경영전략 15주차

반갑습니다. 위 정현 교수입니다. 오늘은 전략론 중에서 혁신 전략에 대해서 강의를 해보도록 하겠습니다. 어떻게 혁신이 될 것인가? 사실 이런 기재는 수상스럽게 지금뿐만이 아니고 이미 한국에서도 10여 년 전부터 계속 사회적인 화두가 되었으며 되고 있는 그런 기재입니다. 뿐만 아니라 글로벌 국가, 글로벌 강국, 글로벌 선진국, 글로벌 후진국을 막론하고 혁신에 대해서 국가의 주요한 정책 아젠다로 삼고 있지 않은 국가는 거의 존재하지 않는다고 볼 수 있습니다.

사회를 어떻게 바꿀 것인가, 산업을 어떻게 혁신할 것인가 하는 주제에 대해서 끊임없이 고민하고 방법을 지금도 모색하고 있습니다. 한국도 지금 현재는 혁신에 대한 대단히 중요한 단계에 와 있습니다. 그러면 이렇게 이야기할 수 있습니다. 어떻게 혁신을 할 것인가 하는 문제, How to의 이슈에 갈 수밖에 없는 것이죠. 그런데 혁신의 주체에 대한 논의가 있습니다. 누가 도대체 혁신은 중요하다는 건 알겠는데 그러면 누가 혁신을 할 것인가 라는 과제가 있는 것이죠. 그래서

예를 들면 혁신에 대해서 혁신의 주체, 혁신을 이끌고 가는 간, 주동력은 개인이다 라고 하는 그런 이야기들이 많이 있습니다. 주로 리더십, 리더에 대한 이야기들, 리더에 대한 연구들이 주로 그런 것들입니다. 개인을 넘어서 팀 단위의 혁신을 하는 경우가 많이 있습니다. 기업들이 새로운 혁신적 제품을, 혁신적 산업을 일으킬 때 많이 쓰는 방식이 팀을 중심으로 해서 새로운 산업을 만들거나 새로운 제품을 만드는 경우가 많이 있습니다. 팀을 안고 있는 게 기업이죠. 특히 기업이 혁신의 주체가 될 때는 스타트업이라든지 벤처가 혁신의 주체가 되는 경우가 많이 있습니다.

세 개의 IT 기업의 많은 기업들이 실리콘밸리에 본사를 두고 있습니다. 그리고 실제로 실리콘밸리에서 창업을 합니다. 예를 들어서 아프리카의 개발도상부에서는 왜 이런 혁신적 기업이 등장하지 않는 것인가. 또 하나 중요하게 역할을 하고 있는 부분이 바로 클러스터의 이야기입니다. 그래서 개별 기업이 혁신을 일으키기 위해서는 개별 기업이 동지를 틀고 있는 클러스터 또는 서로 한 기업이 아니고 여러 기업들이 같이 상호작용을 하면서 결국에는 혁신을 끌고 나가고 혁신을 만들어내고 그 혁신 기업들이 한 개의 기업만이 아니고 여러 개의 기업이 우호수축순처럼 동시탑 발동으로 튀어나오는 이런 형태의 토양 구조를 만들 수 없을까라는 걸 고민해서 결국에는 연구를 하고 있는 분야가 클러스터. 그러면 어떤 지역은 클러스터를 만들고 어떤 국가는 클러스터를 만들 수 없는 이유는 뭘까라는 그런 뜻이 나옵니다. 그래서 어떤 하나의 클러스터를 넣어서 어떤 국가는 혁신을 잘하는 구조가 뭘까라는 연구하는 분야도 있습니다. 국가혁신 시스템입니다.

그래서 하나의 일국을 하나의 혁신을 할 수 있는 하나의 국가를 클러스터처럼 보는 것이죠. 국가의 제도라든지 예를 들면 중요한 제도가 특허제도 이런 게 있습니다. 지역에서 한 기업에서 탄생한 어떤 혁신이라는 게 국가가 전체적으로 파생, 파급된가, 전파된가 하는 전파에 대한 확산에 대한 이론들이 있다면 어떻게 혁신을 할 것인가, 누가 혁신의 주체가 될 것인가 하는 논의라는 것은 개인에서부터 팀, 기업, 클러스터, 국가라는 각각의 단계는 개인이 제일 아래 초보적인 출발점 단계이고 국가라는 것은 가장 높은 단계이고 가장 큰 규모이죠. 그런데 각각의 부분들이 서로 융합되면서 서로 신뢰들을 만들어갈 때 혁신은 보다 잘 될 거라고 우리는 쉽게 생각할 수 있습니다. 그런데 우리가 특히 기업 조직에 대해서 기업이 어떻게 혁신을 할 것인가 하는 것들이 사실은 유문 속에서 중요한 설명의 포인트입니다.

기업 조직 내에서 특히 기업 내에서 혁신을 기술 개발하기 위해서는 어떻게 할 것인가 하는 이슈가 있습니다. 기업 내에서 CEO가 또는 창업자가 우리가 혁신을 잘하기 위해서 정말 열심히 해봅시다 라고 한다고 혁신이 잘 되는 건 아닙니다. 동기를 끌어올리는 것, 즉 사람들이 서로 잘할 수 있도록 동기를 북돋고 사기를 끌어올리는 것과 혁신할 수 있는 기업 구조, 혁신할 수 있는 조직 설계, 혁신할 수 있는 보상, 혁신할 수 있는 팀을 설계하고 이런 건 전혀 다른 이야기입니다. 혁신할 수 있는 구조, 혁신할 수 있는 체계, 이걸 갖춰야 하는 게 중요합니다.

그런 점에서 기술과 혁신적인 제품과 혁신적인 기술과 기업과의 관계에 있어서 특히 어떤 기업이 어떤 유형의 혁신을 잘하는 것에 대한 연구들이 많이 있습니다. 기술과 조직의 정합성 이렇게 표현합니다. 우리가 남녀 사이에도 친구들 사이에도 서로 특히 남녀 사이에서는 궁합이라고 이야기를 합니다만 남성과 여성이 서로가 궁합이라는 게 사주 이런 걸 떠나서 서로가 잘 맞는 그런 경우가 있고요. 남성과 여성이 서로의 성격이라든지 서로의 취향이 잘 맞는 대로 서로가 보완적인 경우가 있고 서로가 밀어내는, 서로가 대립하는 이런 관계가 있습니다. 친구 관계도, 손후배 관계도 마찬가지죠. 그런 원리를 우리가 기술과 조직의 관계에서, 기업과 기술의 관계에서 적용할 수 있다는 것입니다. 그래서 그걸 간단히 정리해보면 이런 것이죠. 기술과 A와 B하고 서로 다른 형태의 기술이 있다고 할 때 A라는 것은 기업 조직 중에서 피라미 구조 같은 위계적인 구조

예를 들어서 서장부터 밑에 제일 맑은 지구까지의 위기적인 구조 속에서 이게 잘 맞다고 이야기를 할 수가 있고요. 반대로 또 다른 기술의 비이라는 특정한 기술 같은 경우는 유연한 조직은 스타트업이라든지 예를 들어서 벤처 이런 유연한 조직이 훨씬 더 잘 맞다고 이런 쪽으로 이야기할 수 있고 실제로 그런 연구들을 굉장히 많이 씁니다. 또는 반대로 이야기하면 특정 기술의 유형이 있을 때 특정의 혁신이 있을 때 그 혁신을 잘 할 수 있는 기업의 패턴이 있다, 기업의 스타일과 방식이 있다 이렇게 이해하면 좀 쉬울 것 같습니다. A라는 기술에 맞는 그런 형태의 기업 조직, B라는 새로운 기술에 맞는 그런 조직이라든지 그 조직의 구조, 조직의 자원 이런 것들이 있다고 할 수 있을 것입니다. 기술에 쉽게 우리가 정리를 한다면 기술의 유연에 따라서 대응하는 조직의 구조, 조직의 패턴, 조직의 스타일이 다르다 이렇게 이야기할 수가 있겠습니다. 자, 그럼 이제 구체적으로 예를 한번 생각을 해보겠습니다. 삼성년자에 우리가 스마트폰을 보고 있습니다만 대략 우리가 스마트폰이라는 그 제품이라는 건 머릿속에

이미지가 있는 것이고 개발하는 대기 방식, 그러니까 스마트폰이라는 건 이미 형성된 구조가 있고 기능이 있기 때문에 스마트폰 가지고 예를 들어서 못을 받거나 망치되시나 이런 사람도 없습니다. 그런데 스마트폰은 철저하게 커뮤니케이션하기 위한 도구, 이런 도구로서 이미 그 기능과 설계가 다 알려져 있습니다. 기업들도 다 알고 있습니다. 즉, 하나의 전형적인 형태라는 게 다 알고 있는 거죠. 정형화된 하나의 형태를 그리고 제품의 변화가 현재는 일어나지 않고 있는 이런 형태의 제품을 개발할 때는 노동의 분업과 어떤 유계적 조직의 개발이 타당하다, 적합하다라고 이야기할 수 있습니다. 자신이 맡은 분야의 부품을 개발하기 위해서 또는 그 부분을 최적화하기 위해서 노력한다는 것입니다. 그래서 예를 들면 디스플레이를 담당하는 팀이 배터리를 하는 부분에 간섭하지 않고 거기에 대해서 의결을 말하지 않습니다. 예를 들면 서로가 협의는 하죠. 예를 들면 배터리 용량이 디스플레이를, 예를 들면 화면을 밝게 했을 경우에 얼마만큼 배터리 수모가 빨라지는가 이런 건 논의하지만 그 배터리에 관련된 권한이라든지 배터리 개발은 철저하게 배터리를 담당하는 부서와 같은 그 기업에 맡겨져 있습니다.

이런 데서 각각의 부품을 개발하고 그걸 조립하는 것은 모든 부분이 분화되어 있습니다. 자 반대로 구글 글라스를 한번 봅시다. 사진에 나와 있는 게 구글 글라스입니다만. 지금 구글 글라스는 이런 형태의 1세대입니다만 1세대 구글 글라스는 현재는 시중에 출시되어 있지 않습니다. 대략 출시되어 있지 않다는 것은 대략 실패했다고 볼 수도 있습니다. 근데 구글 글라스가 어떻게 어떤 기능을 가지고 있지? 예를 들면 구글 글라스가 AR 기능을 가지고 있어서 뭔가를 글라스의 렌즈에서 뭔가 렌즈로 사물을 보게 되면 거기에 사물과 렌즈의 가상이 결합될 것이다. 부쳐질 것이다. 이건 알 수가 있습니다. 자 그런데 구글 글라스가 뭘 할까요? 라는 질문이 나오게 되면 그건 아무도 알 수 없습니다. 구글 글라스를 소비자들이 써본 적이 있기 때문에 소비자들도 뭘 하지? 잘 모릅니다.

- 감사합니다.

구글 글라스하고 뭘 할까요? 라는 질문이 나오면 아무도 알 수 없습니다. 구글 글라스는 소비자들이 써본 적이 있기 때문에 소비자들도 뭘 하지? 그걸 모릅니다. 개발팀이 끊임없이 논의를 하지만 그건 알 수 없습니다. 구글 글라스는 개발에 참여하는 사람들도 사실은 그 개명을 정확하게 잡기 어려워요. 그래서 제품의 섭취성에 대해서 모를 때, 모름 하나의 전쟁성의 기회입니다. 되게 혁신적인 제품일 경우에 그런 경우가 많이 있습니다. 자, 그런 경우에 예를 들면 이런 거죠. 우리는 앞에서 스마트폰 같은 경우에 되게 기능과 부품 역할들을 다 알고 있다고 했습니다. 그런데 구글 글라스 같은 경우는 예를 들면 디스플레이를 어떻게 할 것이냐.

디스플레이가 안경 형태로 있습니다만, 안경 형태의 디스플레이를 한쪽으로 나눌 것인가, 양쪽으로 나눌 것인가 라는 부분이 있는 거죠. 디스플레이라고 하면 안경 아래의 크기를 어느 정도 크기로 할 것인가, 이것도 정해져 있지 않습니다. 또는 거기에 GPS 기능을 넣을 것인가, 아니면 배터리는 어디에 할 것인가, 여기 있는 구글 블레스 같은 경우는 배터리가 안경의 태 주변에 배터리가 지금 들어있습니다만, 배터리의 크기를, 배터리의 용량을, 예를 들면 휴대폰 정도의 무게와 배터리를 안경에, 코와 귀에 걸치는 안경에 배터리의 무게를 감당하게 할 수 있는 거죠. 왜냐하면 코가 심하게 눌리기 때문에. 예를 들면 배터리가 작아지면 전체적으로 CPU 성능을 떨어뜨려야 되고, 메모리도 작아져야 됩니다. 하지만 그렇게 되면 구글 글라스라는 글라스의 성능이 전체적으로 약화되는 거죠. 그럼 이런 경우는 뭐냐면, 각각의 팀원들이 모여서 배터리를 담당하는 팀원이라든지, CPU를 담당하는 팀원이 각각의 팀원들이 모두 모여서 계속 논의를 반복해야 됩니다. 예를 들면 제품의 속성이 결정되지 않았다고 했는데, 예를 들면 구글 글라스 어디에 쓰지? 사진 찍는 거 정도는 대충 합니다. 직필성 기능을 추가해야 되나? 예를 들면 그런 기능들이 하나 들어올 때마다 부품들 전부

바퀴압니다. 흔들립니다. 예를 들면 하나하나 기능이 추가될 때 특히 통신 기능이 추가되면 배터리 용량이 늘어나야 됩니다. 배터리 용량을 늘리지 못하겠다. 예를 들면 안경이 무거워진다는 반론에 부딪히면 결국에는 그 기능을 잘라내야 되는 거죠. 이런 과정이라는 것은 개발에 참여하고 있는 모든 사람들이 끊임없이 같은 공간에서 논의하면서 토론하고 그러면서 서로 간에 조정을 해야 됩니다. 그런 점에서 구글 글라스와 같은 혁신적인 제품은 유연한 조직 구조로서 흔히 팀제라고 부릅니다만 스타트업이 체폐하고 있는 팀과 같이 유연한 구조 조직 속에서 또는 하나의 TF 전체라는 유연한 조직 속에서 조금 개발해야 된다는 걸 쉽게 알 수 있습니다. 그렇게 생각하면 앞에서 우리가 삼성의 스마트폰 개발과 구글 글라스 개발 두 개를 대비해서 우리가 이야기를 해봤을 때 생각을 해봤습니다만 정리해보면 이렇습니다. 삼성의 스마트폰처럼 제품의 속성들이 이미 알고 있고 결정되어 있는 경우는 위계적 구조 또는 분업에 기반한 위계적 구조 구글 글라스처럼 어떤 제품 속성이 정확하게 알려져 있지 않고 그리고 그걸 스스로 조정해야 될 때 그때는 어떤 유연한 조직 구조 팀과 같은 유연한 조직에서 개발하는 게 맞다. 제품의 성적 특성에 따라서 개발 조직이란

전혀 다른 건 생산 조직은 달라야 된다는 것들을 결론적으로 이야기할 수가 있습니다. 그래서 우리는 정리하면 이렇게 이야기할 수 있습니다. 우리 조직 구조는 개발할 제품의 특성이 따로 달라진다는 걸 알 수 있습니다. 그런 점에서 우리가 참고적으로 예를 들면 네이버의 셀 조직이라는 게 몇 년에 나와서 네이버의 혁신적인 하나의 사례처럼 많이 논의가 된 바 있습니다만 네이버의 셀 조직 같은 경우는 유기적 구조 예를 들면 과거에 CEO가 있고 본부, 센터, 실, 팀 이런 어떤 여러 형태의 단계를 거친 유기적 구조를 CEO를 중심으로 해서 각각의 센터라든지 팀들이 커뮤니케이션하는 이런 구조로 바꾸려고 시도를 했었던 하나의 사례입니다.

이런 기본적인 네이버의 시도는 혁신적 제품이 끊임없이 나와줘야 되는데 잘 안 나오고 있다는 반성하에서 보다 유연한 팀들이 서로 유기적으로 CEO하고 커뮤니케이션 구조를 바꾸겠다고 이야기를 해서 결국에는 이런 시도를 해봤습니다만 이런 것들이 실제로 이런 조직구조, CEO를 중심으로 CEO가 팀장 같은 기능을 하는 거죠. 각각의 팀들은 팀원 정도의 기능을 하는 거고요. 끊임없이 팀장과 팀원이 커뮤니케이션하는 이런 구조입니다만 사실은 이런 구조를 유연한 조직구조라고 보기는 좀 어렵습니다. 그런 점에서는 네이버가 이야기하는 이런 구조, 셀 조직구조는 실제로 제품을 개발하기 위한 한나라 제품 단위에서의 논의 또는 조직구조하고 실제로 기업 전체의 논의 구조를 혼동한 그런 계획을 보입니다.

검색처럼 안정화된 제품이 있고 예를 들어서 제품처럼 신속하게 대응해야 할 두 개가 복합적으로 혼재되어 있는 상태에서 이 전체를 스타트업처럼 유연한 구조로 간다는 것은 전혀 기술과 조직의 정합성이나 개념을 이해하고 있지 못한다는 것을 의미합니다. 그런 점에서 제품의 특성과 조직의 특성 두 개를 정확하게 이해하고 두 개를 어떻게 매칭시킬 것인가를 고민하는 게 적합하다고 볼 수 있습니다. 그래서 이렇게 되면 기업은 이해할 필요가 있는 것이죠. 특히 중요하게 이해해야겠다는 게 뭐냐면 어떻게 기술 환경에 적응해야 되는가 첫 번째 기억이 이해해야 될 중요한 포인트입니다. 예를 들면 기술 환경은 끊임없이 변화를 하게 됩니다. 예를 들면 게임으로 우리가 비유를 하자면 과거에 PC 게임이라는 게 있었습니다. 네트워크에 연결되지 않은 PC 게임이라는 게 있었죠. 그 다음에 콘솔 게임이라는 게 나왔고요.

PC 게임은 미국이 강자였고 콘솔 게임은 일본이 강자였고요. 지금도 강자입니다. 한국이 세계적인 경쟁력을 가지고 있었던, 지금도 가지고 있는 온라인 게임이라는 게 있습니다. PC기반에. 그래서 네트워크로 연결되는 하나의 형태죠. 그래서 PC 게임하고 콘솔은 서로가 다른 어떤 역량을 필요해요. 미국이 PC 게임의 강국이었다면 콘솔 게임은 일본이 강국이었죠. 온라인 게임은 한국이 게임을 서버하고 클라이언트 프로그램을 두 개의 세트로 구성된다는 새로운 개념을 산업화했습니다. 물론 온라인 게임은 가장 최초의 게임이 한국에서 태어난 건 아닙니다.

그러면서 그걸 산업화시켜서 전 세계로 확산시켰다는 건 한국이기 때문에 한국을 혁신의 국가로 봐도 무리가 없습니다. 그 다음에 온라인 게임 이후에 소셜 게임이라는 그런 캐주얼한 게임의 형태가 나왔고요. 그 다음에 특히 스마트폰이 나오면서 스마트폰 기반의 게임이 나왔습니다. 지금도 그래서 스마트폰 기반의 모바일 게임이 세계 게임 시장에서 가장 많은 부분을 차지합니다. 그 다음에 그 차세대 다음 기술로서 VR, AR 게임이 지금 등장했고요. 그 다음에 다음 어떻게 될 것인가 이런 겁니다. 그럼 이런 제품에 맞춰서 어떻게 게임을 만드는 기업의 게임사들은 어떻게 적응해야 할 건가 하는 중요한 과제가 등장하게 됩니다.

그런 점에서 본다면 결국에는 기업들은 기술 환경이 변화하는 속에서 어떻게 생존할 것인가 하는 과제를 안게 됩니다. 그런데 반대로 어떤 측면이 있나요? 기업은 어떻게 새로운 기술과 혁신제품을 개발해야 되는가? 그런 의문을 던질 수도 있습니다. 기업에. 스티브 덥스가 출신한 스마트폰으로 해서 전 세계가 정말 획기적으로 바뀌었습니다. 예를 들면 스마트폰을 기반으로 해서 공유경제라는 그 개념의 기업들이 등장합니다. 우버나 예를 들면 에어비엠비가 다 그런 하나의 스마트폰을 기반으로 해서 등장했던 그런 기업들입니다. 그래서 기업은 두 가지 측면을 가지고 있다는 걸 하나는 기술 환경 변화에 적응해야 되는 그런 역할과 또 하나는 기술과 제품 환경을 끊임없이 만들어내는 그 주체, 환경에 능동적으로 대응하는 기업으로서 주체, 이 양면을 다 가지고 있습니다.

그래서 우리가 혁신이나 기술의 종류와 조직의 대응은 달라진다. 혁신의 종류를 크게 쪼개면 두 가지, 즉 점진적 혁신과 급진적 혁신, 흔히 레드클 이노베이션, 인크리멘터 이노베이션 이렇게 쪼갭니다만 이렇게 두 가지 범죄로 나눕니다. 그래서 변화의 정도가, 점진적인 혁신이라는 것은 변화의 정도가 같은 시간대를 보더라도 정도가 작은 것, 변화가 계단식으로 올라가는 것, 그래서 점진적으로 변화, 천천히 변화하는 것을 우리는 점진적 혁신이라고 부르고요. 급진적 혁신이라는 것은 단기간에 짧은 시간에 큰 변화가 일어난 것을, 이걸 급진적인 변화라고 부릅니다. 특히 혁신에 있어서 기업들이 두려워하는 것이 급진적인 변화입니다. 그것은 단절적 혁신이라고 부릅니다만 가장 전형적인 예가 슌펠터가 이야기했던 바로 그 사안입니다. 그래서 기차는 마차를 모아서 만들어진 것이 아니다라는 것입니다. 즉 마차에서 기차, 마차에서 자동차로 변화하는 혁신 같은 경우가 바로 급진적 혁신이라고 부를 수가 있다는 것입니다.

급진작신이라는 것은 여기에 많은 이해가 나오게 된다는 것입니다. 지금은 타작이라든지 냉동과 냉장기술이라든지 조명 이런 것들은 이미 조명 같은 경우 LED 조명까지 나와 있기 때문에 과거에 양초하고 기름 럼프, 증류가스, 백열등 이런 이야기를 해버리면 지금은 백열등 쓰는 경우가 어쩌다 있습니다만 이런 이야기 해버리면 너무 오래된 이야기입니다만 사진도 마찬가지입니다. 사진도 디지털 영상이라고 제일 마지막에 쓰고 있습니다만 사실은 스마트폰으로 대부분 사진 처리를 합니다만 그리고 이전에 보면 예를 들어서 필름을 가지고 했던 것이라든지 필름을 가지고 했던 것도 아마 많이 기억을 못 할 겁니다. 왜냐하면 그 이전에 강강판을 썼다, 검판을 썼다 이런 이야기들 또는 예를 들면 타작이가 있어서 워드 프로세스가 있다든지 전기 타작이가 있다든지 수동 타작이가 있다든지 옛날 수동 타작이는 아마 여러분들이 영화에서 가끔 봤을 겁니다. 그런 것들은 너무나 오래된 하나의 이노베이션의 역사입니다만 그럼에도 불구하고 이런 것들이 혁신의 연구에서 가장 중요한 부분이고 기업들이 과거에 이런 혁신의 사례들에 대해서 끊임없이 왜 그 기업들이, 특히 급진적인 혁신에서는

어떤 연구결과들이 공통된 연구결과가 있냐면 새로운 급진적 혁신이 일어나면 기존의 혁신 이전의 기업들이 거의 다 죽어버렸다는 겁니다. 이건 혁신이론을 연구하는 거의 50여 년 역사에서 일관된 결론입니다. 그래서 기업들은 급진적 혁신, 간절적 혁신을 정말 불효하고 합니다. 왜? 혁신이 일어나면 거기에 대응을 못하고 결국 자신은 실패하고 무너지게 되는 이런 사례들이 바로 여기에 보여드리는 수많은 어떤 사례들 지금도 우리 주변에서 일어나고 있는 혁신에 있어서의 실패라는 것들을 우리는 무수히 보고 있기 때문입니다. 그런 점에서 기업들은 결국에는 성장해서 일정적 규모가 되게 되나 어떻게 존속할 것인가, 어떻게 더욱더 성장할 것인가 고민을 할 수밖에 없습니다. 인간도 그렇지만 기업도 실패도 좋습니다. 자기가 소멸해도 좋습니다. 문단도 좋습니다. 이렇게 생각하는 기업은 존재하지 않습니다. 혁신이라는 게 크게 두 가지로 즉, 단전적 혁신과 급진적 혁신, 단전적 혁신을 결정할 수 있다고 그런데 두 가지가 어떤 사례들이 있는가 하는 것들에 대해서 구체적으로 하나하나 생각해보도록 하겠습니다.

우리는 이상에서 혁신에 있어서의 두 가지 종류입니다. 급진적 혁신과 점진적 혁신에 대해서 간단하게 그 개념에 대해서 설명을 드렸습니다. 그러면 구체적으로 급진적 혁신의 사례들이 무엇이 있고 점진적 혁신의 사례들이 무엇이 있는지에 대해서 알아보도록 하겠습니다. 먼저 급진적 혁신의 사례들에 대해서 한번 좀 조개를 해보죠. 특히 기존의 연구에서 보게 되면 혁신에 대한 적응이 실패하는 게 있어서 대부분이라는 것. 기존에 가지고 있는 기술 또는 지식 또는 조직 또는 마찬가지입니다. 또는 뭐 서드파티 네트워크, 서드파티라는 것도 뭐냐면 예를 들면 뭐

앱스토어, 아이폰으로 이야기하면 아이폰을 둘러싼 앱을 개발하는 그런 형태의 모든 기업들 또는 예를 들어서 아이폰의 부속분들 또는 아이폰을 뽑아기 위한 커버 이런 것들을 개발하는 공급하는 모든 회사를 다 총칭하는 개념을 서드 파티라고 이야기합니다. 새로운 제품, 혁신적인 어떤 급진적인 혁신이 만들어낸 제품과 전혀 맞지 않습니다. 그런 점에서 기존에 존재하는 기업들이라는 것은 이 웅장난 자산을 어떻게 할 것인가 이 자산을 활용하려고 하면 급진적 혁신을 못하는 거고 급진적 혁신을 하려고 하면 이 자산을 활용을 못하게 되는 이런 딜레마에 빠지게 됩니다. 알려드리면 지금 전기차 같은 경우가 그런 거죠. 부품이 절반 이하로 줄어들고 부품이 했을 때 핵심적인 부품이었는 엔진, 트랜스미션이 다 소멸하게 사라져버리는 거죠. 이렇게 되면 전체적인 조립 라인조차도 다 바꿔야 되는

엔진이라든지 이런 중요한 기술들을 다 버려야 하는 이런 딜레마에 직면하게 됩니다. 그래서 포드나 빅3 같은 경우가 그렇습니다만 쉐벌의 크라이셀라 같은 기업들이 지금 현재 테슬라가 이미 전기차의 양산 능력을 한 80만 대 정도 가지고 있습니다만 이제 겨우 테슬라의 초기 시장을 뚫는 걸 보면서 전기차에 대응하기 시작하는 것들은 바로 이런 엄청난 자산들을 가지고 있는데 자신들이 기존에 보유하고 있는 자산과 새로 등장하는 급증적 혁신에 요구하는 그런 기술과 지식 또는 조직 서드파트 네트워크하고 다르다는 것 그런 점에서 기존의 자산을 버릴 수밖에 없는 또는 활용을 못하는 상황에서 과연 어떻게 대응을 해야 하는 딜레마에 빠지게 되는 것이죠. 또 다른 사례를 보게 되면 예를 들면 신재생에너지도 있습니다. 예를 들면 신재생에너지라는 것은 태양광, 풍력 등등이 있습니다만 신재생에너지에서 전환할 수 없는 게 결국은 정유의사들이 대표적 있습니다. 예를 들면 엑슨 모빌이라든지 BPD 같은 회사는 신재생에너지가 확대될수록 적용이 되어야 해요.

축소당할 수 있는 강제로 규모가 줄어들 수 있는 이런 현재 운명을 가지고 있습니다. 왼쪽 사진이 범선, 오른쪽 사진이 전기선입니다만 이건 앞에서 또 한번 설명을 할 바가 있었습니다. 여기서 굉장히 재미있는 사례가 실제에 있었던 얘기입니다만 기존의 제품을 가지고 새로운 제품에 대항하려고 하는 그래서 이런 범선과 전기선도 사실 그런 역사가 있었습니다. 바람이 불면 전기선은 예를 들어서 1시간간 거리를 범선 같은 경우는 어떤 배는 30분이면 가버렸다 20분이면 갔다 이러면 전혀 또 이야기가 달라지는 거죠. 물론 바람이 없으면 전기선이 발생하지만요. 그래서 범선을 만든 회사에서는 전기선이 나오니까 어떻게 대항하려고 하냐면 이 돛의 숫자를 내려서 바람을 많이 받으려는 이런 나름의 혁신을 합니다. 그래서 속도로 바람이 불면 훨씬 더 빨리 갈 수 있는 그런 자기 나름대로 혁신을 하는 거죠. 이게 바람이 부는데 바람을 많이 받아서 나가는 걸 넘어서 균형이 안 맞으니까 어떤 일이 발생했냐면 범선이 어느 순간에 전복돼 버렸습니다. 그러니까 돛을 많이 다는 과정에서 결국엔 안정성이라는 가장 중요한 도서의 배의 안전성을

결국에는 해치게 된 거죠. 그 뉴 프로덕트가 등장하게 될 때 올드 프로덕트는 자신의 성능을 개선해서 개량해서 새로운 프로덕트에 대항하려고 하는 혁신을 대항하려고 하는 그런 식도가 항상 존재한다는 점은 우리는 주의하게 볼 필요가 있습니다. 그럼 LP에서 사실 CD 플레이어조차도 지금은 우리가 주연에서 볼 수 없습니다만 CD 플레이어 이전에 LP라는 게 있었습니다. LP는 아날로그의 음질을 가지고 있는 거고요. CD 플레이어는 디지털의 음질을 가지고 있습니다만 반대로 최근에는 LP 앞에 라든지 이런 게 반대로 생겨서 올드 패드를 모으고 있습니다만 이런 혁신 즉 근본적으로 두 개의 LP판과 LP판을 만드는 회사가 LP 플레이어를 만드는 회사가 CD 플레이어라는 기술로 전환했던 그런 케이스는 없습니다. 그래서 LP 플레이어를 만들었던 회사는 다 소멸했습니다. 사라졌습니다. 그런 데서 두 개는 급진정 혁신의 중요한 사례로 볼 수 있겠습니다. 또는 프로펠러에서 제특이의 변화 이것도 급진정 혁신을 볼 수 있습니다.

왼쪽은 2차대전에서 사용된 프로펠러기입니다만 오른쪽은 제트기, 지금 일반적으로 사용된 전투기예요. 제트엔진에서의 전투기이고 전투기뿐만 아니라 일반적으로 여객기도 지금은 전부 제트엔진에서 사용한 여객기가 일반적입니다. 놀랍게도 지금도 얼마 전에 제주도를 약하게 학술 대회 때문에 갈 기회가 있었습니다만 놀랍게도 그 당시에 예약을 하려고 시도했던 항공의사 중에 이런 프로펠러기를 사용해서 서울까지 제주도를 가는 경우가 있다는 것을 알게 되었습니다.

시간은 2배가 걸리는 거고요. 한 2시간 정도 걸리는 거 같던데요. 그런데 실제로 탔던 사람의 말을 들어보면 정말 바람이 불고 그 다음에 프로펠러의 소음이 너무 커가지고 정말 제가 제주도에 부산이 될지 걱정을 했다 이런 이야기를 들었습니다만 지금도 사실 프로펠러기라는 것들이 사용이 되는 거죠. 사용이 된다는 것은 참 재미있는 현상입니다만 그럼에도 불구하고 프로펠러기를 생산했던 많은 기업들이 실제로 부산했고 제트기를 생산하는 기업들 새롭게 등장한 신흥기업들인 경우가 많이 있습니다. 그 다음에 내연기관 약간 작동차에 대한 이야기를 잠깐 언급을 했습니다만 내연기관에서 전기차나 수호차로 변화하는 것도 이런 급진적인 혁신의 사례로 볼 수 있습니다. 그래서 그 당시 내연기관이 집회적인 기술 방식으로 정착하기 전에는 전기를 이용한 석탄차가 있었고요. 그래서 이게 아래가 석탄차의 하나의 모델입니다. 그 다음에 내연기관 수호차 같은 경우는 물론 100여 년 전에 등장하고 있지는 않았습니다만 결국은 지금 100여 년 만에 대신 자동차 기술을 둘러싼

정말 치열한 경쟁이 벌어지고 있다는 것은 기술이라는 게 다시 사이클에 맞춰서 돌고 도는 것 아닌가 하는 생각을 하는 경우가 있습니다. 일본에서 전기차에 대한 실패 사례를 우리가 중요한 게이스로 이야기할 수 있는데요. 전기차에 대한 고민은 테스나가 전기차에 대한 생산을 시작하기 전부터 전기차를 개발하려는 시도들은 많이 있었습니다. 그 중에 하나가 게이오대학 연구팀에서 개발한 전기차의 시도입니다. 이 프로젝트가 'ERICA 프로젝트'라는 이름의 전기차 생산, 생산이란 개발이죠. 개발했던 시도가 있었습니다. 사진의 위쪽을 보게 되면 바로 그때 개발했던 전기차에 대한 개발 시도입니다만 2014년 정도까지 'ERICA 프로젝트'는 생존을 했었습니다.

2004년부터 시작됐으니까 10여 년 정도는 생존했던 거죠. 스타트업 형태로. 그래서 게이오대학의 연구팀이 출범을 했고 30여 개 자동차 회사가 참여했습니다. 성능은 정말 놀라웠습니다. 예를 들면 7초 만에 160km에 도달할 수 있었고 그 다음에 최고 시속이 370km, 370km라면 지금의 한국에서 KTX나 SRT보다 훨씬 빠른 속도고요. 일본의 신간센보다도 빠른 속도라고 볼 수가 있습니다. 그래서 뿐만 아니라 그런 속도를 견뎌야 되기 때문에 전륜과 후륜과 시동차 바퀴가 앞에 내게 뒤에 내게 총 8개의 바퀴가 있었습니다.

충전 능력도 탁월해가지고 4분 충전하는데 200km가 추행 가능한 이런 것들도 성공적으로 탁월했습니다만 결국에는 유저들, 어떤 소비자를 타격으로 판매할 것인가 라는 그 비즈니스 관점에서 실패를 했었습니다. 그 다음에 차 한 대당 가격이 2억 정도로, 포르쉬에나 페라리에 맞먹는 그 정도의 가격이었습니다만 결국에는 이런 차를 일상적으로 생활하는 과정에서 또는 스포츠카로서 타고 다니는 사람들은 그 당시에 존재하지 않았습니다. 지금도 마찬가지로 보이는 거고요. 그래서 참담하게 실패했던 바로 케이스가 바로 에리카 프로젝트에서 일본의 전기차였고요. 또 하나는 급진적 혁신인가 아닌가를 판단하겠다는 조금 애매한 케이스도 있습니다. 급진적 혁신이라기보다도 급진적 혁신을 예상해서 저는 급진적 혁신을 예상해서 저는 급진적 혁신 이전에 한번 중간형 기술을 가지고 완충형 혁신 이렇게 볼 수 있습니다. 그런 케이스가 프리우스입니다. 프리우스는 토요타가 만든 자동차입니다만 이건 1997년 정도에 나온 모델입니다만

토요타의 자동차는 어떤 뜻을 가지고 있냐면 기존의 가솔린이라는 내연기관과 배터리 두 개를 결합시킨 두 개를 하이브리드로 결합시킨 하나의 모델입니다. 지금 전기차가 가지고 있는 약점이 몇 가지가 있는데 그중에 가장 큰 약점이 아니라 충전입니다. 왜냐하면 한국 같은 경우에 충전할 수 있는 시설이 많지 않거든요. 거기에 비해서 내연기관 같은 경우 공용 문제를 뽑지만 어디가 나는데 자동차 주유소가 어디를 가져가도 있다는 점이 이점 때문에 그렇습니다만 그래서 하이브리드카는 수도차로 가르쳐 기술로 인식을 했었고요. 그럼에도 불구하고 연비를 보게도 참 기단이 놀랍게도 리트낭에 35.5km를 달릴 수 있는 이런 형태의 하이브리드카가 등장을 했었습니다.

감사합니다.

지금 우리가 급진적 혁신의 사례들에 대해서 살펴보았습니다만 이번에는 점진적 혁신의 사례들, 사실은 우리 주변에서는 급진적 혁신보다는 점진적 혁신의 사례들이 훨씬 더 많이 있습니다. 그런 점에서 우리 주변에서 그리고 점진적 혁신이라는 것은 일상적으로 발생하고 있는 혁신이기도 합니다. 그런 사례들을 좀 우리가 보기로 하겠습니다. 다시 한번 혁신의 종류에 대해서 우리가 다시 한번 더 재기고 가겠습니다. 그래서 혁신의 종류에는 점진적 혁신과 급진적 혁신의 두 가지로 크게 대별할 수 있는데 변화의 정도하고 시간, 즉 횡축은 시간을 말하는 거고 종축은 변화의 정도로 말하는 겁니다만 점진적 혁신이라는 것은 단시간에 변화의 정도가 큰 것 아, 그의 반대로 이야기했군요. 그래서 급진적 혁신이라는 것은 변화의 정도가 단시간에 크게 발생하는 것 이것을 이제 급진적 혁신이라고 부를 수 있는 것이고 변화의 정도가 단시간에 변화의 정도가 작거나 또는 장기간에 걸쳐서 마찬가지입니다. 어쨌든 주어진 시간에 제한된 주어진 시간에 변화의 정도가 작은 것 그리고 특히 여기서 또 하나

앞과 뒤의 변화, 올드 프로덕트라든지 제품 레벨에서도 두 개의 연관성이 없는 것, 약한 것, 이게 급진적인 혁신이라고 한다면 점진적인 혁신이라는 것은 앞 제품과 뒤 제품이 거의 연관성이 강한 것, 기술적으로 연결되어 있는 것, 이런 걸 점진적인 혁신이라고 풀읍니다. 그런 점에서 우리가 급진적인 혁신이라고 이야기할 수 있는 구 제품과 신 제품의 관계를 보면 그 두 개는 별로 사실은 연관관계가 없다, 상관관계가 없다고 불러도 될지 모르겠습니다. 그런데 점진적인 혁신에 대해서 기업들은 특히 지배적 기업들은 안도합니다.

점진적 혁신이라는 것은 특히 지배적 기업에 큰 위협을 가한다고 설명을 했습니다만 점진적 혁신이라는 것에 접근력 혁신이 발생하면 기업은 안정적으로 대응합니다. 그리고 사실 예측이 가능합니다. 급진적 혁신에는 어디로 튈지 모르는 역기공과 똑같습니다. 하지만 전진적 혁신은 어디로 튈지 분명히 알 수 있는 축구공과 똑같습니다. 그래서 대략 방향과 강도를 예측할 수 있습니다. 그래서 특히 지배적 기업은 혁신에 적응해서 성공합니다. 그리고 특히 왜 지배적 기업이 이런 안동을 받냐면 이런 점진적 혁신이라는 것은 그들이 가지고 있는, 즉 지배적 기업이 가지고 있는 기술들, 지식, 조직구조, 공급망, 서드파티 등등을 다 사용 가능합니다. 갤럭시 S10을 쓰던 사람이 이 S21을 선다고 해서 새로운 앱을 못 쓴다거나 사진이 서로 간에 호환이 안 된다거나 이런 일을 존재하지 않습니다. 그런 점에서 갤럭시 S3는 일관되게 앱을 사용할 수 있는 가능성을 예로 두었습니다. 물론 초기 모델을, 예를 들면 갤럭시 S1인가요?

지금의 모델을, 지금도 S21, S22, S22하고 호환되느냐는 별개의 이슈입니다. 이미 어느 단계에서 그 호환성을 삼성은 끊었고요. 아이폰도 마찬가지입니다. 그리고 심지어는 S20부터 보면 이어폰 단자를 없애버려가지고 무선 이어폰을 쓰게 강제하기도 합니다. 그런 점에서 본다면 완전하게 호환이 됐냐는 것도 별개의 이슈입니다만 거의 대부분의 기술과 지식 등등은 다 사용가능합니다. 그런 점에서 예측 가능한 거고 활용 가능한 것이죠. 예를 들면 가솔린 든진을 만드는 회사, 특히 현대 기아타에서의 자동차 회사들 같은 경우 이런 경우가 점진자 혁신에 쉽게 대응하는 거고요. 철강에서 예를 들면 포스코 같은 경우도 예를 들면 강판을 품질을 끌어올리는 혁신 같은 경우 쉽게 대응을 합니다. 한번 자리를 볼까요?

현대 소나타의 모델 체인지와 전진적 혁신이라고 이야기할 수 있습니다. 예를 들면, 1985년 소나타 등장해서 각 그레인저와 상당히 유사합니다만 각 그레인저 같은 경우는 오히려 희귀해져서 아주 비싸게 팔리는 경우가 있습니다. 중고차 시장에서. 아마 그 당시 1985년 소나타가 그렇겠죠. 1985년 소나타와 1987년, 그리고 뉴 소나타, 소나타2 등등의 계속 변화되는 모델들이 등장을 사진에서 보여주고 있습니다만 이런 것들이 지금도 소나타라는 이름으로 생산되고 팔리고 있습니다만 이런 소나타의 모델들이 여전히 똑같은 형태의 제품 구조를 가지고 있습니다. 우리가 흔히 제품 아키텍치라고 부르고 있는, 그건 동일한 구조를 가지고 있습니다. 예를 들면, 1985년 소나타가 바퀴가 4개인데, 현재에서는 다가바퀴가 6개, 이런 경우도 변제하지 않습니다.

이것만 아니라 1985년 소나타가 예를 들면 엔진을 가지고 있는데 지금 현재의 소나타는 엔진이었고 이러지도 않습니다. 그래서 그런 점에서 본다면 각각의 구조는 동일한 상태에서 예를 들면 엔진을 개량한다든지 이런 어떤 각 부품 레벨에서 그리고 전체 성능 레벨에서 개량은 이루어졌지만 전체적인 제품 구조는 동일하다는 것입니다. 이렇게 되면 신규로 이런 내연기관 자동차를 개발하고자 하는 회사가 있을 경우에 기존의 현대나 기아차와 같은 그런 어떤 형태의 오래된 노하우하고 기술을 축조하는 회사에 대항해서 경쟁하기 굉장히 어렵다고 볼 수가 있겠습니다. 냉장고의 모델 교체 같은 경우도 그런 사례로 우리는 생각할 수 있습니다. 과거에 냉장고가 지금 이미 표준화된 형태의 냉장고가 나타나고 있습니다만 냉장고를 보게 되면 예를 들면 지금 2도냐 예를 들면 4도냐 열리는 문이 4개냐 6개 2개냐 하는 차이가 있습니다만 그럼에도 불구하고 냉장고의 어떤 성능과 기본적인 기능은 똑같습니다.

예를 들면 냉동실이 있고 냉장실이 있고 김치냉장고라는 형태가 존재합니다만 김치냉장고의 경우에도 온도를 조절하는 정도의 성능을 가지고 있습니다만 온도 조절 이외의 별도의 예를 들어서 냉장고가 하늘을 날아다닌다든지 냉장고를 타고 다닌다든지 하는 경우는 존재하지 않습니다. 냉장고에 밖을 달아가지고 쉽게 어디든지 이동할 수 있게 하는 경우도 없습니다. 냉장고는 고정된 유지에서 음식을 상하지 않게 보관하는 그 기능은 똑같고 나머지 기능들은 크게 변화하지 않고 있습니다. 그런 점에서 냉장고를 생산하고 있는 예를 들면 삼성과 엘저와 같은 전자유지사 같은 가정유지사 같은 경우는 역시 강한 경쟁력을 가지고 있고 이런 모델 교체에 대해서 모델 체인지에 대해서 전혀 듀오하지 않으뿐만 아니라 모델 체인지를 오히려 더 가속화시키는 그런 모습을 보이고 있다는 것입니다. 또 하나 우리가 산업이 예를 들면 시계에서 모델 교체도 그렇게 볼 수 있습니다. 예를 들면 이 모델들은 타임엑스의 시계를 보이고 아래쪽에서는 예를 들어서 스마트워치의 사진을 보고 있습니다만 각각의 스마트워치에 있어서 이런 개량들 그리고 감사합니다.

타이맥스와 같은 시계에 있어서의 모델 체인지 같은 경우도 역시 기존의 성능과 기존의 구조를 전혀 바꾸지 않고 있다는 것입니다. 그런 점에서 모델 디자인에 있어서의 차이, 성능에 있어서의 차이 정도의 개선이기 때문에 이러한 경우를 점진적 역시나 사례로 볼 수 있습니다. 물론 타이맥스의 초기 모델과 지금 현재를 비교해보면 모델에 있어서 디자인이라든지 이런 것들은 엄청난 차이를 보이고 있습니다만 그럼에도 불구하고 기본적인 타이맥스 시계가 가지고 있는 성능들에 있어서는 차이가 없다는 점을 이해할 수 있겠습니다. 그럼 이상해서 급진적 역신과 점진적 역신을 몇 가지 비교를 하면서 두 개를 정리해보도록 하겠습니다. 먼저 두 개를 비교하면 변화의 패턴은 급진적 역신은 단시간에 빠른 변화를 일으킵니다.

하지만 점진적 혁신은 점진적으로 느리게 변화하는 것이고 큰 변화가 존재하지 않습니다. 즉 작은 변화를 이야기하는 것입니다. 후 제품과 관계, 즉 올드 프로덕트와 관계를 보게 되면 새로운 제품은 급진적 혁신에서는 단질적입니다. 후 제품과 거의 기술적 연속성이 없거나 약합니다. 거기에 비해서 점진적 혁신의 경우는 연속적입니다. 그래서 후 제품을 기반으로 약간의 변화가 있는 정도입니다. 그 다음에 기존의 자원을 활용할 수 있는가? 예를 들면 기존의 기술이라든지 기존의 저직구조 이런 것들을 활용할 수 있는가? 노하우를 활용할 수 있는가? 라고 본다면 급진적 혁신은 곤란합니다.

하지만 점진적인 혁신은 용이합니다. 용이하는 게 아니라 오히려 적극적으로 활용할 가능성이 훨씬 더 커집니다. 그리고 변화의 주체는 이런 특성 속에서 급진적인 혁신을 일으키는 변화의 주체는 신균 기업인 경우가 대부분입니다. 왜냐하면 기존 기업은 자신이 가지고 있는 방대한 자원들과 노하우 지식이 있기 때문에 그걸 활용하지 못하는 상황을 필요합니다. 그런 점에서 기존 기업은 방어적이고 수제적이고 신규 기업이 대단히 공격적으로 새로운 산업을 일으키는 경우 또 새로운 혁신을 일으키는 경우가 대부분입니다. 점진적인 혁신의 경우는 역시 반대로 기존의 지폐적 기업입니다. 우리는 앞에서 소나타의 계획서를 봤습니다만 소나타를 끊임없이 개장해서 지금까지 생존해왔다는 것은 정보 자체가 대단한 역량입니다. 그래서 현대차와 같은 자동차 회사는 기존의 모델들을 어떻게 그러니까 베스트셀러 모델이죠. 어떻게 올해 이 모델들을 끌고 갈 것인가 하는 것에 대해서 그걸 위해서는 브랜드같이 또는 신뢰성은 필요합니다만 그런 노력을 끊임없이 기울이고 있습니다.

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방향에 대한 예측입니다만 급진적 혁신 같은 경우는 방향 예측이 곤란입니다. 럭기용처럼 어디로 뛰지 못합니다. 그래서 급진적 혁신을 일으키려고 하는 스타트업이라든지 벤처 같은 경우는 사실은 대부분 다 죽습니다. 왜냐하면 혁신의 방향이 예측이 안 되기 때문에 하지만 예측을 해서 뭔가 기술 개발하기 때문에 결국에는 방향이 들리면 그 기업들도 죽게 되는 거죠. 그런 점에서 급진적 혁신을 시도하는 기업들은 다수가 죽는다고 볼 수도 있습니다. 그래서 기존의 집회적 기업들이 불용하는 게 바로 그런 포인트들입니다. 그러면 점진적 혁신은 용이하죠. 방향 예측. 왜냐하면 어디로 뛸지 어느 정도 강도로 뛸지 어떻게 발전할지 예측 가능하기 때문에 그런 점에서 점진적 혁신 같은 경우는 변화 방향 예측이 용이합니다. 그런데 이런 질문의 강의를 보건 학생들 중에 아마 이런 질문을 이런 의문을 가지고 있는 경우가 있을 겁니다. 그러면 혁신이라는 게 과연 급진적 혁신 또는 점진적 혁신 두 가지 외에 중간형은 없을까요? 아니요.

분명히 그런 의무를 가지고 있는 학생이 있을 겁니다. 맞습니다. 존재합니다. 그런데 중간형 혁신으로 하나의 연구 결과가 나온 게 뭐냐면 탈성수기라는 개념입니다. 탈성수기라는 개념은 급진적에서 점진적으로 혁신이 진화하는 과정에서 발생합니다. 혁신이라는 것은 초기 단계에 급진적 혁신이 발생하고 그 급진적 혁신이 정착하면 그 다음에는 점진적 혁신으로 아까 자동차에서 예를 들었습니다만 지금부터 100여 년 전에 예를 들면 전기차, 석탄차, 가솔린차 이런 것들이 서로 다른 기술을 가지고 경쟁을 했었습니다.

그때는 급진적 혁신이라는 형태로 경쟁을 했던 거죠. 그런데 여기서 내연기관이 이겼습니다. 나머지 제품들은 다 죽었죠. 그러면 내연기관이라는 가솔린이나 디젤 기관으로 하는 차들이 안정적인 제품의 계량으로 들어간다는 겁니다. 이게 뭐냐면, 급진적 혁신에서 점진적 혁신으로 이제는 이동하게 된다, 이렇게 표현합니다. 그렇게 되면 어떻게 되냐면, 이제 혁신이 주로 집중돼서 예를 들면 이미 내연기관을 중심으로 해서 제품의 계량이 들어갔는데 거기에서 갑자기 흥고가 전기차게 떠나오지 않습니다. 그래서 지난 100여 년간 전기차라는 게 환경 이슈가 나오기 전까지 등장하지 않았던 이유가 그겁니다.

이 시장은 이제는 내연기관을 어떻게 개량할 것인가 하는 데와 모든 회사의 경쟁이 시작됩니다. 그러다 보니까 결국은 시장이 전기차가 아니고 내연기관을 중심으로 하는 시장이 진화하면서 어느 순간에 성숙 산업이 되는 것이죠. 성숙 산업이 되면 우리는 포토의 5가지 의심이라는 외국 환경 분석에서 성숙 시장의 척도가 무엇이냐 하는 걸 봤습니다만 새로운 혁신도 일어나지 않는 거고 소비자도 반복적으로 기존의 제품을 계속 반복해서 구매하는 거고 새로운 시장의 창출도 확대도 안 되는 거고 이런 걸 의미하는 것이죠.

그런 점에서 새로운 성숙산업에서 제품의 혁신도 일어나는 경우가 정체된 상태에서 새로운 혁신이 다시 발생하는 겁니다. 그러니까 한 번 혁신이 발생했을 때 안고 크게 한 번 발생했고 다시 우리가 사이클을 보게 되면 크게 발생했고 다시 떨어져서 혁신이 일어나지 않고 있다가 또 한 번 혁신이 일어나는. 하지만 이 혁신의 정도가 초기에 어떤 급진적인 혁신 정도의 큰 혁신은 아니라는 거죠. 하지만 점진적인 혁신 정도의 작은 혁신도 아니라 중간형의 혁신이라고 볼 수 있습니다. 그걸 탈성수계라고 봅니다. 그래서 급진적이거나 점진적 어느 쪽도 아닌 중간형의 혁신이라고 볼 수 있습니다. 이럴 때 두 가지 이유 때문에 발생합니다. 첫 번째가 유전니지가 변화하는 거고요.

사용자와 구매자가 뭔가 다른 게 없을까? 라고 찾는 거죠. 제품이나 기술을 찾는 거죠. 이를 때 변하는 거고 또 하나는 기존 기술의 활용법이 바뀔 때 기존에 가지고 있는 기술들을 어떻게 활용할 것인가 하는 활용에 대한 새로운 기술 활용법이 등장할 때 그런 새로운 탈성숙이 등장하게 된다는 것입니다. 예를 들면 우리는 시계산업의 사례에서 이런 탈성숙의 재미있는 케이스를 볼 수 있습니다. 이 시계는 두 가지 케이스입니다만, 두 가지 기술입니다만 왼쪽은 흔히 일반적으로 회중시계라고 불렸던 태엽을 감아주는 기계식 시계입니다.

그리고 오른쪽은 건전지가 있습니다만 건전지를 통해서 배터리를 통해서 시계를 돌리는 그런 점에서는 기계직 시계에서 정말 중요한 몇 가지 부품의 변화를 통해서 시계산업을 혁신했던 이런 개념입니다 기계직 시계의 성숙 시장에 몇 가지 동력을 바꿔주고 결국에는 배터리가 새로운 동력으로 들어갔기 때문에 그 동력이 세압을 감아주는 데서 배터리가 바뀐 거죠 그래서 그런 점에서 새로운 시계의 구조의 일부가 변화하게 된 겁니다 그래서 탈성수기에서 시계산업이 국가적으로 어떤 나라는 성장과 세탈을 했습니다 실제로 보게 되면 기계식 시계에서는 오메가나 피아제 지금도 고가 시계가 생존해 있습니다 하지만 스위스의 기계식 시계에서 세계적인 강좌였고 전 세계 시장을 집계하고 있던 스위스의 시계산업이 몰락하게 됩니다 그 대신에 코츠라는 새로운 배터리 기반으로 시계가 등장합니다만 이때 일본의 세이코라든지 카시오 시티인 등이 등장합니다.

놀랍게도 또 이런 저가형 코츠시계가 등장합니다. 물론 탈성수계에서 사례라는 것은 스위스하고 일본이라는 두 개의 국가기업 간의 경쟁이기도 했습니다. 하지만 그 후에 코츠시계가 일반적으로 보급이 되면서 홍콩에서 저가형 코츠시계가 등장하게 됐고 그게 전 세계에 휩쓸게 됩니다. 그래서 일본 기업이 시계에서도 몰락하게 되는 것이죠. 이런 기사가 있습니다. 홍콩산 저가패션시계 대거율 국내 시장 점심 가속화 일본의 코츠시계가 등장하면서 한국도 거기에 맞게 그런 코츠시계를 개발하는 기업들이 등장했고 한국도 일정한 시장 규모를 형성하고 있었습니다.

그런데 홍콩에서 저가 시계가 등장하게 되면서 국내에 유입되면서 결국 국내에서 시계조차도 시계산업도 결국에는 위기에 직면하였다 이런 보도인 것입니다. 그래서 이건 뭐라고 이야기하고 있냐면 중국 현지의 값싼 생산력을 바탕으로 국내 제품의 절반 수준의 가격으로 공급되고 있어 국내 소비자들의 호응을 보겠다 이렇게 되어 있습니다. 그래서 결국 시계산업에서 탈성수계 케이스에서 보게 되면 결국에는 스위스의 시계산업의 몰락을 가속화시켜 몰락을 시켰던 거죠. 일본이 등장했고 일본에서 다시 저가 코치 시계가 나오면서 홍콩이 다시 세계를 지배하고 지금은 사실 시계라는 게 스마트폰이 통합되어 있기 때문에 시계를 가지는 경우는 별로 없습니다만 이런 재미있는 국가산업의 경쟁력도 차도 탈성수계라는 현상에 의해서 설명이 가능하다는 것입니다. 또 하나의 탈성수계 케이스로 볼 수 있는 게 LCC입니다. 저가 항공이죠.

제가항공 같은 경우는 사우스웨스트라든지 버진아메리카 제주에어 비에체 등등 글로벌 시장에서 기존의 중고가 항공사하고 차별화된 저가의 시장이 형성이 됐습니다. 이것도 저가항공이라는 수요로 항공수에서 저가항공이 비어있었는데 이 부분을 개척을 했던 거죠. 저가항공이라는 것은 철저하게 기존의 메이저 항공사하고 차별화된 모든 프로세스를 혁신했습니다. 예를 들면 비행기 내 승객들의 짐을 제안했고요. 그래서 추가적인 짐을 붙이려면 과금을 안 하는 그런 형태를 제출했고요. 기내식을 철저하게 제거했고요. 그다음에 승무원들의 임금을 통제했고요. 억제했고요. 심지어는 기장들이 가지고 들어가는 매뉴얼이 있습니다. 기존 항공사에서는 종이로 인쇄된 걸 가지고 왔습니다만 태블릿을 가지고 와서 기체의 무게를 줄였고요. 전체적으로 그러니까 화물이 나는 여기 승객들 총 무게를 줄인 거죠.

심지어는 기내에 의자들의 계량을 통해서 의자들의 무게를 줄였습니다. 그걸 통해서 저가 항공을 실현했고요. 하지만 또 재미있게도 이런 건 사실은 대단히 그분들이 어려운 상황이 저에 있습니다만 코로나라는 예상치 못한 변수에서 LCC가 정말 큰 파격을 받았습니다. 그런 점에서 탈성수기라는 현상을 LCC가 그 개념을 가지고 진입을 해서 크게 성공을 했습니다만 지금 향후에 코로나 이후에 LCC가 다시 한번 부활할 수 있을지 재미있게 보아될 관점인 것 같습니다.

오늘 강의는 혁신 이론에 대해서 설명을 해봤습니다. 혁신은 급진적 혁신과 점진적 혁신이 두 가지로 크게 나누어진다는 점 급진적 혁신에서는 기존의 지배적 기업이 항상 거의 실패했다는 점 하지만 점진적 기업은 기존의 지배적 기업의 힘을 강화시켜주는 역할을 했다는 점 그런 점에서 신규 기업이 신규 스타트업들이 뚫고 들어가기에는 급진적 혁신이 들어가서 훨씬 더 기회가 많아진다는 점 그리고 혁신의 종류에서 급진적 혁신이 점진적 혁신으로 진화하고 난 다음에 또 한 번 탈성숙이라는 뜻이니 또 중간에 혁신이 등장한다는 것을 오늘 설명을 드렸습니다. 오늘 강의는 이상 마치겠습니다. 감사합니다.