팀 리더십과 조직 문화 향상
2026년 10월 23일 공유
실리콘투 리더 간담회: 조직 운영과 사업 방향
개요
- 유형: 대화·토론
- 대표이사와 팀장·본부장 등 리더들이 인사평가, 경력 입사자의 적응, 소통과 협업, 리더의 역할, 회사의 사업 방향을 논의했다.
- 핵심은 자기 의견을 명확히 표현하고 신속히 응답하는 문화, 구성원을 육성해 조직 단위로 성과를 내는 리더십, 한국 제품의 해외 유통 기반 강화였다.
- 직책수당과 사내 행사는 검토 의사가 제시됐으나, 구체적인 시행안은 확정되지 않았다.
주요 주제
1. 인사평가의 절차와 기준
- 지난해에는 팀장·본부장·임원 평가 이후 대표이사와 부대표까지 참여해 직원별로 네 차례 검토했다. 평가가 완벽할 수는 없지만, 개별 직원을 충분히 살피려는 노력을 기울였다는 설명이다.
- 올해 평가는 더욱 철저하게 진행할 예정이다.
- 평가는 크게 다음 두 축으로 설명됐다.
- 정량적 성과: 매출, 프로젝트 수행, 업무 처리량, 문제 해결, 회사 기여도 등
- 정성적 요소: 태도, 소통, 협업, 동료와 조직에 미치는 영향 등
- 관리부서도 수행 업무와 해결한 문제, 프로젝트 기여, 소통 방식 등을 구체적으로 확인하면 평가할 수 있다는 관점이다.
- 정량·정성 평가를 절반씩 반영하는 일반적인 사례가 언급됐으나, 회사의 확정된 배점으로 제시되지는 않았다.
- 정성평가에서는 개인의 태도가 주변 구성원의 사기와 행동에 미치는 파급효과를 중요하게 본다.
2. 경력 입사자의 적응과 기대 역할
- 외부에서 팀장이나 고경력자로 입사한 경우, 조직에 적응해야 하는 부담과 조기에 성과를 내야 한다는 기대가 동시에 존재한다.
- 경력자의 가치는 축적된 경험을 바탕으로 판단과 실행에 빠르게 기여하는 것에 있다는 설명이다.
- 조직의 분위기만 살피며 의사표현을 미루기보다, 입사 초기부터 자신의 판단을 제시하는 방식이 권장됐다.
- “전 직장에서는 이렇게 했다”는 비교보다 **“저는 이렇게 진행하는 것이 맞다고 생각합니다”**라고 말한다.
- 기존 구성원의 의견과 현 조직의 특성을 반영해 조율한다.
- 판단이 잘못됐다면 인정하고 수정한다.
- 경력자의 적정 적응 기간에 대한 질문은 있었지만, 명확한 공통 기준은 제시되지 않았다.
3. 소통·협업·신뢰의 기본
소통은 “나는 이렇게 생각합니다”라고 명확히 말하고, 상대방의 의견에 분명하게 응답하는 데서 시작한다.
- 서로의 반응을 지나치게 의식해 의견을 숨기면 의사결정과 협업에 불필요한 시간이 소요된다.
- 의견이 다르면 차이를 명시해야 조율과 절충이 가능하다.
- 요청에 답하지 않거나 장기간 미루는 행동은 업무를 지연시키고 신뢰를 떨어뜨린다.
- 대표이사는 개인적으로 질문에 5분 이내에 답하는 원칙을 실천하고 있다고 설명했다.
- 가능한 경우 경험을 바탕으로 빠르게 판단한다.
- 즉시 결정하기 어렵다면 추가 검토가 필요하다는 점을 명확히 알린다.
- 이후 판단이 달라지면 정정한다.
- 법률·전문 분야처럼 별도 확인이 필요한 사안은 조사와 검토가 필요하다고 구분했다.
- 신속한 응답은 업무 적체를 줄이고 판단력을 훈련하며, 상대방에게 예측 가능한 협업 경험을 제공한다는 관점이다.
- 다만 대표이사의 개인 원칙이 전사 공식 규정으로 확정된 것은 아니다.
4. 팀장·본부장의 역할과 구성원 육성
- 조직이 커지면 업무 분담뿐 아니라 소통 경로와 조정 비용도 늘어난다. 따라서 개인의 능력만이 아니라 조직이 유기적으로 작동하도록 만드는 역량이 중요해진다.
- 리더의 핵심 역할은 다음과 같이 정리됐다.
- 방향과 업무를 명확히 제시한다.
- 구성원이 수행할 수 있도록 구체적으로 가르친다.
- 지시한 내용의 이행 여부를 점검한다.
- 수행 방법을 배우지 못한 구성원에게 일을 맡긴 뒤 결과만 비판하는 것은 적절한 지시가 아니다.
- “내가 하는 것이 빠르다”며 리더가 모든 업무를 떠안으면 리더는 과중해지고, 팀원은 성장하거나 기여할 기회를 잃는다.
- 일을 할 줄 아는 것과 잘하는 것은 다르다. 경력자 채용만으로 성과가 보장되지 않으며, 리더가 교육과 피드백에 시간과 에너지를 투자해야 한다.
5. 회사의 사업 방향
- 큰 방향은 검증된 한국 제품을 해외에 판매하는 유통 기반을 더욱 견고하게 만드는 것이다.
- 한국 제품에 대한 세계적 관심이 일시적 유행에 그치지 않도록, 유통사로서 지속 가능한 성장 기반을 구축하려는 취지다.
- 주요 과제는 다음과 같다.
- 유통 채널·물류·해외 네트워크 강화
- 판매·마케팅·물류 등 보유 플랫폼의 유기적 연결
- 뷰티를 넘어선 상품군 확대
- 회사가 취급할 역량이 있는 제품에 대한 철저한 검증
- 국가별 진출·철수, 매장 수, 창고 운영 등은 시장 상황에 따라 바뀔 수 있는 전술이며, 한국 제품의 유통 채널과 취급 품목을 확장한다는 큰 전략과 구분했다.
- 유통업은 판매뿐 아니라 매입·물류·시스템·정산이 함께 작동해야 한다. 매출 성장만이 아니라 실제 이익을 내는 구조가 중요하다는 점도 강조됐다.
6. 시장 변화와 거래 관계
- 시장의 상승·하락에 따라 브랜드사와 유통사의 협상력은 달라질 수 있다.
- 사업에서는 현재 자사의 경쟁적 위치와 협상력을 판단하고, 그에 맞춰 조건과 대응 방식을 조정해야 한다.
- 경쟁사와 협력사의 관계도 고정돼 있지 않으므로, 현재의 거래 관계를 유지하는 방법과 향후 협력 가능성을 함께 고려할 필요가 있다.
- 단기적인 우열에 감정적으로 대응하기보다 시장 변화에 대비한 시나리오를 검토하는 습관이 권장됐다.
의견과 관점
구성원들이 제기한 의견
- 정성평가가 중요하다면 회사가 원하는 인재상과 전체 방향을 더 명확히 공유할 필요가 있다.
- 바람직한 인재의 요소로 협업, 소통, 신뢰, 기한 준수가 제안됐다.
- 조직이 성장할수록 팀장·본부장·팀원의 역할을 구분하고, 문제를 조직 단위로 해결하는 체계가 필요하다.
- 사내 행사와 교류는 부서 간 연결, 동기부여, 회사에 대한 좋은 기억을 만드는 데 도움이 될 수 있다.
대표이사의 관점
- 인재상에서 특히 중요한 것은 자기 의견을 명확히 표현하고 상대방에게 신속히 답하는 태도다.
- 리더는 구성원 대신 모든 일을 하는 사람이 아니라, 구성원이 일을 잘할 수 있도록 가르치고 조직을 움직이는 사람이어야 한다.
- 회식은 강제할 사안이 아니며 개인의 선택 영역이다. 다만 서로 잘 모르는 상태에서 협업하려면 적어도 업무상 의견과 응답은 명확해야 한다.
- 행사와 교류의 가치는 인정하지만, 준비자의 부담과 참석의 자발성을 함께 고려해야 한다.
질의응답
직책수당 지급 계획이 있는가?
- 검토 의사는 있으나 구체적인 계획은 미확정이다.
- 기존에도 같은 직급이라면 팀장 등 직책 보유자의 연봉을 상대적으로 높게 책정해 왔다는 설명이 있었다.
- 별도 수당을 도입하면 직책 해제 시 보수가 줄어들 수 있어, 연봉 반영 방식과 수당 방식 중 무엇이 더 적절한지 검토가 필요하다.
회사가 지향하는 최종 모습은 무엇인가?
- 다양한 한국 제품을 검증해 해외로 유통하는 견고한 채널과 플랫폼 체계를 만드는 것이다.
- 개별 국가나 상품에 대한 실행 방식은 달라질 수 있지만, 유통 기반 강화와 품목 확장이라는 큰 방향은 유지한다.
송년회나 사내 교류 행사를 다시 열 수 있는가?
- 약 350명 규모의 전사 행사는 장소·예산·준비 부담이 크다는 현실적인 문제가 제기됐다.
- 팀·그룹별 행사, 동아리 활동, 공연 등 자발적 교류 방식이 대안으로 논의됐다.
- 대표이사는 행사 운영 방법을 검토하겠다고 답했으며, 구체적인 일정과 형식은 정해지지 않았다.
- 대표이사와 저녁 자리를 원하는 팀은 연락하면 일정 조율을 시도할 수 있다는 안내가 있었다.