새 노트

돈이 있어야 하고 돈으로 설비를 사고 사람을 고용하고 한 뒤에서 돈이 있어야 되는 거죠. 그 돈으로 이런 설비나 원자재 구매 같은 걸 해서 자산을 만들어낸 거죠. 그 다음에 이제 토지나 물자가 필요하죠. 내가 어떤 기업 활동을 하려면 토지가 필요하죠. 근데 전통적으로는 건데 최근에는 어때요. 2000년대 이후에 21세기에 들어오면서 토지가 필요 없죠. 음가현상에서 하면 되는 거죠?

온라인 플랫폼이 나오고 있어서 이제 토지라는 부분은 과거에는 굉장히 중요한 요소였는데 지금은 제조업이나 전용전 제조업, 자동차, 오토판 일반적인 피해가 중요하지만 온라인 업차에 대한 토지라는 게 중요하지 않습니다. 그다음에 물자, 생산할 때 좀 필요한 어떤 자원들이 필요하죠. 그래서 설비도 사야 되고 먼지로 사야 되고 그렇습니다. 온라인 업체들은

어떤 게 불안한 컴퓨터가 필요합니다. 컴퓨터 사야죠. 생산 요소를 보면 청씨나 공장 매장 같은 경우는 지금은 클라우드나 서브라는 개념으로 바뀌었다고 보시면 돼요. IT 기업 같은 경우는. 노동 같은 경우도 생산직 중심에서 고급 지식 노동이 됐죠. 그런데 고급 지식 노동자들을 AI가 대체를 하고 있습니다. 어제 잠깐 유튜브 하나 했는데

블록이라는 업체가 있어요. 카드 결제하는 시스템인데 저희가 공헌이 한 만 명 있었는데 갑자기 사천명을 협의했어요. 그리고 회사를 AI 중심으로 운영되는 실험을 하게 되었습니다. 그래서 AI가 모든 결정을 내려주고 인간은 그 중에서 그의 지제도 돌아가는지 판단하고 필요한 소프트를 하는 그런 프로세스로 하는 것을 실험을 했다고 해요. 그래서 그게 뭐 단순히 어떤 생선생활 혁신이냐 그게 아니라

기업이라는 정의를 완전히 푸는 협회의 시험이라고 합니다. 그 회사가 돈도 많이 벌고 있는데 돈을 더 벌기 위해서 하는 게 아니라 새로운 미래의 기업상에 어떤 건지 그걸 만들기 위해서 그런 테스트를 한다고 합니다. 어쨌든 고급 지식 노동인데 이것도 반은 AI와 나눠 보기 됐죠. 4번은 전통적으로 돈을 가지고 기계나 설비를 쓰는데 이제 IT기업은 소프트와 플랫폼을 했고

최근에는 AI가 되면서 데이터나 지식이 제사에서 하는 요소로 검토 중이 아니라 거의 확정이 됐죠. 그래서 데이터나 지식이 자산으로 어떤 기업의 영향으로 인정을 하게 됐습니다. 특히 중국에서는 법으로 이걸 생산 요소로 간주하는 법으로 이것을 법으로 만드는 작업을 진행하고 있습니다. 물론 소망사관이나 미국이나 우리나라는 아직까지 국정까지는 되지 않았어요.

그렇지만 일반적으로 우리가 온라인 기업을 사복할 때 그때 그 기업의 가치는 뭘로 따지느냐 소재 없죠. 클라우드 속에 있는데 중요한 것은 데이터나 이런 것들은 얼마만큼 갖고 있느냐가 기업 평가에서 굉장히 중요한 도시 중의 하나가 되어있고 거기에 따라서 데이터나 지식은 생산 요소가 되고 있다. 기업과 견양의 관계

우리가 경영학 원론을 배우는데 그럼 기업학은 무슨 관계야. 기업은 하대어 그릇이라고 보면 되고요. 경영은 소프트웨어. 그래서 운전수라고 보시면 됩니다. 자동차와 운전수라는 개념으로 보시면 돼요. 그래서 경영자는 운전수, 기업은 자동차. 그런 개념으로 나눠서 보고 기업은 딱 정체적으로 멈춰있는 그런 조식이죠. 그렇지만 경영이라는 것은 벌써 운전하는 것이기 때문에 움직이는 단나믹한 과정이다.

이 내용은 바로 이해하시면 될 것 같습니다. 성공적인 기억의 전제주권은 이건 그냥 넘어가 볼게요. 기억의 정의에 대해서 배웠고 그 기억을 분명하는 경향이론은 무엇이 있는지 배워보도록 하겠습니다. 제가 첫 시간에 경향 원론을 배웠을 때 여러분들이 경향 원론을 배웠는데 이걸 지식을 안 듣기도 하지 말고 구조와 원리를 이해를 하는

라고 했잖아요 그 저 월 일을 하고 있으면 내가 이걸 어떤 상황에서도 하고 하십니까 단순히 명을 부과는 나 가정에서도 판매할 수 있고 내 본수 계획은 그 기고 원리를 가지고 활용할 수 있겠네 그 부서 오늘 을 이해하는데 초점을 맞춰서 아 예 알겠습니다 이 정도는 구조와 의지의 원래에 대한 부분이에요 아 초기에는 아 그 영향이 올려부터 있었냐 안 좋은 경영이란 선수는 없었는데 경영이란 활동은 있었다는 거죠

이 피라미드를 건설할 때 2만 명이 인구가 정해져서 20명이 소요됐습니다. 그러면 만들 수 있었을 겁니다. 그래서 경영하기 강장하겠습니다. 1순전부터 이런 계획하고 조직하고 지휘하고 통제하면 우리가 어느 정도 인간이 그룹에서 모여 살면서부터는 생기 시작합니다. 그래서 첫 때부터 경험적으로 경영이라는 뜻이 진행이 됩니다. 그래서 그러한 경영 활동들이 우리의 경영을 통해

우리 가정을 운영하는데도 집에서 돈을 관리하고 돈을 벌어오고 애들을 교육시키고 지휘하고 그 다음에 우리가 목표한대로 진행이 됐는지. 우리 가정의 목표는 우리 애들을 잘 길러서 독립을 시키는 건데 그 과정이 잘 되는지 평가를 하죠. 그래서 중간중간 시험 본 성적까지 보고 잘 봤으면 잘 봤다고 칭찬을 해주고 못 봤으면 못 봤다고 잔소리도 하고 그렇게 진행을 하는 겁니다. 그런 생활 속에서 일하는 활동이 사실 POLC고 그게 경영입니다.

과거에 그렇게 됐다는 얘기에요. 실제 학문적으로 좀 해야 됐다고 하고 비슷하게 생긴 상황은 국토로부터 입니다. 이제 아담스미스가 국토로는 썼죠. 국가에 두는 군업과 상상상상상에서 착출된다. 즉 이 아담스미스가 자본주의의 아버지와 같은 사람입니다. 그래서 자본주의 개념이 여기서 나온거에요. 근데 이 사람이 옷빈 공장의 사례를 들었어요. 도빙 공장에서는

한 사람이 그냥 계절적으로 이렇게 만들면 하루에 10개 미만을 만들고 10사람이라도 200개 미만을 만드는데 분업을 했던 10명이 18개 분업을 했을 때 하루에 4만평적인 생산을 했다고 합니다. 그 당시에는 굉장히 획기적인 발견이죠. 그래서 분은 분업과 생산성 향상에서 창출된다는 개념을 그때 나왔습니다. 그래서 전문화와 분업이 생산성을 기약적으로 높이는 것을 사람들이 알게 됐고 더불어서

산업혁명이 일어났죠. 산업혁명 고등학교 때 배웠죠. 스티브는 이름이 스티브였죠. 이름이 스티브 뭔데? 스티브. 갑자기 생각이 안 나 스티브인 것 같아요. 진기기관차를 발명한 사람이, 진기기관을 발명한 사람이 그래서 18세기 진기기관의 발명과 더불어서 산업혁명이 일어났습니다. 여기서 간의 승호체제에서 대규모 생산체들이 됐어요.

그러니까 뭐가 필요하느냐 전문 경영자가 필요하죠. 나 혼자서 다 관리를 할 수가 없으니까 수요 예측을 하면서 영업을 하는 사람 그다음에 재료를 적게 사오는 사람 재료를 적게 사오려면 재료를 파는 업체를 돌아다니면서 구매를 하고 품질 관리를 해야 되고 그다음에 내부적으로는 물건을 만들어야 하는 할당하고 감동을 해야 되고 과거에는 사장 혼자 했어요. 그런데 내량 생산을 해야 되니까 전문 경영이 필요합니다.

성이 이때 되겠습니다 그러면서 이제 학문적으로 필요한 그런 해야 된다는 행행이 국제적으로 글로벌이 퍼지기 시작했습니다 그래서 규모의 경제 대규모 생산을 통해서 단위당 총 비용을 하락하게 해야 되고 그 다음에 이익이 발생하면 돈을 벌어서 불어지면서 재투자를 해야 되고 그래서 보니까 기업이 또 커지고 그러면서 더 관리를 창의적으로 해야 되겠습니다.

그 다음에 인프라나 기업이 성장했습니다. 철도가 발전을 했어요. 물리적 제약이 없으니까 내가 우리 도시에만해서 전환 사업을 했어. 그런데 이게 지역이 전국적으로 퍼져나가고 국제적으로 확대되기 시작했습니다. 옛날에 마차로 운영을 했기 때문에 물건을 팔아도 움직일 수 있는 데가 한계가 있었죠. 그렇지만 이제 산 협력이 되고 징계기관이 되고 배가 왔다 갔다 하면서 영국에서 만든 물건들을 유럽으로 수출을 하게 되죠.

그런 체계들을 하다보니까 경영학이 필요하게 된거구요. 그러면서 이제 산업혁명이 발전을 하게 됐죠. 처음에는 증기기간, 두 번째는 전기혁명이 일어났습니다. 에디슨에 의해서. 에디슨이 전기를 발명하다고 하게 됐고 전기를 공급하는 회사를 사업체국의 General & Data 이라고 미국의 초기 미국을 백화하는 회사죠. General & Data를 만들었고, 그 다음에

그 다음에 이제 60년대 이후 컴퓨터 혁명이 일어났습니다. 2000년대까지. 그리고 그 이후에는 인터넷 혁명이 일어났고 지금은 다시 AI 혁명으로 일어났습니다. 그러다 보니까 경영이 생산방식이나 경영이 계속 변화되고 있습니다. 그래서 이런 변화의 추이에 따라서 어떻게 잘 회사를 운영할까라는 부분이 그런 이론적 체계가 필요한 거죠. 이후디 먼저 나오고 경영 방식이 나왔을 수도 있고 경영 방식을 하면서 테스트하면서 거기에 맞게 이론이 나올 수도 있고 달리 먼저 나, 단면 먼저 나의 차이예요.

그래서 초기에는 아담스피스와 산학혁명, 그것 때문에 초기 경영학위 개념이 설정이 됐고 그 다음에 고전경영학위원회에서 이론이전, 과학적관리원, 관리원총, 관리조정론 이런 게 생겼됐고 그 다음에 행동학적, 인간의 행동에 대한 연구를 했습니다. 그래서 행동학적은 여기서 인간의 사회성, 단순히 인간을 생산하는 두품으로도 한 게 아니라 인간 자체에 대한 연구를 했고요. 다음에 영수하는

수학과 통계를 통해서 얼마나 체계적으로 경영을 할 것인가 라는 개념에서 고민을 했고 현대 경영학에서는 굉장히 복잡한 상황이다 보니까 환경과 어떻게, 우리는 이제 경영학을 얘기할 때 여기까진 내부 환경만 봤어요. 여기는 외부 환경도 어떻게 경영에 영향을 미치는지 또 하나는 상황이로 같은 경우는 정답은 없다. 상황이 변하면 더욱 상황에 맞게 되면 공연이 있어야 된다.

이러면서 AI 데이터 개념까지 이어지고 있습니다. 여기는 경영기를 여러분이 이해할 때 얘가 정답이고 여기서 이렇게 바뀌는 게 아니라 그 개념이 축적돼서 왔다고 보시면 돼요. 그래서 지금도 이러한 이론들이 경영활동 내에는 있다. 제조업이나 이런 부분에서는 이런 부분이 이론들이 활용을 해서 경영을 하고 있고 프로세스를 설계하고 있는 거고요. 이런 부분, 이런 부분, 이런 부분이

다 믹스되어서 현대의 경영은 없다는 것입니다. 그러면 각 단계별로의 이론을 구체적으로 보도록 하겠습니다. 고전경영학 이론은 크게 세 가지입니다. 여기서 공통과정에 있습니다. 인간은 합리적이다. 합리적인이라는 말은 뭐냐면 인간을 하나로 표시할 때 인률적인 존재라는 얘기예요.

그래서 예측 불가능하지 않고 인간을 그냥 하나로 수행하는 거냐 그냥 부속품인거에요 하나의 부속품처럼 보는거죠 그래서 그러니까 그렇게 인간을 하나의 딱 세팅을 하니까 거기에 따라서 이론을 체계적으로 할 수 있는거죠 인간이 다양해요 성별로 여자 남자 뭐 아이 뭐하고 성격 이런거 고려할 수 있다면 직접 쓰는 합리성을 만들 수가 없죠 인간 합리적이라는 전제하여서

이런 원칙들을 만들었습니다. 그래서 처음에 가장 중요한 게 테일러 쪽입니다. 테일러라의 이름을 들어본 사람들이 있었고 안 들어간 사람들이 있었는데 초기에는 경영 환경이 굉장히 추구구국주의가 여기였습니다. 그래서 기업주의에서 일방적으로 가루된 임금 저하라든지 부담 행위가 만연을 했고 그러다 보니까 노동자 측의 조직적 태엽도 발생을 했고 여러 가지 문제들이 있었어요. 굉장히 비합리적인 사항을 많이 발전했어요.

조직이 간에 수공으로써 양색산 체정을 조직이 커지게 커지게 따라서 그래서 테일러 질문은 뭐냐 이런 비율하고 분쟁을 각각하기 위해서 관리 시스템을 만듭니다. 과학적 시촌이라고 부릅니다. 어떤 개념을 만들었냐 노동자와 경기자 양치의 이익을 동시에 추구하는 겁니다. 그래서 과학적으로 측정을 하는 거예요 그래서 측정을 해서 거기에 적합하게

돈을 주는 겁니다. 이익을 베푸려는 겁니다. 무전한 과학량을 주고 작업이나 이런 것도 표준화하고 그 다음에 성공하면 높은 인센티브 주고 그 목표로 달성하면 실패하면 일부 손실 부담하고 선체적으로 바꿨습니다. 테일러즘은 네 가지 원칙이 있습니다. 과학적으로 작업 방법을 개발했습니다. 그래서 주먹구글식으로 하는 게 아니라 시간을 측정해서 하루에 몇 개 생산할 수 있는지 그 기준을 딱 잡아가지고

기술만큼 생산해서 더 생산하면 인센티를 주고 생산하지 못하면 페널티 줄 수 있는 체제를 했습니다. 그래서 그러려면 어떻게 되요? 작업을 이제 표준화 해야 되겠죠. 표준 도구도 만들어야 되죠. 누구는 망치고 누구는 행보로 두드리면 안되겠죠. 그래서 도구도 표준화, 작업 방법도 표준화, 그 다음에 절차도 표준화해서 사람들이 작업 편차를 줄인 겁니다. 같은 조건에서 작업하기 때문에 그 결과에 대해서 평가를 해서 보상과 소중한 조건을

평가할 수 있는 거예요. 자욱 환경이 텐데 누구는 좋은 도구를 주고 누구는 나쁜 도구를 주고 산산을 평가하면 더 공정하지 않겠죠. 표준화를 시킨 겁니다. 두 번째 중요한 것은 질문에 적극한 사람의 과학적 기준에 따라 생활을 했습니다. 사람들의 능력이 틀리잖아요. 같은 성인이라고 이때는 대부분 남자들이 일했으니까 성인 남자가

정치에 따라서 힘에 따라서 손길에 따라서 일을 할 수 있는 일이 틀리기 때문에 그거를 기준을 정해서 적합한 사람을 선발하고 체계적으로 훈련하고 결혼했습니다. 그 전에는 어떻게 했느냐. 뽑는 사람이 관상이 좋다. 나랑 친하다. 그냥 뽑았어요. 그 성과가 평가가 안되니까 누군 잘해도 잘한 사람한테 인센틀스 안 주고 못한 사람한테 편할 때 안 주고 전체 조직이

기별적으로 평가할 수 있는 기술을 체계적으로 훈련하고 개발하는 것을 시작했습니다. 이게 오늘날의 인사, 사람을 육성하고 채용하고 육성하고 교육하는 그런 시초가 된거죠. 세 번째로는 경영자와 작업자 간의 갈등요인을 적도로 협력하는 체계를 구축한 겁니다. 과거에는 기준이 없었기 때문에 싸우는 거예요. 기준이 명확하잖아요.

표준 방법이 작업자가 있으니까 이게 잘 되도록 관리자나 공동자가 지원하고 붙여야 하고요. 그 다음에 대립보다는 공동의 생성성 향상을 추구할 수 있는 상이 된 겁니다. 모든 게 표준화되어 있으니까 어느 부분을 계산하면 좋을지에 대한 부분이 눈에 보이기 시작합니다. 그 다음에 이때부터는 관리자와 작업자의 역할이 완전히 나누게 됩니다. 관리자는 계획 품성 터진 설정 같은 p o lc 를 전체

작업자는 실제 작업을 하면서 한 장의 피드백을 책임진다고 해서 합리적으로 역할이 자연적으로 많은 게 있습니다. 지금은 관리자와 작업자가 따로 있는 게 당연하겠지만 이게 구분되어 있지 않고 관리자가 작업도 하고 관리도 하고 그러면 굉장히 비효율적인 비효율성이 발생합니다. 일대로 아무리

사람 성에 일성이 부족하더라도 일이 바쁠때는 누군가 한 명은 딱 떨어져서 그 일이 제대로 되고 있는지를 가져야 해요. 여러분들이 종이급 할 때도 전부 다 이렇게 만드는 것에 집중하는게 아니라 누군가 한 명을 보면서 누가 막히고 있는지 누가 놀고 있는지를 보면서 그 작업을 조정을 해주고 역할을 조정을 해줘야 되잖아요. 누군가는 실제 작업을 하는 것이 아니라 작업을 하는 것을 모니터링하면서 관리를 해주는게 중요합니다. 그의 대량 생산치대가 되어서 더욱더 부족하다고 합니다.

그래서 테일러 지침은 과학적 관리의 시초인데 체계적 합리적인 과학적 관리의 토대를 확립을 했습니다. 그런데 여기서 문제는 뭐냐? 인간이 정서적 요소를 다제했어요. 인간은 합리적인 존재라고 가정을 했잖아요. 그러다 보니까 비합리적인 요소도 감정이나 이런 것들을 효율성만 극단적으로 추구했고

그 다음에 또 거기에 대비해서 간트와 갈베스 라는 사항이 있습니다. 간트는 이런 간트 차트를 개발한 사람입니다. 계획 일정과 실제 진도를 시각적으로 간판 막대그래프를 구원한 건데 이걸 통해서 태스크A와 태스크B가 어떻게 연결되는지 작업의 연결관계와 그 다음에 자원 및 담당자를 어떻게 배정을 했지 이런 부분을 눈에 보이도록 한 겁니다.

관리 투이죠. 그래서 태스크 A를 끝난 사람은 태스크 D를 다시 투입할 수 있다는 게 보이게 되죠. 그래서 이거는 상식으로 간트 차트는 이런 구태로 되어 있다는 것을 알고 있어요. 간트 차트는 프로젝트 관리를 한다든지 일정 관리를 할 때 기본적으로 쓰는 겁니다. 간트 차트를 가리치고 일정을 기본적으로 개선을 해서 여러 가지 프로젝트 관련 툴이 나옵니다.

여러분들이 개인적으로 개인 일정을 관리하는 스케줄표도 보면은 약간 이런 식으로 되어 있을 거예요. 여러분들 스마트폰에 있는 스케줄표에서 딱 해서 GTL하게 하면은 이런 막대로 이렇게 시간이 딱딱딱딱 되어있을 겁니다. 그게 간트 차트의 개념과 똑같아요. 그래서 중복되어 있으면 어떻게 해요? 나라는 사람이 자원을 한정되어 있는데 그 일정이 중복되어 있어. 딱 보이잖아요. 그냥 시간 숫자로 써 놓으면 잘 안 보이나 보이고 그렇게 막대그래프를 딱 하는 거예요. 그러면 내가 일정을 적용할 수가 있죠.

간트차트는 간트차트라는 이름보다도 간트차트라는 것을 상식적으로 여전히 중요합니다. 그리고 갈브레스 분은 동적연구의 초입국, 산학공학의 어머니, 아부, 아버지, 어머니 같은 사람들, 누구예요. 그래서 이 사람은 제조 현장에서 일하고 이 사람은 우리는 심리학적인 개념에서 같이 접근했습니다.

그래서 동작 연구는 작업 동작을 미사하게 분석을 한 겁니다. 앞에 테리아나 이런 사람은 크게 큰 단위로 했는데 이 사람은 작업 동작을 미사하게 분석을 해서 서울링이라는 동작 요소를 기호와의 프로그램에 있는 게 있어요. 18가지. 그러면 동작을 전개한 거죠. 그걸 미사하는 거에 따라서 작업이 되는 거죠. 그래서 벽돌상 이 동작을 연구를 해서 생산성을 세대를 증거시켰습니다. 이런 방법을 통해서

제주 현장이나 이런데도 공장 연구를 하는 때가 됐습니다. 그래서 상업공항이 시초로 볼 수 있습니다. 그 다음에 코드 시스템입니다. 코드 자동차 들어봤죠? 미국의 두 번째 자동차입니다. 제너럴베퍼스가 가정품을 사고 두 번째가 코드 자동차인데 사업 시작은 코드가 먼저 했습니다. 코드가 왜 의미를 갖고 있느냐

이 컨베이어 시스템을 만들었습니다. 포드가 미국에서 자동차를 만들었죠. 자동차를 만들었는데 초기의 자동차는 굉장히 만들기가 어렵고 비쌌습니다. 그래서 대량 생산할 수가 없었어요. 포드가 이 컨베이어 시스템을 통해서 제품을 표준화하고 제품을 단순화하고 공구를 전문화했습니다. 그래서 푸드시스템을 만들어서

대량 생산체들을 만들었어요. 그걸 통해서 기업이 단순한 이유축을 입장하는 사회적 공격기입으로 보는 사회적 역할도 바뀌었고 그 다음에 대중을 위한 경영차라 최저 생산대로 최대 교회를 창출해서 모든 사람들이 자동차를 만들었어요. 어느 정도 수준으로 만들었어요. 저렴한 가격에 고품질 자동차를 제공하고 이 사람들한테 업계 최고의 인금을 제공했습니다. 자기 전처도 싸운 게 없네?

그러면서 이 사람들이 다시 법기 최고의 임금을 받으니까 그 돈 갖다가 뭐 하겠어요? 자동차를 사는 거예요. 그러니까 수요가 생기죠. 그리고 이 사람들이 돈이 생기니까 사회에 나가서 공사 활동을 하고 삶에 여유가 생기죠. 그래서 중산층이라는 개념이 이때 생겼습니다. 미국에서. 이런 포드 시스템의 성과는 표준화, 분업 규모의 경제가 굉장히 중요하다. 규모가 커지면은

내량 생산할 수 있는 컨베이어 벨터를 통해서 더 많이 생산할 수 있고 비용을 줄여서 싸게 팔 수 있고 싸게 팔면은 많이 팔리고 많이 팔면 돈을 많이 벌이고 그것을 다시 노동자들한테도 나눠줄 수 있고 3시간 제재가 많이 오네요 그래서 생산시간 컨베이어 벨터를 때문에 차한테 조립하는데 12시간 걸리는게 93분으로 줄었습니다 컨베이어 벨터로 그 다음에 모델 T가 초기 자동차 모델이에요 까만색 자동차 오래된 영화에 보면 까만색 자동차가 나옵니다 이후에서

이 자동차를 대중화시켰고, 임금도 수익상승을 시켜서 이 집을 못하게 했습니다. 이 회사를 왜 더 열심히 일을 하죠? 그러니까 상사상에 더 올라가죠? 고숙량 노동자가 다른 회사로 안가죠. 그 당시에는 이런 고숙량 노동자가 많이 있을 수가 없었잖아요. 네.

한 명의 노인자가 이직을 하게 되면 그 자리를 맺을 수가 쉽지 않은데 이직을 못하도록 했다. 그런데 이것도 부조적 확률이 있습니다. 이제 노선 통제가 강화가 되죠. 천배여 매트... 천배여 매트 기타 대사 알바 태우는 사람...

쿠팡 물류센터 같은 남자 등의 물류센터 같은데 알바는 컨베어벨트가 돌아가거든요 컨베어벨트의 문제점이 뭐냐면 자욱이 세분하자들이나 기계에 정북하라고 또 하나는 어... 자욱? 자에... 그 컨베어벨트의 속도에 맞춰줘야 돼 내가 좀 힘들고 잠깐 쉬고 싶어도 컨베어벨트는 계속 돌아가고 싶으면 쉴 수가 없어 정해진 시간에 그런데 또 반대로

그러니까 만약에 어떤 작업자나 공정에 문제가 생겨서 작업을 못한다는 표현은 라인 전체가 써야 합니다. 아주 사소한 문제 아닙니다. 이런 취약성이 있어요. 컨베이어 벨트 시스템은. 그 다음에 수요 변경에 취약합니다. 한 가지 모델이 많아요. 많아야 두 가지 모델만 생산하는 것입니다. 대량 생산하는 것이죠. 다른 모델을 생산하면 컨베이어 벨트 시스템을 수정을 해야 하는 것입니다. 그러려면 수저비가 많이 들죠?

이러다 보니까 다양한 수요가 되는 한계가 아니라 표지 제품이 구조로 갈 수밖에 없는 상황입니다. 그래서 후드 자동차가 이제 추천지에는 이렇게 많이 쓰다가 제너럴 모터스에서 칼라가 들어간 자동차들을 판매를 하면서 제너럴 모터스한테 미리 자리를 뺏기게 됩니다. 후드 자동차는 까만색 그런 자동차가 T형 자동차가 만들어졌습니다. 그래서 컨벤어벨트 시스템은 그런 문제가 있습니다.

지금은 기술이 좋아져서 컨베어벨트를 하면서도 다양한 모델 시스템을 만들 수 있도록 기술적으로 보완했죠. 초리에는 그런 문제가 있었습니다. 그래서 포드 시스템이 갖고 있었던 제조 시스템이 있는데 그게 도요다 시스템이라고 해서 도요다 자금차의 생산 시스템으로 바뀌었고 그게 현재는 스마트코리라고 해서 여러분들이 가끔씩 들어봤을 거예요.

AI를 활용해서 스마트 동작을 만들어서 효율성을 높인다는 것입니다. 이렇게 연결되고 있습니다. 그래서 이게 영업소에 영업소가 제치된다는 개념이라 거기서의 바탕을 통해서 뭔가 새로운 걸 보완하고 또 이 바탕으로 이걸 보완을 해서 나오는 발전이다, 진화다 이런 개념을 보시면 될 것 같습니다. 그래서 과학적 관리법은 이제 1929년 테일러가 할 때는 스탑업치로 작업시간을 측정했는데 지금은 센서로 하고요. 그때는 표준 작업밖에 없었습니다.

지금은 AI가 알고리즘 같은 걸 자동적으로 바꾸면서 AI 기관으로 현장을 만들면서 다양한 작업을 할 수 있도록 하고 지금은 현장감독자가 옛날에 했는데 지금은 AI와 이런 작업지시나 이런 것들을 알아보는 형태가 되어 있습니다. 그리고 성과급이나 이런 것도 개인들의 생산 양으로 완전히 했는데 지금은 평가 보상을 KPI를 정해놓고 레이팅에 따라서 전체 평가, 개인 평가를 이렇게 나누고

세계적으로 다양한 평가 방식이 되어 있습니다. 그래서 생각을 해볼 것은 이제 AI가 법무량이나 속도 성과를 실시간으로 평가하면 이건 효율화인지 아니면 인간을 감시하는 건지 지금은 이제 주객이 전도가 되어 있는 상황입니다. 여러분들이 사회에 나와서 직장에서

일할 때는 이제 AI한테 감시가 당하는 사회가 될 거예요. 그래서 모두 AI를 가지고 일하면 AI가 내가 자금품을 유도해서 내가 인터넷 보고 개인적인 업무를 얼마나 했는지 일하는 동안에 아니면 놀고 있었는지 뉴스 보고 있었는지 유튜브 보고 있었는지 이렇게 실시간으로 모니터링이 됩니다. 이게 경영자 입장에서는 효율한데 경영원 입장에서는

이런 사회가 돌아보지 않을까 도전에서 중요한 게 있습니다. 강림 페이올 성만 기억하세요. 페이올 배번입니다. 페이올은 일반관위로 배번은 관료제로 테일러는 미국에서 통장이나 제조 과학적 관리 방법을 했고

유럽에서는 조직 부족, 경영 방법에 대해서 과학관리 방법을 제안했습니다. 그래서 폐효는 일반 관리를 하기 위해서는 다섯 가지 요소가 필요하다. 계획, 조직, 명령, 조정, 통제. 여기 배웠죠? 지난 시간에 P.O.L.C.의 수초입니다. 여기서 틀린 것은 L밖에 없어요. 일단 수집이 되었으니까 명령에 초점을 두었죠. 그리고 조정했는데 명령하고 조정을 합쳐서

이빙은 와빙은 거고 나머지는 다 똑같습니다. 그래서 POLC가 어디서 뚝 떨어진 게 아니라 POL이라는 사람이 개념을 만들었다. 그리고 이 사람이 일반관리 원칙을 또 14개를 했는데 안정적인 조직 운영을 위해서 4가지, 크게 4가지 카테고리의 기준을 만들었습니다. 이게 구조원칙, 세계 조직 운영, 사람과 조직 운영에 대한 것. 그래서 일은 분업을 해야 되고 권한과 책임을 나눠줘야 되고 지휘체계는 명령이 일어나야 된다.

조직의 공격을 다사한 체제가 되겠습니다. 지금은 명령이라는 단어가 좀 부담스럽지만 저장 시에는 명령이라는 단어가 자연스러운 단어였고 명령을 해야 되는 겁니다. 제조업을 운영하기 위해서는. 그 다음에 조직을 운영할 때는 중앙직권화를 해야 되고 그 다음에 명확한 보고라인을 만들어야 된다는 조직 운영에 대한 기계를 만들었죠. 그 다음에 마지막으로 조직하고 형을 달려가야 되고

고용을 안정적으로 하기 위해서는 한 노동자를 자동지 고용해서 숙련되고 그 경험에 몰입하면서 일을 하고 그 숙련된 스킬이 축적되도록 해야 된다. 그 다음에 자유권을 보유하고 단결식 팀워크라는 개념이 이때에 나왔습니다. 지금 보면 너무나도 당연한 건데 그때는 이런 개념이 없었기 때문에 중간공부식 개념을 했던 거예요. 지금 보면은 지금의 경영

식동이나 경영이론에 근간이 됩니다. 지금도 이걸 놓고 내가 회사를 한다. 그럼 일반 관리 원칙을 요구 조금만 보완을 하면 우리 회사의 관리 원칙을 만들 수 있습니다. 그래서 오늘 간에 경영 방법에 수추가 됐다. 그 다음에 배번은 관료제를 대한 이론을 만들었습니다. 그래서 조직지구가 컸었습니다. 제인의 카밀다.

카리스마로 운영을 했었는데 그게 아니라 규칙을 만들어서 사람과 일을 조정할 필요가 생겼다. 그래서 관리자가 오늘은 기분이 좋으니까 이렇게 하고 내일은 기분이 안 좋으니까 집에서 와이프랑 싸우기 위해서 왔으니까 그 스트레스는 좀 최고. 이런 게 아니라 정해진 룰이 있어야 된다. 규칙이. 규칙에 따라서 관료제라는 것을

그래서 여섯 가지 특징이 있습니다. 존업하고 전문화를 해야 된다. 권한계층, 사람간의 책임과 보고체계를 명확해야 되고 공식적인 규칙을 만들어야 된다. 지금도 모든 회사에는 사귀라는 게 있어서 사내 규칙이 있습니다. 그리고 일을 할 때는 표준이라고 있어요. 그래서 그런 표준대로 일을 하게 돼 있습니다. 네.

모든 의사결정을 남겨야 할까. 그래서 어떻게 보세요? 요정은 주식회사에서 이사회 같은 거 하잖아요. 이사회에서 회의록을 남겼는데 그냥 남기는 게 아니라 법으로 회의록을 남기도록 돼 있어요. 그래서 누구라도 그 다음에 누가 어떤 의사결정을 내렸는지 잘못된 의사결정을 내렸으면 책임을 줄 수 있도록 기록을 문서화하는 게 이때 나왔습니다. 그 다음에 사적 관계보다 공적 기준을 적용을 해야 됩니다.

그 다음에 능력주의라는게 공부가 되었습니다. 그래서 전문성 위반에서 생활하고 승진하는 부릅을 맡고 해야 할까. 지금 너무나도 당연한 얘기지만 그 당시에는 승진을 시킬 때는 어떻게 시켰을까요? 열심히 하는거 같이 했으면 승진시키고 나랑 친한사람 승진시킨거에요. 그렇지만은 그게 아니라 그러한 능력들이 체계적으로 돼야 한다. 합법적 합리적이고. 그래서 고전학파의 공은 이런 계획조직이나 지휘통제기능을 원칙.

그런 것들을 딱 체계를 만든 거죠. 페이올은 경영 관점에서, 베버는 조직 관점에서 만들었습니다. 근데 아는 뭐냐? 페이올 같은 경우는 경영의 현장의 자율성이나 그런 부분들에 대해서 설명이 부족했죠. 그 다음에 베버 같은 경우는 너무 이런 규칙을 강조하다 보니까 절차, 문서를 좋아해서 의사결정, 규칙, 적합이 되는 그런 것들은

해당이 일어났습니다. 무슨 얘기냐면은 내가 회의를 하고 액션을 해야 되는데 회의룩을 작성을 하고 그걸 합의를 막고 사람들한테 결제를 올리고 그렇게 해야 되잖아요. 그래야 결제가 완료되어야 일이 시행이 될 수가 있습니다. 그 문서를 만드는 사이에 시간이 지체되는 거예요. 여러분들이 회사 가서 일을 해보시면 알겠지만 어떤 의사결정을 해서 회의에서 결정한 다음에 사장까지 의사결정 될 때 빠르면

전자결제니까 빠르면 하루만에 갈 수 있지만 과거에는 전자결제가 아니었어요. 저는 페이로크 작성해서 파자기로 쳐갖고 파자기로 쳐갖고 손으로 써갖고 딱 한 다음에 내가 우리 첫 번째 초급 관리자한테 가서 확인을 받고 그 다음 수정 상황이시면 다시 수정하고 그래서 다시 그 다음 단계에 가서 결제를 만들려고 했는데 오늘 출근 안 했대. 그러면 하루 지나가죠. 그러다 보면 저

최종적으로 결제되서 시행될 때까지 최소 일주일에서 많으면 한 달까지 겨드리는 것이 많습니다. 그래서 이런 외상에 좀 복구가 정화가 된거죠. 그 다음에 기록에 남다보니까 내가 좀 칙칙한 거를 기록에 안 남는 이유는 이렇게 적으로고 책임을 회피하려고 생각했습니다. 이건 지금도 마찬가지예요. 그래서 이기주의나 책임을 회피가 발생할 수 있는 걸 발생했습니다.

그리고 창의적으로 문제 해결하는 것에 왜냐하면 규칙이 있으니까 규칙을 벗어난 어떤 제안을 하기가 쉽지 않은 거예요 그래서 이런 과가 있지만 이 과보다 중요한 것은 사실 이 공입니다 뭐든지 새로운 혁신이 일어나면 이런 사이드 이펙트는 나오고 이런 사이드 이펙트는 또 다른 방법으로 해결을 해 나가는 거죠 이 공에 집중을 하면 될 것 같습니다.

경영의 시점에서 제대로 된 경영 활동을 하는 경영 기능의 시점이라고 생각합니다. 그리고 요약하면은 현장 작업하는 것은 테일러의 과학적 이론으로 했고 그 다음에 시스템, 생산 시스템은 호주 시스템 그 다음에 관리하는 것은 경영지원에서 있는 회의를 일반 관리 이론으로 했고 조직 구조는 여보의 관리제가 세팅을 했습니다. 그래서 한 세트가 만들어진 거예요.

이 한 세트를 가지고 경영 이론이 발전을 해온 겁니다. 그래서 이거를 잘 이해하고 있어야 돼요. 왜 그러냐면 이게 사라지는 게 아니라 저걸 바탕으로 해서 돌다가 축적축축축축해서 온 겁니다. 저기서 변화가 된 저걸 빼버리면 우리가 머릿속에서 지워도 되지만 그런 게 아니라 저 때의 이론이 지금까지도 남아있다. 자, 풍동주의.

여기는 아까 과학적 관리로 제 전제가 뭐라고 해서 인간은 아 이 점이다 인간 편안에 존재인 거에요 어떤 한지성으로 표현이 되는 거에요 비합리적인 행동을 하면 안 되는 거에요 근데 원래 인간은 비합리적 요소가 있죠 아 여기는 좀 나가서 사회적이고 자기실현적이다

그래서 개인 개별로 보는 게 아니라 이게 어떤 집단을 이뤘을 때 거기서 나오는 어떤 새로운 행동 양파가 있고 그 다음에 단순히 일하는 것뿐만 아니라 자기의 어떤 감정적 정서적 인 요인에 따라서 그 효과가 달라진다는 것입니다. 그래서 처음에 호성시점을 하는 걸 통해서 인간관계를 처음에 발견을 했고 그러면서 이제 이런 4가지 이런 물이 발전을 했습니다.

수원 실험이라는 것을 했어요. 누가 행동을 그런 건 중요하지 않고 작업 조건을 계산하면 생산성이 자동으로 올라가는가 라는 질문이 나왔습니다. 왜냐하면 작업 조건을 너무 타이크하게 하면 사람이 너무 힘드니까 그 작업을 할 수 있는 물리적 환경을 좋게 하면 생산성이 올라가는가 라는 관점이었죠. 기존에는 사람이 경제적인 공간이기 때문에 작업 조건을 계산하고 관리를 잘하면 생산성이 올라가야 할 것이다 라고 했는데

성리적인 존재니까. 존가는 사회적인 간이야. 그러다 보니까 관계도 있고 소통도 있고 이런 것도 있어. 그러면 그런 거는 어떤 영향을 미칠까라는 거죠. 그래서 호선실험을 통해서 사람, 집단, 비용, 관계에 대한 생산성에 영향을 미친다라는 것을 알려드립니다. 호선실험을 조명의 밝기를 높이면 생산성을 높일 줄 알았는데 조명을 낮췄어.

어두워서 작업하기 힘들잖아요. 그런데 상상성이 증가되고. 어? 뭐지? 저는 작업 조건을 변화시켰습니다. 휴식시간, 근무시간, 일인 작업 조건 변화가 여성 작업자들이 36년간 관찰을 했는데 노동조건은 악화되고 상상성 유지가 됐어요. 왜 그럴 수 있을까? 심리적 만족감이 원인이야. 동료들과 같이 일하면서 느끼는 그런 만족감. 그러니까 작업 환경을 납더라도 내가 출근해서 못해 있는 동료들이랑 같이 일을 하니까

성산성이 떨어지는 것은 심리적 만족 때문에 성산성이 떨어지지 않았다. 그 다음에 면접 프로그램을 해봤습니다. 수천명의 노동자 인터뷰를 통해서 보니까 성산성이 주관적인 감정과 심리적 만족주에 자유되는 것을 배달했습니다. 그리고 은행 대상자가 같은 것을 관찰을 해봤는데 이틀이 있었어요. 그러다 보니까

한쪽은 누군가는 열심히 일을 하려고 그러는데 열심히 해서 생산성을 높이려고 그러는데 거기에 있는 비공식적인 집단처럼 우리는 하루에 100%에 일만 하는 거야 120%에 일을 하면 너 혼자 잘한 척 하지마 우리는 딱 100%만 하는 거야 그래서 생산성을 높이려고 다른 요인을 줘도 임금을 높여도 사람들이 이를 딱 하고요.

비공식 자기들끼리 육시적 주범이 있었다는 것을 확인을 해서 하루에 이만큼 일하자라는 것이 있었다. 또 친구에 따라서 파벌을 하더라. 그래서 흑쑥하고 이축하고 파벌을 나눠갖고 하다 보니까 그게 또 생산성에 영향을 미치거나. 농료 압력과 비공식 집단이 생산성에 영향을 미치더라 라는 것을 발견했습니다.

그 전에는 그냥 그러려니 그런 게 있으려니 하는 감으로만 알고 있었는데 학문적으로 확인을 했다라는 거예요. 그래서 결과는 뭐냐면 꼭 과학적 이런 관리론 작업 조건이 있는 표준화만이 아니라 사람이 느끼는 관계와 의미까지 좋은 성과에 영향을 붙인다. 그래서 호소 효과를 하는 것은 관심을 받는다는 인식 자체가 생산성에 영향을 미친다.

동료나 관리자한테. 그 다음에 심리적으로 만족되는 것. 소속감 인정관계 감정이 우리 태도와 성과에 영향을 미치더라. 그래서 조직 문화라는 개념이 생겨나는 거죠. 조직의 그런 문화가 체계적으로 되어있고 탐구가 있으면 성적성이 올라가더라. 비공식적으로 관리자 있고 작업자 있는데 작업자 중에 비공식적으로 인화가 생기고 하면서

주식이 영향을 미치더라. 그래서 이런 비공식 리더들이 어떻게 행동을 하느냐에 따라서 행사성에 영향을 미치고 있다. 그래서 중요한 게 뭐냐? HR. 인적 자원을 관리하는 게 굉장히 중요한 거에요. 그래서 참여하고 소통하고 하는 것들. 그래서 뭐해요? 이런 회사에서는 이런 개념을 쭉 발전을 해와서

조직래 소통할 것 같은 걸 말해서 부서원들끼리 영업으로 들어가고 회식도 하고 회식을 전혀 회식을 안하고 점심 회식을 많이 하죠. 회식하면서 서로 사적 침해들을 높이려는 사적을 하죠. 이런 것들이 그냥 좋은 게 좋은 거다가 아니라 이런 배경이 있다. 인간은 사회적 존재라는 배경 하에서 그런 활동들이 이어져 있다는 겁니다. 그래서 이 홀스러움의 평가는

사회 존재로 이해가 되었다. 그래서 비공식 조직, 집단 비범, 믿으십시오. 통이 중요하다. 이거를 경영진이 어떻게 관리하느냐에 따라서 회사 내에 이런 걸 관리할 수 있는 체계나 조직을 어떻게 만드느냐에 따라서 경영성과가 달라진다. 이제 호동수 시험도 한계가 있습니다. 이게 완전히 과학적으로 책임질을 한 건 아니에요. 그런 것들을 발견한 정도였어요. 그런데 그렇다고 해서 이걸 무시하는 게 아니라

발견을 했다는 데서 굉장히 큰 의미가 있는 거죠. 거기서부터 다른 사람들이 연구를 시작하면서 계속해서 이런 행동주의 이론으로 나오게 됐습니다. 지금부터 행동주의 이론이 나오는데 여기 나오는 이론은 지금도 회사나 경영화에서 다 쓰고 있는 이론들입니다. 그중에 인간이 합리적 존재가 아니고 사회적 존재이고 감정이 있고 욕구가 있는 존재다 라는 것을

그 욕구의 체계가 어떻게 될까요? 5가지 욕구의 체계가 있다더라. 2차적으로는 생리적 욕구. 그래서 기본적으로는 기본적인 욕구가 시면욕, 삶음 이런 거 있잖아요. 그런 욕구도 플러스 쉴 수 있는 거. 그래서 기본적으로 먹고 자고 할 수 있는 그런 환경이 되어 있느냐. 두 번째는 안전에 대한 욕구.

안전해야 되잖아요. 그러면은 작업 환경이 안정하느냐 고용이 안정성이 있느냐 이 안전에 대한 부분은 요정도 계속 이슈가 되죠. 중대재해가 일어나면 좋겠습니까? 과거에는 작업자가 작업을 하다가 안전사고가 일어났어요. 기계에 팔이 꼈어요. 그러면 어떻게 처리했어요? 그럼 보험 처리하고 퇴사시켰습니다. 그렇지만은 지금 어떻게 돼요? 주대 재해가 일어났다?

회사에 갈 수 있다 그러면 견양자가 책임지고 형사처벌을 받게 되겠습니다. 이 안전에 대한 부분은 굉장히 중요합니다. 소속과 사랑에 대한 욕구가 있다. 관계 속에서 소속감을 느끼고 싶어하는 욕구가 있더라. 그래서 힘이 중요하고 신뢰가 중요하다라는 문제입니다. 인간이 한미적인 존재면 적어와 상관없이 열심히 일을 해야 되는데 굉장히 사회적 문제이기 때문에 소속감이 없으면

동기를 하려는 동기가 약해있죠. 그 다음에 존중에 대한 입구, 인정받고 싶고, 성취하고 싶은 입구가 있고, 자아실현은 내가 성장하면서 잠재력을 발휘하고 싶고, 가치를 찾고 싶다는 입구는. 그래서 매술의 6구 단계에서는 지금도 리더십이나 이런 데서 교육을 할 때 동기부여, 이론으로 많이 활용을 합니다. 이거는 기본적으로 그냥 아주 동기부여의 상식이라고 보시면 돼요. 그래서 이 단계의 단계를 왜,

다음 주에 계속 됩니다. 이는 뭐하고 시에 대해서는

회사가 챙기는 거예요. 그 다음에 관계의 소속감, 팀신뢰나 심리적 안정감이 중요하죠. 그러니까 뭐예요? 회사의 가치나 이런 것들, 회사의 소속감을 높이기 위한 활동들, 여러 가지 소통 활동들을 하는 겁니다. 그런 소속감이 생산성에 영향을 미치기 때문에 자산사업하려고 하는 거 아니에요. 결국은 회사 내에서 이루어진 모든 활동은 조직의 목표를 달성하는 데 도움이 됩니다. 나는 그 질문에 답을 할 수 있어야 합니다.

조직의 경영이잖아요. 조직의 목표를 달성하기 위해서 PONC를 하는 과정이 경영이잖아요. 그걸 잊지 마시길 바랍니다. 그 다음에 존중받고 싶고. 요즘 회사에서 목살같은 거 하면 큰일나죠. 윗사람이 안사람한테 존중해줘야 합니다. 상호존중하고 반말하고 하면 안되고 아, 차가운 밑에서 앉아서 좀 좀 해야 하고

인간적으로 존중을 해줘야 되고 그 다음에 성취한 것에 대해서 그에 따른 보상을 해줘야 됩니다. 마지막으로는 자아시선 좋고 성장하고 잠재력을 발휘할 수 있는 것입니다. 요즘은 회사보다도 개인적이고 직업이냐 직업의 정의가 직장에서 이유로 바뀌었죠. 내가 어느 회사에서 일하느냐가 아니라 무슨 일을 하느냐로 붙였습니다. 그 일을 하는 데서 내가 성장할 수 있느냐 그 관계를 발휘할 수 있느냐라는 게 굉장히 중요한 단계를 통합니다.

그런 경우를 고려를 해야 됩니다. 내가 믿어라는 경영자라는 겁니다. 맥그리브의 XY는 아닙니다. X15는 경영자가 경영자의 사람에 대한 관점을 두 가지만큼 높은 거예요. X15는 통제 중심의 경영, 인간을 통제해야 되는 대상이라는 생각을 갖고 있는 거예요. 그래서 관리하고 지시하고 감독하고 규정하고 성과를 압박해야 성과를 낼 수 있다.

이 사람은 원래 일을 싫어하고 책임을 회피하고 도전하기를 싫어한다는 관점을 갖고 있는 거죠. 마이오론은 인간은 자율적인 존재라는 관심을 갖고 있는 거예요. 그래서 목표에 공감하면 자기 취재와 자기 관리를 통해서 스스로 문제를 해결하려고 하고 창의성과 전쟁을 만들 수 있다. 그래서 내가 관리하는 것은 참여하고 권한하고 목표 관리하고 성장 기회를 구현하는 것이 중요한 사항이라는 게 XY 이론입니다.

이것보면서 뭐 좀 생각나는 거 없어요? 윤리시간에? 그 다음 주 요일 시간에 그렇던 거? 백색이론 성선설 성악설 들어봤어요? 인간은 원래 나쁜 놈이다. 인간은 원래 착하다. 나는 게 성선설 성악설일 때 이건 그거하고 연결시키면 안 됩니다. 여기 보이시죠? 인간 본성이 아니라 성선설 성악설은 인간 본성이 그렇다라는 얘기예요. 근데 이거는 뭐냐면

경영자가 사람에 대한 관점을 그렇게 보는 겁니다. 그 사람이 착한 사람이 아니냐가 아니라 경영자가 사람이란 말이야. 통제를 해야 성과를 낼 수 있어. 그렇게 보는 게 X이론이고 사람은 자율성을 갖고 있으니까 자율성을 살려주면 성과를 낼 수 있어. 하는 게 Y이론입니다. 경영자의 관점을 두 가지로 나눠서 하는 거예요. 인간 분성이 X, Y로 불명된 것이라는 관점입니다.

이 주변에 헷갈리지 않도록 해요. 이 내용은 성성살, 상사라고 비슷한 것 같은데 그건 본질적으로 틀린 얘기입니다. 다른 얘기에요. 틀린다. 다른 얘기입니다. 그 다음에 아디리스의 미성숙 성숙이로는 인간은 미성숙한 존재이지만 성숙한 상태로 가진다는 인간이 있습니다. 처음에는 소통적이지만, 실사하니까 소통적이지만 직급이 올라가는 능동력이 되고

의존하지만 독립성이 되고 낮은 자기인식이 있지만 높은 자기인식과 자기 통제를 가지도록 성장을 한다. 조직에서는 관료제나 진문체거나 일방적인 통제가 성숙하려는 욕구를 억제를 하기 때문에 이런 것 때문에 저항이나 방어제 통증이 나타난다고 보면 굉장히 성숙한 발전을 저해하는 것 때문에 관리를 할 때는 진문을 받게 하고 책임을 받게 하고 학교를 필요로 해서

성성을 촉진해야 되나라는 이론입니다. 이제 Y로는 조금 가깝죠. Y로는, XY로는 경영자가 그렇게 관점을 보입니다. 구성원이 인간 자체가 이렇게 성숙할 성격을 발전하는 경향이 있다라는 것입니다. 이건 인간에 대한 정의예요. 앞에 XY는 경영자의 관점에 대한 정의입니다. 그 다음에 퍼치버그의 양로인.

불만을 죽이는 요인과 만족을 놓고 있는 요인은 또 다르다. 그래서 성과를 내리고 동기 요인을 지속해야 되는데 위생 요인과 동기 요인이 있습니다. 위생 요인은 없으면 불만족인 거예요. 있다고 해서 큰 만족이 생기지는 않아요. 그래서 기본적인 거예요. 만약에 기본급이라는 부분인 거죠. 기본급이나 이런 게 없으면은

불만족이 생기죠. 불만족이 있다고 해서 우리가 아주 만족하는 최저임금. 만약 최저임금이 없다. 알바하는데 최저임금이 없다. 그러면 불만족이 커지죠. 그런데 최저임금을 딱 지켜서 준다. 아주 만족하나요? 좀 다른 얘기예요. 우리가 있다고 해서 강한 만족이 생기지는 않습니다. 최저임금 때문에 만족감이 생기죠. 동기요인은 있으면 만족하고 몰입이 커지는데

없다고 큰 불만이 생겨지는 건 아니다. 그래서 성취감, 인정, 칭찬. 누가 칭찬해주면 기분 좋죠? 근데 칭찬 안 한다고. 뭐... 불만 있나요? 내가 칭찬 안 해준 거에요. 내가 칭찬을 한 5번 해주면 기분 좋지. 그럴 거에요. 그래서 이거는 중간에 그레이 존이 있다라는 걸

이게 아니면 저거고 저게 아니면 저걸가 아니라 얘는 예고 얘는 예다. 그래서 사람을 동기를 부여하려면 불만만 없애야 한다고 동기부여가 되지는 않는다. 부모님들이 그러죠. 내가 너 먹여주고, 목숨도 주고 그랬는데 왜 공부를 못해. 그거는 부모님한테 불만이 없는 거지 내가 공부를 내심하면 좀 다른 공기가 있어야 되는 거죠. 부모님이 뭐.

이어지고 용돈 주고 한다고 해서 내가 공부를 열심히 할 동기가 생기지 않아요. 내가 공부를 열심히 하는 동기가 생기자면 뭔가 목표가 있고 성취감이 있고 공부 자체에 의미가 있고 내가 선정할 기회라고 내가 인식을 해야 공부를 열심히 하게 된다. 그런데 만약에 부모님이 용돈도 안 주고 그래. 그러면 막 불만이 생기겠죠. 그러면은 이것도 좀 대인하지만 뭐 많이 주면 맞죠.

만족하겠지만 용돈 만원 더 준다고 해서 여러분들이 강한 만족을 선고 생각합니다. 그것은 다르다. 연애할 때도 잘 생각하세요. 요거에 차이를 하면서 내가 너한테 뺀은 게 뭐 있어. 그런 관점을 두고 하면 안됩니다. 그 사람의 만족도를 높일 수 있는 게 뭔지를 알아야 되는 거예요. 불만이 없다고 해서 사이가 좋은 게 아니에요.

만족도를 높여야 사회가 좋습니다. 만족도를 높일 수 있는 게 뭔지 잘 생각해보시고 있습니다. 이것들이 현대사회의 임금 복리체계에 바탕이 되는 이론입니다. 기본적인 임금은 보장을 하되 성과를 창출한 사람에게는 인센티브를 주는 거고 그럼으로써 또 하나는 책임과 권한을 주면서 승진도 시키는 거고 그 다음에 교육 기회도 주는 거고

이런 것들이 서로 다른 이론인데 개념적으로 연결을 시켜보면 이건 학문적으로 아닙니다. 이해를 돕게 한 개념적이면 미성숙해서 아지리스는 성숙한 관계로 가죠. X위로는 인간 자체를 본능적인 인간이라고 봤죠. 그래서 지시와 통제가 필요하다고 얘기했고 Y위로는 자유가 책임을 부여하는 존재라고 봤습니다. 그것은 왜냐하면 메슬로는 생리적 안전에 대한 욕구, 본능적인 욕구를 가진 존재에서

이 욕구가 만족이 되면 존경이나 자아실한 욕구가 생긴다고 했어요. 그러면 존경이나 자아실한 욕구가 있는 사람은 자유가 생긴 육성을 가지고 일을 할 거고 이 사람들은 성숙한 존재가 되겠죠. 그리고 이러한 요인들은 이제 동기 요인이 되겠죠. 만족과 성격을 유발하는 중에. 이게 이론적으로 딱 해서 이렇게 된 게 아니라 개념적으로 이렇게 약간 비슷하게 보인다. 이해할 것을 듣기 위해서 한 겁니다. 여성?

여러분들이 조직에서 성장을 하려면 이런 관점에서 내가 성숙한 주민들한테도 노력을 해야 되고 그 다음에 자아실현이나 존경의 욕구를 어떻게 발현을 해야 될까를 고민해야 되고 나를 동기를 불러일으키는 노인은 뭔가를 스스로 생각을 좀 해봐야 됩니다. 거기서 이제 자기인식이라든지 자기발의, 자기성장, 이런 것까지 연결이 되면서 리더십, 이런 것들이 리더십으로 가면 또 리더십 이론으로 통일하게 연결이 되어 있어요.

리더들은 구성원의 이런 상황을 보고서 리더십을 발휘해야 된다. 그래서 나중에 동기부여 이런 리더십 이론과 똑같이 이 리론을 하는 일입니다. 그래서 현대 경영의 뿌리가 됩니다. 융량관리, 리더십 이론, 조직무라 연도의 이론적 토대를 지금 이 행동주의 확보의 4가지 이론이 그 기본을 가지고 있는 겁니다. 아까도 얘기했지만 얘네가 과학적 관리론하고 완전히

기억되는 개념이 아니라 과학적 과연의 토대 위에 인간이라는 개념을 얹은 거예요. 인간을 좀 더 감정을 가지고 정서가 생산성에 영향을 미친다는 것을 연구를 한 겁니다. 거기에 향기가 올라간 겁니다. 그 다음에 쉬었다면 좋겠지만 팀 활동을 해야 되기 때문에 자리로 올리고 마크해야 되기 때문에 하나씩 중간에 이렇게 이제

그래서 과학적 의사회적 추진한 거예요 그 기존에는 이제 주먹구 구식 관리를 했는데 전쟁이 이런 것들을 많이 무게 합니다 2차 세계대전 이란 분수물 자를 배치하고 수송하는데 굉장히 많은 양이 있겠죠 그 사람 일일이 하려면

힘들죠. 그러니까 과학 수학적 모의 통계 방법을 이용해서 단순화 시키고, 그럼으로써 비용을 최소화하고 상사상황을 향상하고 사람 자원을 매분을 최소화하고 있습니다. 이거는 이제 기술의 발달과 더불어서 진행이 됐는데 지금은 인터넷 AI가 발달을 하면서 조금 더 이런 형태의 경영이 과학적 의사결정이 이제는 AI 기반 의사결정으로

이것이 기본적인 개념은 뭐냐 데이터가 있어야 되겠다. 수요나 원가 재우고 작업시간은 데이터가 있어요. 데이터가 없이 과학적 필요는 할 수 없어요. 내가 판결을 내려면 뭔가 데이터가 있어야 되잖아요. 샘플을 할 수 있는 샘플을 해서 데이터를 뽑아야 판결을 할 수 있겠죠. 그다음에 의사결정 방법이 있어야 되죠. 선용계획 대개인명, 시문의식, 풍경선, 여러가지 아니었는데 이것은 전공학사랑을만 배우고 있습니다. 그걸 통해서 최저관을 선택을 하는 겁니다.

1안 2안 3안이 있는데 어떤 게 최저가 아닐까. 그래서 의사결정하는 거고 나중에 우리가 의사결정하는 방법도 기본적인 것들을 표현합니다. 수학적이 아니라 기본적으로. 그래서 의사결정하는 게 중요하다. 활용한 분야는 재고, 생산, 물류, 배차, 예산, 자본화는 이런 자원을 어떻게 배분하고 활용할 수 있고 최적화시킬 것과에 대한 부분입니다. 그래서 개량적 경영론이 있다는 것만 이해를 하면 되고 거기서 중요한 건 데이터와 의사결정이다.

그 다음에 더불어서 이제 데이터들이 모이니까 품질관리를 하게 되었죠. 품질관리 방향이 전환됩니다. 불량을 찾아내는 일에서 불량이 생기지 않도록 예방하는 게 중요합니다. 왜? 대량 생산을 하는 체제에서 불량을 찾아온, 여기가 사오잖아요. 불량을 아무리 찾아온다 많이 찾아내셨어. 그 회사에 무슨 도우이 되겠어요? 물론 이제 고객의 불통돈은 없어지겠지. 하지만 불량 자체가 발생하는 순간 그건 손실이잖아요. 예방이 필요합니다.

처음에는 품질관리가 불량품 선별하는 것에서 시작을 했지만 통계적으로 품질관리를 하기 시작했습니다. 과거에 100개를 생산할 때는 다 품질 검사를 했어요. 만개를 생산하는데 검사를 할 수 있을까요? 삼성과 애플이 1년에 생산하는 판득권이 거의 5억이 넘어갑니다.

5억개가 넘어갑니다. 한 회사가 한 3억, 한 3억. 이 정도면 됩니다. 그 전산산 시스템을 사용할 수 있습니다. 그러면 어떻게 하냐? 평균은 샘플링을 해야 되겠죠. 샘플링으로 전체 품들을 추정하고 생산합니다. 샘플링을 하다보면 하나 분량이 딱 나왔어요. 그는 전체를 검사하는 게 아니라 고 샘플이 생산되는 라트가 있습니다. 그 라트를 검사를 하고 아트를 또 샘플링해서 검사하고 샘플링해서 검사해서

나오면 그것만 예외적이라고 생각하고 또 나와서 그러면은 특별히 전수검사를 들어가는 거죠. 그런데 이제 품질이 아닌 게 품질 조사만 할 거냐? 아니죠. 이런 고객 만족과 관련되기 때문에 제품의 생성기만 아니라 고객을 대항하는 것, CS 이런 것도 다 품질이다. 그래서 전사적인 품질이 중요하다는 게 TPO 품질 경영입니다. 그리고 거기서 한 단계 더 발전하는 식스 식물이라는 개념이 나옵니다. 그래서 식스 식물은 뭐냐? 백만 기회당 3.3의 결함이 있는 것.

이게 시스특마입니다. 그 정도 수준으로 그러면 거의 무결정이에요. 100만개에서 한 3개 정도. 그 정도로 품질 수준을 높여있다는 게 품질 관리가 진화를 했고 이거를 하기에는 사실 앞에 나왔던 게이탑, 개량, 수학적 모형이나 특징 방법이 있어야 되는 거죠. 그래서 이거는 같이 연결된다. 개량주의. 그래서 측정하고 분석하고 따라서 발전을 합니다.

한 대로 넘어왔습니다. 한 대로 넘어. 이제 퉁다라는 게 한 60년대, 70년대 그때 이후입니다. 이제 앞에서는 회사 내부만 갔어요. 근데 그게 아니더라. 성과를 내기 위해서는 내부 부모가 외부 환경이 계속 성능을 작용하는 관계이다. 기업이라는 것은 그러니까 기업이 정해에서 인간사회 하나의 존재라고 전의를 냈잖아요.

일단 환경과 계속 피드백을 하는 거죠. 기업이 출판하는 게 자원사업은 정부 기술인데 투입 요소들이 환경하고 연계가 되고 관리 운영하는 비가계층을 하는 것도 환경과 연계가 된다. 환경에 대응하는 적응성이 경영상과 연결이 되더라. 그래서 고객하고 경쟁사 기술 제도전하고 환경하고 상호작용하는 게 있고

그래서 그걸 통해서 피드백하는 게 중요하고 변화에 맞춰서 구조나 전략을 바꾸는 게 중요하다. 환경의 변화에 따라서 법이 바뀌면 우리 회사의 구조를 바꿔야 되는 거예요. 예를 들면 정치적 환경이 바뀌었어. 전쟁이 일어났어. 그러면 회사의 변화 방법이 바뀌어야 되는 거예요. 그다음에 컨티뉴스 상황이론. 2와 3

가장 좋은 답은 없다. 절대적인 답은 없다는 얘기입니다. 최선의 방법은 없다. 상황에 따라 틀리다. 어제는 A라는 경영방식이 최선이고 오늘은 B라는 경영방식이 최선이다. 그래서 경영성과는 조직성과 외부성과 조화와 접합성은 PC 결정이다. 여러분 PC라는 말을 어디서 우리의 일상생활을 쓰죠? 오!

옷을 잘 입는다는게 똑같은 이유 매일 양복만 입는게 잘 입는게 아니잖아요 TPO에 맞춰서 상황에 맞춰서 여름식갈때는 이렇게 운동할때는 이렇게 친구 만날 때는 이렇게 이런 상황에 따라서 관리 방식이 틀려지고 상위는 어떻게? 상위는 어떻게? 다 틀려지죠 거기에 따라서 수준 스타일, 오피한 입니 안 입니가 결정되죠.

그 상황이라는 것, 어느 장소에 당했냐, 어떤 상황이냐에 따라서 본부는 정식이 틀렸습니다. 거기에 따라서 성과가 옷을 자리했냐, 못했냐의 성과가 틀려진다. 그런 개념으로 이해를 합하면 됩니다. 그러니까 유일한 최선의 방법은 남자들은 대부분 양복이면 커버가 되지만 여자들은 안 들어서

남자들과 여자들을 옷 입는 방법에 가장 큰 차이가 뭔지 아십니까? 여자들은 상식으로 알고 있는데 남학생들이 상식으로 안고 모르는 남학생들이 많은 게 여학생들은 옷이 없어도 매일매일 옷을 바꿔 입어요. 사과의를 바꿔 입고 조화를 해서 어제와 어제 옷이 틀려요. 남자들은 옷이 있으면 월화수 같은 옷 입고 빨고 고픔

이렇게 있는 친구들이 있어요. 내가 52번이면 여자들은 월화 월화 이렇게 하루씩 받고 있는데 남자들은 그렇게 받고 있는 친구들이 있다. 그래서 틀리죠. 상황에 따라서 어떻게 관리를 하냐 하더라도. 그러니까 여자들이 좀 더 포션 찬스가 있는 거고 남자들은 좀 그런 거에 지나간 거 같아요. 그래서 그런 상황 변수, 조직 특성형과의 핏이 중요하다 하는 거고 이제 세상이

굉장히 다양하고 붙잡혀졌잖아요. 뷰카라고 그랬잖아요. 그러니까 상황이론 개념으로 접근을 하는 거예요. 상황에 맞춰서 대응을 해야 된다. 그리고 품질 경험도 전체적으로 현대에서 중요하게 됐습니다. 가장 중요한 이론은 시스템과 상황이론. 거기에 맞춰서 품질 경험이라는 게 더 중요하게 됐고 그때는 민생산 6시그마까지 통합해서 활용하게 됐습니다.

제트 이론은 그냥 넘어갈게요. 이거는 이제 미국 기업과 일본 기업의 특징을 비교해서 그중에 장점만 골라서 절축형을 완전히 이뤘는데 대표적인 이론이라고 보기에는 좀 어려운 이론이 있습니다. 제트 이론은 그냥 따라하는 건 밝혀있습니다. 현대 방향 이론이 전개 방향을 보면 시스템 이론과 상황 적합 이론이 있어요.

굉장히 중요하게 생각을 했습니다. 그래서 TQM, LIN, 지식기능 같은 것들이 협상이 됐는데 이제 1990년에 2000년대부터 전략이나 대신이 중요하다. 그래서 핵심능량, 가원기왕, 가점의 이론이 나왔고 변화대응이나 이런 게 중요하다 해서 agile 플랫폼 경험 그런 것들이 나왔습니다. agile 경험 같은 경우는 인터넷 기술이 발전하면서 인터넷 기업들이 생기면서 이 agile에 대한 부분이 나왔습니다. agile라는 것은 민첩한 것이란 뜻이에요.

예자의 경우 뭐냐 처음부터 정답을 딱 정해놓고 안 돼야 시도를 해 가면서 고객의 피부백을 받아서 수정해 나가는 겁니다 이런 것들은 좀 어느정도 그 이론이 거치가 있잖아요 이거는 하면서 빨리 빨리 상황적합 부분을 빨리 빨리 여러 번 하는게 대자일이구요

지금은 이제 디지털 AI 시대죠. 그러다 보니까 지금은 이제 AI의 인간이 어떻게 어울려서 경영을 할 것인가. AI를 조직을 구성으로 볼 것인가. AI의 에이전트는 내 종업원들은 전부 AI의 에이전트예요. 그러면은 이건 동기부여 이론하고 좀 다른 거죠. 인간이 아니잖아. 그럼 인간처럼 동기부여 이론하면서 복지해주고 임금해주고 그럴 수는 없잖아요.

그리고 AI하고 인간하고 같이 일을 할 때 사람을 어떻게 동기구여 시킬 것인가. 제가 AI로부터 명령을 받는다면 어떻게 할 것인가. 당신의 보수가 AI라면 어떻게 해야 될까. AI가 AI가 먼저 만나라고 AI가 지시를 해줍니다.

지금 인터넷 개혁이나 그런 데는 그렇게 돌아가고 있습니다. 아까 시작할 때 브로그닛는 거가 그렇게 운영을 합니다. 그래서 고객으로부터 요구를 받아서 그것들을 할당을 하고 하는 것들을 AI가 할당합니다. AI와 관리자의 역할을 해요. 그래서 이건 새로운 경영이론이 지금 나오고 있습니다. 조금 더 3,4년으로 입으면 이제 타러다니는 데는 완전히 하나씩.

한 시대의 이론으로 나오지 않을까 여러분들이 지식적으로는 여기까지 중요한 건 시스템한 건 상황 지금 도전과 행동학적 경영이론 계량학적 현재 경영이론 이렇게 배웠습니다 이게 서로 개별적으로 있는 게 아니라 특적이 개념이라고 그랬어요 이게