는 여러 가지 기술을 활용할 수 있지만 또 이것도 마찬가지로 차별화와 집중화에서는 하이리스크가 존재해요. 만약에 특정 시장을 공략했는데 그 시장이 위축되거나 또는 망했어요. 그러면 우리는 그 시장에서 철수해야겠죠. 그래서 첫 번째 전체 시장을 타겟을 하는 경우에는 돈은 많이 드지만 망하더라도 다른 곳을 타겟팅하면 돼요. 예를 들어 그럴 리는 없겠지만 자동차를 만든다고 가정을 했을 때도 세단 시장이 많았다? SUV 시장에다가 지출하면 됩니다. 계속.

그런데 집중화 전략 같은 경우에는 우리는 자동차를 만드는데 전기 자동차만 만들 거고 그 안에서도 SUV만 만들 거야 라고 하면은 그 시장이 아예 망하거나 전기 시장이 아예 망해요. 그러면은 하이리스크가 존재하겠죠. 그래서 이런 식으로 시장 커버리지 세 가지 전략에 대해서도 우리가 타겟팅 과정에서 거치게 됩니다. 그래서 비차별화 전략 같은 경우에는 한 제품을 가지고 전체 시장을 타겟팅 한다고 해서 대표적인 예시로 코카콜라가 있습니다.

음료시장 안에서 콜라마를 가지고 우리가 타겟팅을 하고 있죠. 물론 제로 아니면 맛이 여러 가지가 있는 경우도 있긴 하지만 그래서 장점 같은 경우에는 규모의 경제를 달성할 수는 있지만 경쟁이 심화될 때는 전체 시장 안에서 하나의 제품만 가지고 있기 때문에 경쟁이 심화될 경우에는 그 시장에서 도산이 되거나 철수할 가능성이 높다. 그다음에 차별화 같은 경우에는 그 시장을 다 쪼개서 각각각각 다른 전략을 취하는 거예요.

현대자동차 같은 경우에 그리고 집중화 전략 같은 경우에는 틈새로 우리가 틈새 마케팅을 진행을 해서 전문성이나 충성도를 확보할 수 있지만 시장이 위축될 때는 굉장히 위험하다라는 그런 과정을 거치게 됩니다. 그 다음에 STP 전략인 세 번째 포지셔닝 전략에서는 우리가 그 소비자들한테 우리의 제품을 위치시켜주는 거예요. 아까처럼 포지셔닝 맵을 만들어서 이런 식으로 사사분매를 만들어 가지고 우리의 제품은 어디에 위치하는지 고객들한테 물어보는 거예요. 우리 제품은 프리미엄 제품인가요? 아무리 본인들이 주장을 해도 고객들의 인식에 박혀있는 그 위치를 인식시키는 걸 우리가 포지셔닝이라고 표현하는 거예요.

그래서 STP 전략에서 가장 어려운 게 포지션입니다. 기업에서 뭔가 기업 메시지를 만들고 아니면 우리 기업의 이미지는 이런 거예요 라고 아무리 알려봤자 고객들 이미지로 프리미엄 아니던데 아니면 가성비가 별로 안 좋던데 라고 하면 포지션이 실패한 거겠죠. 예를 들어 블루 헬리폰트 같은 경우도 마찬가지. 젠틀몬스터랑 비슷하게 상품을 만들어서 최근에 고소를 당했죠. 디자인 카피를 했는데 젠틀몬스터에서 상품 MD 소싱하는 사람이 젠틀몬스터에서 선플라스를 한 10개를 구매해서 가져간대요.

그리고 블루엘리펀트는 디자이너가 한 명도 없대요. 그리고 공장에다가 그 썩면스를 갖다 줍니다. 그리고 공장에서 그냥 그걸 똑같이 찍어서 다시 출시했던 거예요. 블루엘리펀트 로고만 박아서. 그래서 지금 소송 중이죠. 그런데 그런 것처럼 블루엘리펀트 젠틀몬스터랑 비슷한데 가성비 있는 제품이야 정도로만 타겟팅을 했다면 훨씬 이미지가 좋았을 거예요. 그런데 지금 벌써 카피 제품, 젠틀몬스터 따라한 제품 이런 식으로 이미지가 박혀있죠.

그런 것처럼 포지셔닝을 하는 것은 매우 중요합니다. 그래서 어떤 이미지로 고객들한테 접근을 할 건지를 분류하는 것이 매우 중요하겠죠. 자동차 같은 경우도 마찬가지예요. 볼보 같은 경우에는 아무리 사고가 많이 나도 대체로 운전자가 다친 경우가 많이 없었어요. 그래서 안정성이 확보된 자동차가 라는 인식이 이미 박혀있고 그리고 BMW 물론 사람들마다 다르긴 하겠지만 보편적으로는 좀 젊은 감성이고 성능이 좋은 자동차야 라고 인식을 했었었고 그리고 벤츠 같은 경우에는 클래식하고 고급스럽고 아니면 돈이 많은 회장님이 탈 것 같은 자동차야 라고 보편적으로 생각하고 있는 이미지 중 하나죠. 그래서

포지셔닝이라고 하면은 어떤 위치에서 우리 브랜드의 차별성을 위치시킬 것인지 고객들한테 각인시킬 것인지를 결정하는 걸 우리가 포지셔닝이라고 표현합니다. 우리가 이 4가지 치킨 브랜드가 있어요. 그런데 각각 가진 치킨의 브랜드가 각자 다릅니다. 첫 번째, 굽네 같은 경우에는 오븐에 부은 브랜드라고 우리가 이미 인식을 하고 있어요. 그래서 기름에 튀긴 게 아니라 오븐에 부은 거야 라고 해서 처음에 타겟팅했을 때도 조금 기름에 튀긴 것보다는 건강하게 치킨을 섭취할 수 있도록 고객들한테 자극을 시킨 거고

프라다 같은 경우에도 프라다랑 거의 유사하게 로고를 만들고 이름도 거의 유사하게 만들어집니다. 그래서 프리미엄이나 명품 브랜드라고 해서 치킨을 가져다줄때도 명품 가방 포장해서 줄 때처럼 버스트백을 담아서 가져다줍니다. 그리고 교촌치킨 같은 경우에는 간장이나 허니치킨 이런 식으로 타겟팅을 했고 후식이 두마리도 두마리 치킨 하면 가장 먼저 떠오르는 치킨이 저 브랜드죠. 이런 식으로 각각 브랜드가 가지고 있는 이미지와 키워드를 떠올릴 수 있는 이 브랜드들이 마케팅을 잘했다. 유통 전략을 잘 세웠다 라고 표현을 할 수 있습니다.

카누 같은 경우도 마찬가지 세상에서 가장 작은 카페 카누 이런 식으로 표현을 해서 광고도 이런 식으로 만들었고 여기 문이 열려서 여기 가게에서 커피를 제공하는 것처럼 하는데 말은 이렇게 썼지만 집에서 즐길 수 있는 가장 작은 카페다 라는 의미를 가지고 이 제품을 만들었대요 그래서 집에서도 카페에서 사 먹을 수 있는 그 에스프레소 퀄리티를 낼 수 있는 아메리카노다 라는 것을 타겟팅했다고 볼 수 있겠죠 그래서 집에서 맛있는 아메리카노 세상에서 가장 작은 카페 카누 이런 식으로 카피를 쓰기도 했습니다

매각 커피도 마찬가지, 매각 이름만 들어도 이미 너무 클 것 같고 대용량이고 많고 클 것 같아요. 그래서 더 크다, 더 많다는 의미를 가져서 취향의 수만큼 굉장히 가지수를 많이 두는 이름 자체서도 그렇고 광고 커피도 마찬가지. 이것도 타겟팅, 포지셔닝 마케팅을 잘한 사회라고 볼 수 있죠. 그래서 우리가 자동차를 분류를 했을 때도 이런 식으로 안전의 키워드는 어떤 브랜드?

고급이나 위상을 표현하는 건 벤츠, 혁신이나 지속 가능성을 표현하는 건 테슬라 이런 식으로 표현을 할 수 있습니다. 그래서 포지셔닝을 할 때는 어떤 키워드로 고객들 이미지로 각인시킬 것인지를 결정하는 게 매우 중요하겠죠. 그래서 포지셔닝을 할 때는 보통 제품의 속성을 가지고 분류하는 경우가 가장 많고 또는 사용 용도에 따라서 분류를 하기도 하고 또는 가격과 품질을 기반으로 해서 우리가 분류를 하고 또는 경쟁자 등이 우리는 어떤 제품이야 라고 분류라는 거죠.

여기 앞에서처럼 경쟁자, 안전을 중시했다면 우리는 운전에 즐거움을 주고 성능을 좀 더 중시할 거고 좀 더 세련된 걸 중시할 거야라고 한다든지 아니면 아예 타겟팅을 3, 40대보다 완전 중년층을 타겟으로 해서 좀 더 클래식한 자동차 라인을 뽑는다든지 속성이나 용도나 가격이나 또는 그걸 사용하는 라이프스타일 연령이나 아니면 경쟁자 품질 이런 식으로도 분류를 하고 또는 포지사닝을 할 때 저렇게 사사분면으로 쪼개서

그 특성을 나누는 거예요. 가격, 품질 이런 식으로도 할 수 있고 아니면 고급스러운, 편안한, 기능적인 이런 식으로 그 속성을 표현을 해서 포지션이 맵을 들여서 우리 제품을 위치시키는 그런 과정을 기업에서 똑같이 거치게 됩니다. 그래서 우리가 보통 포지션을 할 때는 일반적으로 NSTP 분석하는 것과 거의 유사해요. 우리의 소비자가 누군지 분석을 하고 그다음에 경쟁자가 누군지 분석을 해서 저 포지션이 맵에다가 그립니다. 편집니다.

현재 스타벅스는 여기 있고 이디안은 여기 있고 테라노산 커피는 여기 있고 그래서 우리 브랜드는 여기에 위치할 거야. 이런 식으로 위치를 시켜서 마케팅 전략을 세우겠죠. 그다음에 경쟁 우위를 선택해요. 우리 기업에서 가장 잘할 수 있고 가장 경쟁 우위, 경쟁력을 가질 수 있는 그 요인 하나에 뽑는 거죠. 메가커피 같은 경우에는 가격, 스타벅스 같은 경우에는 공간이나 맛 이런 식으로 경쟁 위를 선택을 하게 됩니다.

그 다음에 포지셔닝을 하는 거죠. 우리는 가짓수를 많이 해서 고객들한테 좀 더 많은 다양함을 추구할 것인지 프리미엄을 추구할 것인지 그런 식으로 포지셔닝을 진행을 합니다. 그 다음에 포지셔닝을 확인해요. 여기서 확인한다는 건 매출이나 고객들의 반응을 표현하는 거죠. 그랬더니 우리는 가성비를 표현하고 사람들한테 좀 더 많은 가짓수를 제공하려고 했는데 가짓수를 많이 제공하니까 맛도 없고 별로였어 라고 반응을 한다면 재포지셔닝을 해서 제품 가짓수를 쪼갠다든지 없앤다든지 이런 식으로 포지셔닝을 진행을 하겠죠.

그래서 우리가 STP 분석, 유통 전략을 세울 때 세 번째 단계인 STP 분석 과정에서 정리를 한번 해보면 S 같은 경우 세그멘테이션은 전체 큰 시장을 동일한 특성을 가진 사람들끼리 분류해서 쪼개는 것을 세그멘테이션, 타겟팅은 우리가 집중할 주 고객을 결정하는 것, 그 다음에 포지셔닝은 어떤 이미지로 접근할 건지를 메시지를 만드는 것을 우리가 포지셔닝이라고 표현을 합니다. 그래서 우리가 전체 그림으로 봤을 때 유통 전략을 세우는 첫 번째 과정에서는 우리가 구매 욕구를 분석하고 세분화하는 세그멘테이션에서의 첫 번째 과정이 필요합니다.

그 다음에 표적 구매자 시장을 선정하는 T 타겟팅이 있고 그 다음에 목표를 정립한 다음에 유통 경로를 설계하고 조정하는 과정인 P 포지셔닝 과정이 똑같다라고 표현해서 유통 전략에서는 이 세 가지 과정을 거칩니다. 그래서 이거는 똑같이 앞에서 배운 거랑 똑같으니까 뒤에서 한번 설명할 거라서 생략할 거고 그래서 우리가 앞으로 유통 전략을 배울 때는 이 과정에 대해서 배울 거예요. 첫 번째 구매 욕구를 세분화 시키고 3C 분석을 똑같이 진행을 하고 그 다음에 표적 시장 선정을 한 다음에 목표를 선정을 하고 그 다음에 경로 포지셔닝 전략.

여기 다섯 번째 과정에서는 우리가 대체로 주로 배운 소매상을 선정하고 도매상을 선정하고 소매상의 유형은 어떻게 있고 또 이것들을 선정할 때 입지는 어떠하고 상권 분석은 어떻게 하고 이런 내용에 대해서 배울 거고 마지막으로 구조를 설계하고 조정을 설계하는 이런 과정을 외치게 됩니다. 그래서 오늘은 첫 번째 단계인 구매욕구 세분화에 대해서 좀 더 배워볼 건데 우리가 구매자 시장 세분화란 아까 앞에서 STP 전략에서 S처럼 시장을 쪼개는 부분이에요.

유통에서도 똑같아요. 사람들이 어떤 제품을 구매할 건지, 제품을 어디서 구매하기를 선호하는지에 따라서 구매 욕구가 다 다른데 그거를 둘 또는 그 이상의 하위 집단으로 쪼갭니다. 똑같은 STP 전략으로. 그래서 시장이 크게 하나 있다. 음료시장, 자동차 시장, 건강기능식품 이런 식으로 시장을 딱 둔다면 그 시장 안에서 우리가 어떤 시장을 진출할 건지 세부시장으로 쪼개는 거예요.

그래서 시장의 이질성, 어떻게 다른지 요인을 분석한 다음에 비슷한 사람들끼리 이렇게 묶어보는 걸로 우리가 표적 시장 세분화 분석이라고 표현을 합니다. 그 다음에 우리가 그 시장을 쪼갰다면 집단을 나눌 수 있는 차별화 전략, 차별화를 분석해야 되고 구매 욕구도 분석해야 되고 내부적으로 능력이 다 다른지, 공급업자는 어떻게 구성되어 있는지, 내부 역량은 어떠한지, 내부 자원은 어떠한지 이런 식으로 분류를 해야겠죠.

똑같이 3C 분석을 진행을 합니다. 그래서 구매 편입과 구매 상황 그리고 구매자 이 세 가지 요인에 따라서 사람들이 우리 제품을 왜 구매하는지 그리고 언제 어떻게 어디서 구매를 하는지 그리고 이 제품을 누가 구매하는지 이렇게 세 가지 요인에 따라서 상품을 구분을 해서 구매자 시장을 분류를 합니다. 그래서 특히나 우리가 왜 구매하는지가 가장 중요하고 그리고 유통 과정을 설정하고 유통 전략을 세울 때도 이 제품을 우리 왜 구매하지? 어디서 구매하길 원하지? 이 두 가지가 가장 중요하거든요. 그래서 어떤 구매 편입을 고객들이 확보하고 싶은지 기능적인 건지 경험적인 건지 상징적인 건지 이 세 가지 요인을 우리가 분석을 해야 돼요.

그래서 기능적으로 구매를 할 때는 문제를 해결하고 편의성을 확보하는 여러 가지 요인이 있을 것이고 감각적으로는 즐거움, 재미를 추구하는 사람들, 상징적으로는 자아실현하고 또는 과시하고 싶고 소속감을 느끼고 싶어서 이런 식으로 소비를 하겠죠. 언제 소비하냐에 따라서도 편의성, 기능적 편의를 추구한다면 편의점에다가 상품을 출시하는 걸로 할 것이고 감각적 편의를 원한다면 분위기가 좋은 카페에다가 상품을 출시라고

그 다음에 상징적인 걸 원한다면 멤버십 좀 더 프리미엄으로 올려서 라운지에다가 판매를 하는 그런 과정을 거치게 됩니다. 그래서 우리가 시장을 세분화할 때 특히 유통에서 분류를 할 때는 고객이 원하는 이 구매 편익에 따라서 쪼개고 그 다음에 그 구매 요구 세 가지에 따라서 우리가 쪼갠 다음에 타겟팅을 하게 된다. 그래서 이거를 분류를 하면 분위기 추구하는 사람들, 식사에서 실용성을 추구하는 사람, 가격에 민감한 사람, 프리미엄을 추구하는 사람 이런 식으로 우리가 시장을 쪼갤 수 있습니다.

그래서 이 과정을 거쳐서 우리가 구매 욕구 차원을 분류를 한 다음에 마케팅을 설정하고 소매상을 선정하고 도매상을 선정하는 유통 전략 과정을 거치게 됩니다. 그래서 잠깐 쉬었다가 뒤에 나머지 TP 전략에 대해서 알아보겠습니다. 그리고 공지사항에 올라간 팀 프로젝트를 확인해서 쉬는 시간은 뭐예요?

두 번째로 유통 목표를 정입하고 구매자 시장을 선정하는 과정을 거치게 됩니다. 그 과정에서 우리 아까 지난 시간에 배웠던 3C 분석을 진행을 하게 되는데 유통 전략을 세울 때는 구체적으로 어떤 과정을 거치게 되는지 한번 알아볼게요. 우리가 유통 경로 관리자, 즉 우리가 학생들도 우리가 플랫폼 회사에 취업을 한다거나 아니면 일반 유통 업체에다가 취업을 한다면 아니면 일반 브랜드에 취업을 하면 유통 경로를 설계하고 관리자가 있습니다. 물론 뭐 지금

직급에 따라 다르겠지만 보통 우리 제품을 어디다가 판매할 건지를 본인들이 전략을 세우게 되는데 그때도 세분시장을 분석을 해서 우리가 3C 분석을 진행을 해야 돼요. 그래서 유통경로를 관리하고 또는 유통경로를 설계하고 즉 우리 제품을 어디다가 판매할지를 결정해야 되는 그 실무진들은 세분화 시장 중에서 우리 그 시장을 어디로 선정할 건지 타겟을 설정을 해야 되는데 그때 거치게 되는 게 우리가 3C 분석입니다. 3C 분석에는 첫 번째 고객, 두 번째 기업, 그다음에 경쟁자 이 세 개를 3C 분석이라고 정의를 내리는데 그 중에서도 그 시장이 규모가 어떠한지 그리고 규모가 성장성이 있는지 그다음에 상대적으로 경쟁력이 있는지 그리고 우리 기업이 그 사업을 할 때 그 사업을 영위할 수 있을 정도로 또는 가동할 수 있을 정도로 목표가 일치하는지 그다음에 자원을 보유하고 있는지 여기서 자원이랑 돈이 있는지와 그리고 그걸

자동할 수 있는 직원이 있는지 아니면 여러가지 생산 설비를 다 갖추고 있는지 이런 것들이 포함되어 있겠죠. 그렇게 했을 때 우리가 고객과 경쟁사, 자사 이렇게 세 개로 분석을 합니다. 그랬을 때 우리가 고객의 경우에는 우리가 여기에 진출을 했을 때 돈이 될까? 또는 이 시장에 진출을 했을 때 우리 제품이 과연 팔릴까를 분석을 해요. 그래서 여기서 고객은 우리 일반 소비자라고도 볼 수 있지만 시장 전체를 의미한다고도 볼 수 있어요.

우리가 그 시장 전체에 뛰어들었을 때 우리가 돈이 될까 또는 이 제품이 팔릴까 고민을 해보고 고객을 분석을 해야 되는 거죠. 그래서 현재 고객을 분석하기도 하고 또는 전제 고객을 분석하기도 하고 그래서 시장 규모가 큰지 우리 보통 보면은 뭐 최근에 무슨 무슨 시장, 자동차 시장, 핸드폰 시장 뭐 이런 식으로 해서 시장 규모가 어떠한지 기사가 납니다. 그렇게 했을 때 규모가 점점점 증가하는 시장 규모가 있을 것이고 또는 규모가 굉장히 작은 뭐 소규모로 한다면 몇 억 단위 아니면 몇 천만 원 단위 이러면 규모가 굉장히 작은 거고 보통 시장 규모라고 하면은 보통 몇 조원이나 최소 몇 천억 정도 될 거에요.

규모가 어떠한지 성장률은 어떠한지 그리고 지난 시간에도 수명 주기 배웠잖아요. 수명 주기에서 성숙인지 쇠퇴인지 불황인지 이런 식으로 경제 환경에 따라서도 우리가 수요를 분석할 수 있습니다. 그 다음에 경쟁사 분석을 할 때는 사람들이 경쟁사 수가 어떠하고 경쟁 강도가 어떠한지 우리가 분석을 합니다. 그래서 우리가 보통 레드오션이나 블루오션이다 이렇게 표현을 하죠. 최근에 보면은 패스트푸드나 일반 푸드시장이 굉장히 레드오션이다.

그럼에도 불구하고 장사가 잘 되고 매출이 잘 오르는 이유는 사람들이 배달도 많이 먹고 배달의 민족이 아직까지도 거의 독점하고 있고 쿠팡이츠이나 요기요 이런 것들이 있긴 하지만 대부분 우리가 소비를 많이 하니까 외식 소비를 많이 하니까 아직 그런 시장도 레드오션이지만 경쟁이 아주 치열하지만 아직까지도 살아남을 수 있는 시장으로 분류가 되기도 하죠. 그래서 그런 것처럼 동종업계 경쟁사가 어느 정도 있는지

그리고 전방 후방 우리가 유통 경로상에서 우리 앞단에 있는 소매상이 어떠하고 뒷단에 있는 공급업체는 어떠한지 그런 식으로도 우리가 경쟁사를 분석을 할 수가 있습니다. 그 다음에 자사 분석도 진행을 해야 돼요. 방금 앞에 설명한 것처럼 조직이 어떻게 형성되어 있는지 우리 팀 프로젝트 할 때처럼 유통영업부에서는 어떤 방향성을 가지고 있지 상품관리부에서는 어떤 방향성을 가지고 있지 이런 조직 내부적인 역량도 필요하고 그리고 재무적인 은혁, 돈이 있어야 투자를 하겠죠.

아니면 뭐 제품이나 서비스 그 상품을 만들 수 있는 여러가지 설비가 어떠한지 또는 조직 문화가 어떠한지 아니면 우리 기업의 시장 인지도나 평가는 어떠한지 이런 내부적인 요인들을 우리가 모두 분석을 해야 됩니다. 제가 예시를 하나 가지고 왔는데 혹시 이 뷰센 치약 본 적 있어요? 그 올리브영 가면 한 번씩 본 적이 있었을 텐데 보통 뭐 클리오가 아니고 페리오 치약 쓰거나 아니면 저는 폴게이트 지하를 쓰는데 코스트코 가서 대량으로 구매해서

근데 이 뷰센 치약이 처음에 출시가 됐을 때 굉장히 프리미엄 치약이라고 해서 굉장히 타겟팅을 잘 한 사례로 꼽혔었어요. 근데 그때 뷰센 치약이 이게 되게 작아요. 이것보다 조금 크거든요. 근데 굉장히 비쌌어요. 그리고 이렇게 박스 형태로 판매를 하거나 또는 올리브영 가면 이렇게 개별적으로 구매를 할 수 있었죠. 근데 이 제품이 고기능성 프리미엄 치약 브랜드로 처음에 타겟팅을 했었어요. 근데 그냥 단순히 패키지를 비싸게 만들거나 아니면 뭐 그냥 가격이 비싸 이렇게만 타겟팅을 한 게 아니라 온스템파마라고 치과에서 쓰는 여러 가지 설비들을 제공하는 연구소가 있어요. 기업이 있는데 그 연구소에서 만든 덴탈케어 브랜드 치약으로 처음에 출시를 한 거죠.

그래서 보통 다른 치약 같은 경우에는 불소치약, 주겸치약 이런 식으로 타겟팅 포지셔닝을 하지만 여기서는 연구소에서 만든 올라운드 덴탈케어다. 그리고 연구소에서 기술력을 가지고 국악연구소에서 만든 치약이다. 이런 식으로 기술 개발을 한 거죠. 그래서 보면 처음에는 여기 업체도 고객 분석됐을 것이고 자사 분석됐을 것이고 경쟁사 분석도 똑같이 진행을 합니다. 그래서 저도 3C 분석처럼 이렇게 시장 분석을 한번 해봤어요.

기존에 나와있는 자료이긴 하지만 가장 최근 아니긴 하지만 의약외품에 대한 생산금액이나 시장규모를 여기서 한번 파악을 해본거에요 그래서 경쟁률이 어떠한지 또는 사람들이 치약을 구매하는 요인이 어떠한지 한번 분석을 해본거에요 충치 예방이 먼저인지 그냥 단순히 청량감을 느끼는게 목적인지 아니면 육냄살 방지하거나 좋은 맛을 느끼는게 우선인지 이런식으로 요인 분석을 해서 아 사람들은 충치 예방을 하거나 아니면 뭐

시린이 예방 아니면 뭐 미백 이런식으로 요인을 분석을 할 수가 있죠. 그 다음에 경쟁사 분석을 똑같이 진행을 했대요. 그래서 보면은 우리 올리브영 가면 주로 볼 수 있는 프리미엄 치약 라인이에요. 루치펠로, 덴티스테, 마비스, 유시몰이 대표적이죠. 그래서 여기서 패키지 분석을 진행을 할 수도 있어요. 여기서는 우리가 일반적으로 쓰는 치약 패키지인데 여기 유시몰은 혹시 써본 학생들은 알겠지만 이거 굉장히 간단한 이상한 쇠 형식으로 되어 있어요

쓰다보면 이게 막 찢어져서 군데군데 막 치약 핑크색 치약이 막 튀어나오거든요. 그래서 패키지 분석을 한다거나 이런 식으로 해서 경쟁사 분석을 진행을 한 거예요. 사용하기엔 편리한지 가격은 어떠한지 프리미엄 치약인지 또는 좀 더 그 뭐죠? 틈새 시장에 있는 좀 더 깊은 고객을 타겟으로 하고 있는지 이런 식으로 분석을 진행할 수도 있다. 그 다음에 자사 분석을 진행을 했어요. 마찬가지로 그 치과에 납품하는 임플란트 제품이 가장 유명한 연구소입니다.

그래서 오스텐 파마에서 개발하는 이런 자사 기술력을 가지고 이 치약을 개발을 하게 되는 거죠. 그래서 그런 것처럼 우리가 세분 시장 분석을 할 때는 3C 분석을 진행을 하게 되는데 그 중에서도 고객 분석을 진행을 할 때는 시장이 얼마나 매력적인지를 분석을 하는 거예요. 여기서 매력도 안에는 시장의 규모, 시장의 성장률, 시장의 성장성, 그리고 최대 지불 가격. 우리가 willing to pay라고 해서 기꺼이 지불할 의사가 있는지 또는 기꺼이 지불할 금액이 있는지를 보통 분석을 합니다.

그래서 예를 들어 우리가 이런 제품을 출시를 할 건데 너희는 얼마 정도 여기에 지불을 할 거야? 라고 물어봐서 이런 매력도를 측정하기도 합니다. 그 다음에 경쟁사 분석을 진행을 할 때도 경쟁의 강도가 어떻고 경쟁사가 어느 정도 있는지 그 요소를 분석을 해서 경쟁 우위를 우리가 파악을 하고 그 다음에 적합성 분석도 진행을 해요. 기업 내부에서 가용 가능한 자원은 어느 정도 있고 그리고 현재 사업과 어느 정도의 시너지와 적합성이 있는지 이런 3C 분석을 진행을 한다고 할 수 있습니다.

첫 번째, 세분 시장의 규모와 성장성을 분석을 할 때는 우리가 고객 분석, 즉 시장 분석을 진행을 하는데 여기서는 시장의 크기와 시장의 성장률 이 두 가지를 분석을 해요. 여기서 크기라 하면 현재 잠재 시장의 기회를 발견하는 거고 성장률 같은 경우에는 미래 잠재성을 우리가 분석하는 거라고 볼 수 있어요. 그랬을 때 현재 판매량 아니면 예상 적중률, 예상 판매량, 예상 수익률 이런 것들을 분석을 해서 시장의 현재 시장의 기회나 또는 미래의 잠재의 성장성을 우리가 분석을 하는 거죠.

제품 수명주기와 마찬가지로 시장도 수명주기가 똑같아요. 도입기, 성장기, 성숙기, 세태기 이런 식으로 거치게 되는데 우리가 어느 시장 성장주기에 우리가 진입을 할 것인지를 분석을 해야겠죠. 그래서 도입기인지 성장기인지 성숙기인지도 분석을 해야 되고 또는 각각 그 기간마다 마켓 사이즈가 어떠한지 시장 규모가 어떠한지 그리고 시장 점유율은 누가 어느 정도 가지고 있는지 이런 식으로 분석을 진행을 합니다. 예를 들어 우리가 플랫폼 회사랑 출시를 할 거예요.

근데 2024년 8월쯤에 팀웨프 사태가 터졌습니다. 팀원과 유에프가 정산을 하지 못하고 도산하는 사태가 벌어졌어요. 그렇게 됐을 때 팀원과 유에프가 사라지면서 쿠팡이나 네이버가 그 점유율을 다 가져갔어요. 그랬을 때 우리가 그 점유율을 어느 정도 가지고 올 수 있는지 파일을 어느 정도 가지고 올 수 있는지를 파악을 할 수 있어야겠죠. 그래서 우리가 고객 분석과 시장 분석을 진행을 할 때는 시장의 규모와 시장의 성장률을 우리가 파악을 하게 됩니다.

그래서 시장의 규모가 어느 정도 있는지 적절한 성장성을 가지고 있는지를 구성을 해야 되는데 왜 그러하냐면 대기업 같은 경우에는 시장이 커야 진출하기가 쉬워요. 돈이 많고 투자할 수 있는 설비도 있고 투자할 수 있는 돈도 있고 그리고 돈을 많이 투자해서 더 큰 돈을 가지고 와야겠죠. 그래서 대규모 시장을 선호합니다. 자잘한 생품품 시장도 있긴 하겠지만 대부분 그 상품의 판매 시기가 많거나 아니면 규모가 크거나 또는 성장성이 큰 높은 시장을 선호해요.

그래서 소규모 시장같이 니치 시장이나 틈새 시장 같은 거는 대기업에서는 보통 하지 않습니다. 근데 반대로 충분한 재원, 자원을 가지고 있지 않은 스타트업이나 중소기업이나 또는 신생기업 같은 경우에는 이런 대규모 시장보다는 좀 작은 시장 아니면 10대, 20대와 같이 규모의 크기가 크지 않아서 시장의 규모가 작은 그런 시장을 타깃으로 해서 틈새 시장으로 공략하는 경우가 많죠. 그래서 새로 생겨가는 브랜드들이 보통

10대 20대를 타깃을 하는 경우가 많아요. 그래서 디자이너 브랜드를 우리가 딱 의류 브랜드를 분석을 해봤을 때도 우리 어르신들 또는 50대 60대가 많이 있는 제일모직이나 이런 우리가 아는 백화점 브랜드들 있죠. 그런 거는 대기업 계열사니까 대규모 시장을 선호합니다. 근데 여기서 규모라고 하면 시장의 판매 수익도 있지만 그거를 판매하고 가져가는 사람들의 소득 수준이나 또는 판매 금액이나 구매 금액도 연관이 있어요.

그런데 이렇게 충분한 재원을 가지고 있지 않은 중소기업이나 스타트업이나 예를 들어 무신사나 마떼킹 같은 경우에는 타겟을 물론 우리 브랜드의 시장을 10대, 20대, 30대를 타겟을 했을 수도 있지만 규모가 굉장히 작은 시장을 공략하게 되는 거죠. 그래서 이런 식으로 시장을 분석을 할 때는 또는 고객을 분석을 할 때는 시장의 규모와 성장성 즉 현재 시장의 기회가 어떠한지 그리고 미래 잠재 성장성이 어떠한지 그 두 가지를 분석을 합니다. 그래서 두 번째로 경쟁사 분석을 진행을 할 때는 우리 시장이 위협이 되는지 수학 분석 안에서도 우리가 기회와 위협 이런 식으로 분석을 하잖아요. 그래서 세분 시장의 매력도에 영향을 미치는 그 영향자들을 우리가 분석을 합니다.

그랬을 때 그 영향자, 위협을 끼치는 경쟁 요인자를 분석을 했을 때 이렇게 다섯 가지로 분류를 합니다. 분석을 해보면 기존 경쟁자 간의 경쟁 강도가 어떠한지 또는 경쟁 수가 어떠한지를 분석을 하고 잠재적 진입자의 위협은 어떠할지 아직 우리의 경쟁자는 아닌데 잠재적으로 우리 시장의 위협이 될 것 같은 잠재 진입자가 있을 것이다 라고 가정을 하고 그 사람들의 경쟁자도 분석을 해보고 대체되는 사람들

아니면 공급업자의 교선력이 강하다라고 표현하는 건 우리가 유통업체인데 그 상품을 공급해주거나 납품해주는 업체의 협상력이나 그 사람들의 영향력이 너무나도 큰 거예요. 그랬을 때 우리가 그걸 교선력 또는 영향력이라고 표현을 하는데 영향력이 너무 크면 그 유통 경로는 적절하지 않다고 봅니다. 그래서 보통 교선력은 그 중심에 있는 유통업체가 가지는 경우가 훨씬 많기 때문에 공급업자의 교선력이 너무 강하면 유통 경로가 성장할 수가 없어요.

그래서 교선력의 정도가 어떠한지도 우리가 분석을 해야 되고 또 경쟁 분석을 할 때 구매자의 교선력, 우리 일반 소비자들, 소비자의 협상력이 너무 강하거나 소비자의 영향력이 너무 강한 시장은 성장할 수가 없습니다. 그래서 이 두 명의 교선력 또는 영향력, 설득력이라고 표현을 하겠죠. 그래서 그런 영향력을 우리가 경쟁이 되겠다라고 표현을 해서 이 다섯 가지 요인들을 우리가 분석을 합니다. 이거는 아까 방금 설명한 거니까 나중에 이거 보고

그 다음에 우리가 기업 분석을 진행을 하는데 계속 반복해서 얘기하지만 기업 같은 경우에는 자사 목표가 일지하는지 그리고 내부 자원이 적절한지를 우리가 분석을 진행을 하는데 내부 자원이라고 하면 우리가 예를 들어 신규 시장에 진출을 해서 채널을 확장할 거야. 해외 진출을 하거나 아니면 다른 계열사를 만들거나 아니면 점포를 새로 출점할 거야. 채널을 확장한다고 가정을 한번 해볼게요. 그렇게 했을 때 목표와 똑같이 부합할 수 있어요. 채널을 확장할 수도 있고 점포를 출점하기에도 굉장히 적절한 입지라는 것을 분석을 했습니다.

하지만 성공할 수 있는 직원들을 보유하고 있지 않거나 또는 하이마트나 이런 기술과 관련된 업체 같은 경우에는 영업사원을 교육해야 했잖아요. 그런데 그런 사람들이 보유하고 있지 않아요. 또는 물적 기술적으로 우리가 자원이 없습니다. 그러면 시장에 진출할 수가 없겠죠. 그래서 내부 자원을 분석하는 것이 매우 중요하고요. 그 다음에 경쟁 우위를 얻을 수 있어서 비용보다 수익이 더 많다라고 가정을 했을 때 우리가 좀 더 성장성이 높다라고 평가를 하기 때문에 이때도 당연히 시장에 진출해야 된다라고 평가를 진행을 합니다.

그 다음에 세 번째로는 우리가 앞에서 아까 설명했던 표적시장을 선정하는 전략 세 가지를 같이 되는데 우리가 세문시장을 쪼갰어요. 그리고 그 중에서 타겟으로 할 시장을 하나 선정을 했는데 몇 개의 세문시장을 공략할 건지 예를 들어 한 5개 정도로 쪼갰는데 그 5개 중에서 5개 다 할 건지 아니면 1개 제품으로 5개 시장에 다 진출할 건지 아니면 한 곳에다가 여러 제품을 출시할 건지 이런 식으로 결정을 하게 됩니다.

그래서 우리가 몇 개의 시장을 공략할 거냐고 했을 때 큰 덩어리의 시장 전체에다가 진출하는 것, 그리고 여러 개의 시장을 복수로 진출하는 것, 그리고 그 중에 하나만 진출하는 것. 이런 식으로 분류를 해서 비차별화 전략, 차별화 전략, 집중화 전략 이런 식으로 분류를 합니다. 비차별화 전략 같은 경우에는 단일 제품으로 전체 시장에 공략하는 것. 일반적으로 일반 상품품이나 일반 공산품이 다 해당이 되겠죠. 그 다음에 차별화 전략 같은 경우에는 여러 개의 표적 시장에다가 각각 적합한 제품을 출시하는 것.

뭐 음료 시장 같은 경우에도 콜라를 가지고 제로 뭐 일반 콜라 아니면 뭐 체리맛 펩시 같은 경우에는 뭐 라인만 무슨 무슨 이렇게 분류를 하잖아요. 그런 것처럼 단일 제품을 가지고 있더라도 각각 시장에 따라서 다르게 출시하는 걸 우리가 차별화 전략이라고 표현을 합니다. 그 다음에 집중화 전략 같은 경우에는 소수의 시장 단일 시장에다가 단일 제품으로 출시하는 걸 우리가 집중화 전략이라고 표현을 할 건데 그냥 세분화 시장을 선정할 때 요 기준으로 요기 차별화 전략 차별화 전략 집중화 전략 취하고 있다 정도로 이해하면 될 것 같아요.

그래서 우리가 세부시장 분석을 하는데 표적 구매자 시장은 과연 무엇인가 라고 봤을 때 아까 앞에서 1차시 수업 마지막에 봤던 구매 편익 3가지 또는 구매 상황, 구매 요구, 언제 어디서 어떻게 구매하는지, 누가 구매하는지 그 요인에 따라서 세밀하게 파악하는 것이 매우 중요합니다. 그래서 우리가 마케팅을 할 때도 사람들이 언제 어떻게 구매하는지에 따라서 촉진 활동을 정하게 되잖아요. 유통도 마찬가지로 사람들이 어디서 어떻게 구매하는지에 따라서 업태가 분류가 되고 그 업종이 어디에 출시되느냐에 따라서 전략이 달라질 수밖에 없겠죠.

그래서 이 세 가지 전략에 따라서 우리가 유통 전략이 달라지게 됩니다. 그 다음에 표적시장별로 유통 목표를 우리가 세우게 되는데 두 가지를 세워놓아요. 효과성 목표와 효율성 목표. 말 그대로 효과성의 경우에는 내용적으로 목표를 세워놓은 거예요. 정성적으로. 그래서 고객에 있어서 서비스 수준을 높여주거나 고객 만족을 높여주기 위한 우리가 알고 있는 일반적인 정성적 목표를 세웁니다. 그래서 무조건 고객들 위해서 다 제공을 해주는 거예요.

그런데 반대로 효율성 목표의 경우에는 그야말로 기업에서 가지고 있는 효율성을 제고하기 위해서 투자 대비 수익을 더 크게 달성을 해야 한다거나 또는 비용 대비 수익을 많이 창출할 수 있는 그 재무적 수준을 채우는 걸 우리가 효율성 목표라고 표현을 합니다. 그래서 효과성 목표와 효율성 목표를 기업에서 유통 목표를 쌓이고 있는데 첫 번째 효과성 차원의 목표는 그야말로 만독도 제고를 위해서 최선을 다해서 고객한테 다 퍼주는 걸 믿고.

서비스 수준을 최고로 만들겠다고 정립하는 걸 효과성 차원의 목표라고 정의를 하고 효율성 목표의 경우에는 서비스 수준보다는 물리적 재무적 생산성, 즉 비용을 절감하면서 어느 정도 수준의 보기의 서비스 수준만 채우는 걸 우리가 효율성 목표였다고 표현을 합니다. 그 다음에 우리가 유통 목표를 세울 때도 효과성 목표를 채울 때 서비스 수준을 작성할 것인지 아니면 기업의 평판을 채울 것인지

이거는 우리가 포지션, 위상이라고도 표현을 하는데 유통 서비스 수준을 위상을 어느 정도 채울 건지 포지셔닝을 어떻게 하느냐에 따라서 유통 서비스를 차별할 수 있겠죠. 그래서 장기적 단점에서 우리가 봐야 되고 그리고 유통 서비스 포지셔닝을 할 때는 좀 더 단기적으로 우리가 쉽게 재포지셔닝을 할 수 있도록 효과성 목표를 채우는 것이 중요합니다. 그 다음에 우리가 유통 서비스 수준을 달성을 할 때 효과성 목표를 달성을 하려고 할 때는 기능적 목표, 감각적 목표, 상징적 목표 아까 앞에서 구매 편익을 구분하는 세 가지 요인과 동일합니다.

기능적 서비스 수준을 달성할 것인지 감각적 수준을 달성할 것인지 상징적 수준을 달성할 것인지 이 세 가지가 중요합니다. 그래서 우리가 서비스 수준을 달성시키고 또는 비용을 절감시켜서 효율성 목표를 달성하는 두 가지 요금에 대해서만 알고 있으면 될 것 같아요. 그래서 효과성 목표는 구매자 입구에 따라서 서비스 수준을 가장 높이고 그만큼 비용도 더 많이 들겠죠.

효율성 목표 같은 경우에는 표적 고객들을 대상으로 해서 일정 수준의 서비스 수준만 제공을 하고 얼마나 비용을 잘 삼아야 하는지에 대한 문제가 가장 중요한 요소 중 하나입니다. 그래서 유통 목표를 결정을 할 때는 효과성 목표도 중요하고 효율성 목표도 중요해요. 서비스 수준을 달성을 해서 고객 만족도를 높이는 것도 중요하고 그리고 반대로 비용을 줄여서 우리가 효율성을 달성하는 것도 중요하겠죠. 그래서 이 두 가지 모두를 고려를 하지만 양과 간 비중의 차이는 반드시 기업에서 필요로 합니다.

그래서 우리가 유통 목표를 세울 때는 첫 번째 구매 목표를 세분화시키고 그 다음에 3C 분석을 진행을 해서 시장의 규모와 성장성 그리고 경쟁력 즉 매력도 분석을 진행을 하고 그리고 가용 자원과 우리 기업에서 하고 있는 다른 신원의 차원이 어떠한지를 분석을 진행하는 과정 그 다음에 표적 시장 전략이라고 해서 차별화할 건지 여러 개 시장에 진출할 건지 전체 시장을 할 건지 그 전략을 세운 다음에 유통 목표를 정립을 합니다. 우리는 서비스 수준을 높일 건지 아니면 효율성을 높일 건지 결정을 하고 그 다음에 가장 중요한 게 경로 포지셔닝 전략 즉 일반 유통 전략을 세우는 게 가장 중요합니다.

그래서 다음 시간에는 경로 포지션인 전략, 기업에서 우리가 소매 전략을 세우고 도매 전략을 세우고 어디서 판매할지 우리가 실질적으로 전략을 세우는 그 과정에 대해서 한번 알아보고 소매상의 형태와 구조가 어떠한지를 배워보겠습니다. 우리가 팀 프로젝트 할 때 주로 세울 그리프통 전략도 노기와 관련해 있는 거예요. 그래서 오늘은 오늘 아까 배운 시장 세분화 내용에 대해서 실습 예시를 한번 볼 건데요. 아까 구매 욕구를 분석을 해서 3C 분석을 진행하고 수업 분석 진행하고 그 다음 STP, 그 다음 POP 전략을 세운다고 했었어요.

이렇게 했을 때 우리가 신발이나 의류나 화장품 여러가지 시장에 진출한다고 가정을 해봤을 때 구매 욕구를 보통 리스트업을 진행을 합니다. 우리 팀플 할 때도 똑같이 이런 식으로 구매 욕구를 리스트업을 해야 시장을 분석을 할 수가 있겠죠. 그랬을 때 고객의 입장에서 우리는 유통에 국한할 거니까 마케팅 전략이 아니니까 사람들이 어디서 구매하기를 원하는지를 한번 분석을 해봐야 돼요. 우리가 신발을 구매할 때는 신어보고 실제로 골대 한번 차보고 싶어요. 또는 러닝화를 구매할 때 트레드민 아니면 러닝머신에서 실제로 한번 뛰어보고 이 신발이 차감감이 어떠한지 한번 알아보고 싶어요. 라고 한다면 매장의 구성 전체를 경험 요소를 많이 넣어야 돼요.

이거는 화장품 같은 경우도 마찬가지로 예전에는 샘플이 나와있긴 하지만 사실 사용하기가 쉽지 않았어요. 이니스프리나 더페이스샵 이런 로드샵이 있었을 때만 해도. 근데 지금 올리브영 가면 어때요? 바로 경험할 수 있죠. 그래서 이런 식으로 고객들이 이 제품을 구매할 때 어디서 어떻게 구매하기를 원하는지 용구 분석을 하는 게 유통에서 매우 중요해요. 그래서 왜 언제 어떻게 그리고 어떤 사람들이 어떻게 지불을 해서 이 제품을 구매하는지 이런 식으로 목표 산업이나 목표 제품이나 목표 브랜드를 이런 식으로 분석을 진행을 해야 합니다.

저는 예시로 햄버거 시장을 한번 분석을 해봤는데요. 햄버거 시장의 경우에는 뭐 어떤 브랜드를 보통 선호하나요? 보통 오라인을 많이 이용하지 않나요? 뭐 KFC 정도까지. 근데 뭐 인앤아웃 버거 우리나라는 없지만 있고, 파이브 가이드 있고, 쉑쉑버거도 있고, 또 다른 여러 가지 버거 브랜드가 존재해요. 근데 이 브랜드 중 우리가 하나의 브랜드라고 가정을 했을 때 경쟁사 분석도 해야 되고, 고객 분석도 해야 되고, 기업 내부 분석도 진행을 해야 됩니다. 근데 첫 번째, 구매 욕구를 분석을 했을 때 사람들이 이 제품을 구매할 때 어떤 요소를 고려하는지 우리가 한번 분석을 해보는 겁니다.

그랬더니 버거 메뉴 맛을 중시하는 사람들은 이 브랜드를 많이 사용하더라. 그리고 메뉴 가격을 중시하는 사람들은 이 브랜드를 선호하더라. 이런 식으로 우리가 요인을 구분을 할 수가 있겠죠. 그래서 사람들이 어떤 구매 욕구군을 가지고 있느냐에 따라서 그 시장을 분류하는 거예요. 저렇게 세분 시장 분류한 것처럼 똑같이 매장 분위기를 선호하는 사람, 아니면 식사 환경을 선호하는 사람, 아니면 판매원이 친절함을 좋아하는 사람. 이런 식으로 시장을 분류를 해서 우리가 어디를 타겟으로 할 건지를 타겟 시장을 선정하는 거예요.

이렇게 했을 때 고객의 니즈를 한번 분석을 해봐서 아 매장 분위기 요인을 좀 더 선호하는 사람들은 이런 요인들을 좋아하더라. 그리고 위치 관련 요인을 좋아하는 사람들은 매장 위치를 다 알고 있거나 정보를 찾기가 편하더라. 이런 식으로 비슷한 고객 욕구 요인들을 우리가 요인화를 시키는 것이 반드시 필요하겠죠. 그래서 각각 그 추구형 또는 분위기 추구형 제품 서비스 추구형 여러가지 고객 욕구 분 분류를 한 것에 따라서 그늘의 인구학적 특성을 분류를 합니다.

그 다음에 각각의 시장을 정의를 할 수가 있겠죠. 그 다음에 3C 분석 똑같이 진행을 하고 그 다음에 시장 구조 분석, 3C 분석을 진행한 다음에 그 포지션인 맵을 만들어서 이 사람들은 어느 정도에 위치할 수 있겠다. 기능을 추구하는지, 정보를 추구하는지, 서비스를 추구하는지 이런 식으로 요인화를 시킨 다음에 그들이 어디에 위치하는지를 우리가 분석을 진행을 하고 그 다음에 실질적인 표적 시장 전략 즉 유통표적 전략을 세우게 됩니다

그래서 한 기업이라고 가정을 했을 때 우리는 쾌적한 분위기 속에서 고품질과 맛을 위주로 햄버거 맛이나 문화를 즐기는 사람들을 타깃으로 할 거야. 라고 해서 시장을 만들어서 그들의 전략을 세울 수가 있겠죠. 그래서 실체적으로 나오는 내용은 이렇게 소매 전략 수립을 만드는 것이 목표입니다. 그래서 우리 팀플 할 때도 방금 앞에서는 그냥 구매 욕구분으로 분류를 했는데 예를 들어 아까 한 조가 올리브영이다 라고 가정을 했을 때 채널 확장을 한다 라고 하면은 올리브영 올리브 배러 말고 또 추가로 더 나올 수가 있겠죠.

그런 식으로 소매 전략을 어떻게 취할 건지, 점프를 더 출점할 건지, 브랜드를 더 만들 건지, 계열사를 더 만들 건지 이런 식으로 결정을 해서 우리가 이렇게 소매 전략을 세우는 게 우리 수업의 목표입니다. 그래서 이렇게 소매 전략을 세우고 유통 전략을 세우는 과정에 대해서 앞으로 배울 거고요. 그래서 우리 지난 시간에 제가 공지한 것처럼 팀 프로젝트 관련해서 오늘 논의를 하고 저한테 얘기를 해주고 가거나 이 팀 코스에 올려주세요. 제가 팀플은 이렇게 짰고요.

혹시 김민주 학생 왔어요? 민주가 2명이에요. 그래서 제가 과 이름으로 적어놨으니까 헷갈리지 말고 나중에 혹시 과제 낼 때 있으면 자기 학과 제 이름을 하나씩 달아주세요. 제가 팁을 확인해서 1조부터 마지막 쪽까지 모여서 논의를 하면 되고요. 그리고 여기에 있는 거는 각각 부서별로 기업이 달라도 상관없어요. 어차피 부서의 방향성에 따라서 전략을 만들 거니까 다른 기업이어도 상관없습니다. 같이 모여서 상의하면 가장 좋고 너무 많고 논의하기 힘들어요라고 하면 4명씩만 모여서 각기 다른 업체에도 상관없습니다.

이렇게 하고 여기 시행으로 배정된 사람들은 나중에 각 기업별로 다를 수도 있고 바뀔 수도 있겠죠. 그랬을 때 예를 들어 대형마트라고 가정을 해볼게요. 그러면 여기 유통영업부서는 이마트를 선정했고, 소통관리부서는 예를 들어 홈플러스를 가정했다고 해볼게요. 그러면 각각 기업별로 하는 방향성이 다르겠죠. KPI도 다르고 본인들의 방향성도 다르고 구서별로의 방향성도 다를 테니까 그러면 이 사람은 각각 전략서를 가지고 분석을 해서 이게 더 적절한 것 같아요 라고 해서 본인이 배운 내용을 가지고 의견서를 작성하시면 됩니다. 네.

그래서 지금 수업 끝나고 각 조별로 모여서 논의를 한 다음에 여기 작성되어 있는 두 번째 브랜드를 선정을 하면 됩니다. B2C 같은 경우에는 무신사나 젠틀공스터, 왓댕킹 등을 가지고 왔고 여기 없는 거 해도 상관없어요. 나머지도 마찬가지. 그래서 실제 브랜드나 기업 한 곳에 선정을 하고 부서가 목표를 어디로 설정을 할 건지를 정해서 저한테 알려주면 가장 좋고 못 알려줬으면 위캠퍼스트 복식판에 올려주세요

가시면 됩니다. 자 존별로 모여서 논의하고 저한테 얘기해주고 가세요.