새 노트

구조를 우리가 파악하려면 이 조직구조는 물리적으로 드러난 거잖아. 우리한테. 예를 들어 거지 물리적으로 드러난다는 게. 명지대학교의 조직구조는 자연캠퍼스하고 인문캠퍼스가 있고 서울캠퍼스에는 단과 대학이 여러 가지 있다. 그리고 경영대에는 뭐가 있다? 경영정보학과 있고 국통위고 경영학과가 있다. 이런 게 구조잖아. 근데 이런 걸 하려면 뭐가 있어야 되냐면 설계도 말씀했네요 설계

구조는 밀접한 관련이 있는 거야. 집 짓는 거하고 똑같은 거야. 조면보고 우리가 집 짓잖아. 그치? 그래서 우리가 조직 구조를 이해하려고 선생님이 뭘 얘기했냐면 조직 설계 차원에 대한 이야기를 했어. 디자인 디멘이션을 얘기했단 말이야. 그치? 그래서 크게 두 가지로 상황적 어떤 요소가 있고 그 다음에 구조적 요소가 있었어. 상황적이라는 건 뭐냐면 간접적으로 조직 설계할 때 영향을 미치는 요소들. 그래서 어떤 거를 우리가 했었냐면 전략 목표라는 거 이야기했었지. 그치? 전략 목표는 계속 얘기했어. 뚝 떨어지는 게 아니라 조직의 미션과 비전의 영향을 받는다. 그리고 전략 목표에 따라서 뭐가 결정된다?

뭐가 결정된다? CSF 핵심 성공 요인. 그리고 핵심 성공 요인을 측정할 수 있는 뭐가 있었지? KPI가 있었다. Key Performance Indicator가 있었다. 그리고 또 어 맞아 전략 획득에 따라서 그러면 조직 설계를 어떻게 해야 돼? 지금 우리 회사가 신제품을 계속 만들어내는 회사야. 우리 전략이. 그러면 조직 내에서 어떤 부서가 있는 게 좋겠어? 개발팀. 그지? 프로젝트팀 이런 게 있으면 좋겠잖아. 그러니까 전략도 조직 설계에 영향을 준다라는 거야.

이해 돼? 무조건 외우지 말고 환경도 중요해요. 환경은 너무 너무 중요해요. 외부 환경 외부 환경 요소가 어떠냐 그래서 외부 환경 요소는 크게 일반 환경하고 과업 환경이라는 게 있다고 했고 넘어가 볼까? 일반 환경 요소는 경제, 정치법적, 사회문화적, 기술적 환경이다 그지? 디테일한 거 쭉 알아봤는데 특히 저번 시간에 많이 강조했던 거는 이 3번이었어 사회문화적 환경 이른바? 무슨 문화? 크로스컬처

그래서 에드워드 홀과 디얼트 홉스테이드의 연구를 탈출해 봤어요. 에드워드 홀은 문화를 뭘로 봤어? 하이 컨텍스트 컬처와 로우 컨텍스트 컬처, 고배경 문화와 저배경 문화로 남아 봤어. 대개 한국, 중국, 일본, 대만, 대만, 대만도 포함되겠네. 베트남까지 해서 고맥락 문화, 상황을 비언어적인 어떤 신호체기를 통해서도 다시 얘기하면 눈치 같은 걸로 잘 이해하는 문화고

더배경 문화는 상황을 잘 이해 못해서 다 말을 해줘야 돼. 그래서 차이가 있었고. 그다음에 홉스테드는 문화 차원, 문화 디멘전 네 가지를 이야기했었어. 권력 격차, 개인 집단주의, 성과 지향, 인공농계 지향, 불확실성의. 기억나지? 권력 격차라는 거는 권한에 대한 인정. 권력에 대한 인정. 예를 들었으니까 필기해놓은 거 보시면 기억이 날 거예요. 이거 네 가지 쓰는 것도 시험에 잘 나온다

오케이? 그 다음에 니즈벳은 어떤 얘기를 했냐면 그런 걸 크게 봤을 때 홉스테드 연구도 그렇고 에드워드 홀 연구도 그렇고 왜 무슨 차이냐? 동상의 문화 차이가 왜 이렇게 나느냐 그치? 동상으로 차이가 났었는데 사고하는 방식의 차이였어요 thinking difference라는 얘기 했었지? 사고 차이 그래서 사람은 어떤 사고? 직접 사고 동양은 전체적인 사고 맥락을 중시하는 거

거주 방식에 의한 차이도 있었다. 우리 장장근도 뭔가 그랬던 것 같아요. 그 정도 했지? 우리 이제 진도를 나가보는데 이 조직 문화부터 한 번 보면 될 것 같아요. 이 얘기하다가 이제 규모, 규모부터 보면 될 것 같아요. 규모 한 번 봐봐. 규모는 뭘까? 거기서 한 번 봐봐. 상완대의 해왁차원에서 규모. 조직 전체 주소문께 사이즈 그러면 주문

그래서 보통 조직을 규모에 따라 구분할 때 일단 이렇게 구별하시면 돼요. 대기업하고 중소기업으로 분류하시면 돼요. 이게 경제학에서는 수치를 가지고 분류하거든요. 연매출을 뭐다 이런 걸로 얘기하는데 되게 복잡해. 그래서 인사조직 쪽에서는 그냥 대기업, 중견기업, 중소기업으로 분류하는데 대기업은 구성원 수가 대략적으로 1000명 이상이면 대기업으로 봐요.

꼭 그런건 아니야. 오케이? 그 다음에 중소기업은 대략적으로 50명 이하면 근데 100명 이해도 중소기업일 수 있어요. 무슨 말인지 알지? 딱 정해진건 아니야. 그리고 나머지가 중견기업인데 중견기업은 그래서 스펙트럼이 되게 넓어. 그러니까 대기업 같은 중견기업도 있고 중소기업 같은 중견기업도 있다고. 그러니까 이거는 대략적인 분류고 딱 떨어지는건 아니니까 그냥 그 정도로 생각하시면 되고 여러분들이 이제 실제로 가상기업 얘기할 때는 규모도 좀 파악해봐야 돼. 예를 들면 이런거야. 우리 조직의 부서가 한 20개 있다.

팀 제약. 그러면 몇 명 정도 될까? 한 팀이 한 10명 정도라고 잡으면 한 200명 정도 된다. 그러면 중견기업으로 봐도 괜찮은 거지. 알았어? 그리고 여러분들이 팀프라는 조직은 중견기업 이상으로 해야 인사제도를 우리가 다채롭게 볼 수 있다고 이야기를 했어요. 너무 작은 중소기업은 볼 거 없어. 극단적으로 얘기하면 다섯 명 있는 기업에서 인사제도 뭘 봐. 사장님 다 체크해 주면 되지. 그런 거고. 그다음에 조직문화 한번 볼까? 얘들아 조직문화 되게 중요하거든. 그래서 선생님도

지금 여기 별표에다 밑줄 본 건 따로 빼놓은 거야. 조직문화 그래서 선생님이 이렇게 무려 세 페이지나 넣었어요. 조직문화가 뭐냐 얘들아. 조직문화가 뭐지? 조직문화가 뭘까요? 조직문화를 진짜 간략하게 하면 조직의 분위기. 니네 클라이닛이라는 단어 알아? 이게 무슨 뜻이지? 기후라는 뜻도 있잖아. 근데 여기서는 분위기. 특히 여기 이제 오르거니제이전화가 붙으면 조직 분위기.

이 분위기가 점점 시간이 가면서 조직 문화로 굳어지는 경우라고. 뭐라고? 조직 분위기가 시간이 막 지나면서 뭘로 굳어진다고? 조직 문화로 굳어진다고. 그래서 조직 분위기는 뭐에 의해서 영향을 받냐면, 똥그라미 쳐 봐. 그 조직이 추구하는 핵심적인 가치.

밑에다가 이것도 적어놔. 핵심 가치를 우리가 코어 밸류라고 해요. 코어 밸류. 얘들아. 얘를 한번 들어볼게. 지금 조직 문화라는게 조직 분위기가 시간이 거치면서 하나의 문화로 자리 잡은거라고 했잖아. 그 핵심 가치를 통해 조직 분위기가 강조될 수 있다고 했잖아. 니네 회사 중에 3M이라는 회사 기억나? 무한 회사 3M.

테이프 만들고 가장 유명한 거 뭐더라 붙이는 거 이 회사는 쓰게 되는 걸 선생님은 딱 보면 떠오르는 게 혁신이에요 혁신 이 코어 밸류 중에 하나가 굉장히 혁신적인 제품이 많이 나와 우리 이제 학생들이니까 포스틱 같은 거 생각하는데 선생님은 집에서 뭐냐 선생님이 주부야 주부 선생님은 주부니까 설거지 많이 할 거잖아 이제 손이 아주 거칠어졌어요 저 얼굴을 하도 많이 해가지고

설거지를 할 때 선생님이 관심있는 제품이 뭘까? 공장갑 공장갑 따위는 끼지 않습니다 진정한 설거지 하는 사람들은 느낌이 안좋아 이게 제대로 이게 닦였는지 안닦였는지 몰라가지고 선생님은 물론 공장갑 끼면 좋겠지만 이게 중요하더라구 이게 수세미가 중요하다 그래서 닦는거 선생님이 어떤 제품을 쓰냐면 3M꺼 쓰는데 이 수세미 이게 플라스틱이잖아

선생님 환경에 관심도 많거든? 미세 플라스틱 날린다고 해서 어떤 걸 살까 고민했는데 3M에서 옥수수 수염 알아? 옥수수 수염으로 만든 수세미가 나왔어. 그거는 버려도 자연 분해가 된대. 선생님 이것만 쓴다? 그런데 이것도 보면 3M의 혁신적인 제품이 아니야. 혁신적인 제품이지. 그런 식으로 조직 분위기가 형성되어 있는 거야 3M 이렇게. 환경도 생각하면서 소비자들한테 편의도 제공하고

기반한 제품, 혁신적인 제품 없을까? 그게 하나의 핵심 가지고 그게 3M의 조직 문화가 된 거라고 알겠니? 그런 게 조직 분위기고 조직이구나 자, 그 다음에 그러다 보면 핵심 가치를 사람들이 느끼다 보면 뭐가 생기냐면 동그라미 쳐요 믿음 체계 Believe System이야 Believe System 믿음 체계 Believe System이 생겨 신념이 생겨 아 우리 조직은 이런 조직이구나 라고 알겠니? 조직 분위기 대충 잡을까? 예를 들어 얘들아 군부대 한번 떠올려봐 군부대는 어때?

핵심 가치가 규율도 있고 명령 체계도 있고 수직적이고 이러잖아 그런게 오랫동안 시간이 거치면서 군대 가는 조직 문화를 형성한거야 그래서 상명하고 그러고 이러잖아 그치? 오케이? 그래서 그것의 양태로서 우리가 문화를 맛볼 수 있는 요소가 뭐있냐면 일하는 방식도 그런지 일하는 방식 공무원 조직들 일하는 방식이 없대

공무원 조직들도 주변에 지인이나 부모님이 공무원으로 계신 분들이 있을 수 있는데 선생님 올 때는 되게 답답해요 하는 거 보면 민간 기업 하는 거 보면 하다가 공무원들 일하는 거 보면 이를테면 이런 거야 선생님이 공공기관에서도 교육을 해보고 민간에서도 교육을 해보잖아 민간에서는 인사 담당자가 교육 내용의 콘텐츠를 미리 검수를 해 할 자격이 있잖아 보내주면 걔네들은 구성이라든가 내용에 초점을 되게 많이 낮추거든

그래서 이 부분까지는 조금 너무 과한 것 같습니다. 혹은 이 부분은 조금 덜 들어간 것 같습니다. 라고 얘기를 해줘. 그러면 피드백에 따라서 교육자료를 구성하면 되잖아. 그렇지? 공공기관에서 뭘 짚는지 아니? 뭘 짚을까? 펀드가 틀렸어요. 이건 왜 12인데 여기 13이에요. 줄 간격이 달라요. 이런 거 짚는다고. 물론 그런 것도 중요할 수 있는데 본질적인 건 뭐야? 콘텐츠 내용이잖아. 그래서 선생님들, 선생님 같은 경우 공무원들하고 일할 때 보면 답답한 거예요.

그 얘기하고 싶어. 무엇이 주문디? 준비했는데 아무 가르쳐줘요. 영화 대상. 오케이? 그러니까 정리하면 공무원 조직들은 고리타고 난 게 있고 사기업들은 아주 빠릿빠릿하지. 대기업들은. 그 다음에 복장 규정도 그래. 복장 규정. 공무원들 같은 경우는 되게 포발하게 옷을 많이 입지. 대통령 중심으로 해서 여름에 회의하면 아저씨들 다 위에 걷어도 입고 있어. 그치? 넥타이 다 풀러 다 똑같아요 옷 입는 거 근데 민간 기업들 요새 어때요?

어 자유야 선생님 친구 삼성전자 다니는데 휴대폰 하나 들고다 이렇게 옷 입고 선생님처럼 옛날에 학교 선생님들 10년 전만 해도 이러고 입고 오면 바지 너덜덜덜한 걸로 입고 오냐고 그랬다고 나이들 교수님들이 저도 나이가 들었는데 그지? 지금은 이런 건 많이 바뀌었지 복장주의 형 이해돼? 옷 입는 거 보고 사원들이 옷 입는 거 보고 대충 어떤 분위기인지 파악이 가능하다는 말

오케이 그렇잖아. 개인도 그렇네. 인사제도도 그래. 어떤 조직은 사람을 뽑을까? 학력 중심으로 사람 뽑는 회사들 있지. 어떤 회사는 학력 관계없이 능력 중심으로 뽑는 회사들. 됐어? 공무원 조직들은 요새 이걸로 많이 하잖아. 너희 NCS라고 들어봤지? 이거. 이거 만든 사람 진짜 가만두고 싶지 않아. 거의 내가 올 때는 진짜 아~ 진짜 안아버렸어요

그 다음에 슬로건은 이런거야 그 조직의 어떤 핵심 가치를 강조하기 위해서 구호가치 만드는거야 이게 SK라는 회사 알지? SK는 지금 회장님이 최태원인데 최태원의 아버지가 최종현이라는 회장님이 계셨어 근데 그분이 강조한게 수퍼 엑셀런스 그래서 수펙스라고 해요 끼뚱차게 뛰어나게 하나 이거지 수퍼 엑셀런스

오케이? 그럼 기호야. 구호야. 구호. 슬로건. 오케이? 결국 SK가 지금 잘하고 있지. 하이닉스 같은 경우에. 하이닉스 연말 보너스는 5천만 원을 안 한대요. 과상급이. 그거를 삼성전자 다니는 놈이 질투하고 있더라고. 그래서 내가 둘 다 총으로 쏴버리려고 했어. 이거는 연봉이 5천일 수도 있잖아. 그치? 자, 그 다음에 조직기술 보자. 조직기술은 투입물을 산출물하고 변환시키는데 사용되는 도구나 기법. 어떤 조직이건

제품이나 서비스를 만들려면 투입되는 게 있지 그리고 어떤 과정을 거쳐서 프로세스를 거쳐서 아웃풋이 나오잖아 그 과정 속에서 중요한 어떤 기술들이 있는데 이런 걸 갖다가 흔히들 이런 말이죠 핵심 역량이란지 핵심 역량 코어 컴퓨터스 핵심 역량

영지대의 핵심역량은 뭐냐? 대답 못하네. 핵심역량을 너희들이 만들어놓은 줄 알았어?

- Thank you.

교수님들하고 얘기하고 난 그거 만들고 싶은데 공인농사 반 이런 거. 공인농사 인사 쪽에서 자극적인 수 있으면 괜찮아요. 공인농사. 그리고 우리 명지대가 왜 좋냐면 그거 하기가 법학과가 있잖아요. 그렇지? 공인농사에서 가장 중요한 시험 중에 하나가 노동법이거든. 경영도 있고 이렇지만. 그래서 법학과 콜라보를 하면 뭔가 나올 것 같고. 항상 회계사나 세무사나 그지? 재무 관련 장애인증이나 그런 것만 하죠.

인사 쪽 관심 있는 분들은 노무사 준비하시면 괜찮을 것 같아요. 노무사. 그리고 지금 자소서를 막 받고 있어서 너무너무 재밌게 보고 있고. 그리고 이 친구가 이런 백그라운드를 갖고 있구나. 혹은 이 친구가 이런 고민을 하고 있구나. 이랬구나. 너무너무 잘 보고 있고 그러는데 친구들 얘기하는 것 중에서 공무원 시험 얘기를 많이 한다. 비와가지고 수업 안 하려고 하는 것 같아요. 제가 그죠? 이런 날 다 데리고 가서

막걸리에 좀 전두 좀 먹고 그런 부분인데 그치? 어쨌든 근데 공무원 시험은 얘들아 좋아 그래서 붙으면 안정적이니까 근데 그거는 맨 나중에 왜 그러냐면 공무원은 나이 제한이 없잖아 지금부터 공무원에 목매달 필요가 없어 일단은 민간기업 다 교전해보고 그러고 나서 경험도 해본 상태에서 마지막 선택으로 하는 게 좋을 것 같아 참고로 선생님 친구는 38에 38인가 9에 공무원 시험 대내가 있어요

잘 다녀. 15년 됐잖아. 벌써 15년 이상. 나중에 해도 된다. 공무원은 나이 제한이 없는데 요새 민간기업 같은 경우에는 사기업 같은 경우에는 나이 제한 없다고 해도 보이지 않는 그런 게 있어. 알겠지? 공무원 시험도 물론 좋지만 조금 나중에 해도 괜찮지 않을까 생각이 들어요. 일단 진도는 나가보자. 다 끝냈고 그 다음에 과학학력에서도 봤지. 저번에 했어 안했어?

B2C, B2B 해서 안 해서 한 거야. 다시 한번 리뷰를 하면 B2B에서 B는 비즈니스 주체들. B2B 할 때는 공급자와 구매자가 하는 관계라고 이야기를 했어. 예를 들면 현대 자동차의 부품을 제공하는 부품업체하고 현대 자동차. 부품업체는 공급자. 그 다음에 현대차는 무슨 자? 구매자. 또 다른 예를 들면 롯데마트에 라면을 제공하는 농심은 공급자.

비즈니스 주체, 롯데마트는 구매자로서의 비즈니스 주체. 그래서 C는 소비자라고 얘기했고, 그것만 기억하면 될 것 같아요. 그 다음에 조직문화, 아까 얘기했던 거 한번 보자. 조직문화, 거기 봐봐 얘들아. 조직문화의 7S라는 게 있는데, 조직문화의 7S가 조직문화의 구성요소라고 보셔도 되고요. 아니면 조직문화의 성격을 얘기해둔 요소라고 보셔도 돼요. 공교롭게도 첫 글자가 S라고 해. 다 S야. 그지? 첫 머리 글자가. 그래서 7S야.

음 이거 시험해볼까? 조직문화의 7S를 쓰시오 이런 건 좀 치사한 문제야 그치? 이거 7개 어떻게 다 기억하냐 알아만 보면 돼 알았지? 4가지 이상은 안 된다 쓰는 거 봐봐 거기 shared value라고 하는데 공유된 가치 이게 core value하고 같은 얘기에요 그래서 core value나 shared value나 거의 같은 의미에요 고배류나, 쉐어드 배류나 거의 같은 의미라고.

구성원 모두가 공통적으로 지니고 있는 신경을 의미한다. belief를 말한다. 그러면 이렇게 하면 재미없으니까 실제 조직의 core value를 한번 보자. 첫 번째, 어디 걸 보냐면 선생님 LG 좋아해. 야구단만 빼고. 선생님은 야구단은 두산인데 두산을 이렇게 못하니 우세. 내가 해도 그것보다 잘했어. 내가 해도. 선생님 사회인 야구 20년에 했나? 타율 얘기해 줄까? 20년 동안 타율?

4에 8푼이었어. 3부 리그였어. 선생님 3번에 일루스였어. 홈런 한 20개 정도 쳤어. 20년 동안. 니네 모르겠는데 선생님이 야구 같이 한 사람이 누구냐면 초등학생 때 강병규라고 아냐? 좀 무리를 일으킨 사람인데 사회적으로 좀 무리를 일으켰는데 도박하 그랬는데 그 사람을 야구 같이 했어요. 어쨌든 야구 얘기들도 흥분하니까 야구 경기를 선생님 한 3천 경기 이상 봤어요.

그래서 요새 해설하는 사람들 보면은 선생님이 그 정도 할 것 같아. 라고 해서 하면 자 어쨌든 LG의 우리 핵심 가치를 한번 보자고 고유된 가치 첫 번째는 뭐냐면 저거 봐 이거 어떻게 보면 인간 존중의 공연 저거 LG가 이런 인사인데 똑같이 하면 좋거든

구성원은 인간 포인트를 담은 철거에요. 여기는 LG 구성원들입니다. 그래서 LG 구성원들을 존중한다는게 뭐냐. 구성원들은 일을 잘해야 될거 아니야. 경력개발도 해야되고. 그래서 LG에서는 구성원들을 위해서 교육제도가 상당히 좋아요. LG에서 상이 이렇게 오지구는 HPI라고.

하이 퍼포먼스 인디비전 뭐야 이거

학비 다 대주고 집도 주고 해가지고 그래서 이제 거기서 돌아온 애들이 LG에 기둥이 되는 거야 임원도 되고 이런 거고 선생님 후배도 고성과자도 돼가지고 미국 코리아 대학교에서 MBA에 갖고 와서 지금 전무야 전무 부사장 될 것 같아요 잘 나가더라고요 오케이? 그래서 뭐 HPI뿐만 아니라 교육을 상당히 잘 시킨다는 거지 개발시키고

고성과자지. 하이 컨펌하스니까.

능력이 신장될 수 있도록. 두 번째는 뭐냐면 저거 봐. 고객을 위한 가치 창립.

얘들아 선생님이 그 얘기 했었지. 비즈니스 모델이 뭐라고 그랬지 얘들아? 비즈니스 모델. 우리 개념적 기술 공부할 때. 개념적 기술이 어디 나왔냐면 그 역량의 구성 요소하고 얘기할 때 지식 뭐였어? 기술 태도였잖아. 기술 얘기할 때 개념적 기술이라는 거였을 때 비즈니스 모델에 대한 인식이라는 게 있었거든. 비즈니스 모델이 뭐였지? 제품이나 서비스를 통해서 소비자들에게 뭘 전달하지? - 감사합니다.

이 파기이 고객을 위한 가치참조. 아까 다니엘이 말했던 고객이 여기 나왔는데. 이 코어 밸류가 일단은 자기 구성원들한테 일단 향해 있지. 그치? 그리고 우리 커스터머들한테 열려있고 그치? LG는 고객들이 만족할 수 있는 제품 서비스를, 가치 있는 제품 서비스를 만들겠다고 하죠. 세 번째는 또 고객이 될까? 어디로 향할까? 고객이 될 것 같아요. 요거는 세 번째는 정도병영이라는 거에요.

이 정도라는 것은 뭘까? 말을 조금 틀어서 보면 이게 윤리야. 윤리 경영. LG가 쓰면서 들어봐. LG가 수많은 공급자와 구매자들이 있겠지. 무슨 얘기냐면 LG 에너지 솔루션에서 배터리를 만들잖아 얘들아. 배터리를 만들 때 니켈 같은 금속들 있잖아. 그리고 제공해 주는 공급자들이 있을 거 아니야. 그치? 그리고 얘네들이 물건을 만들어 가지고 파는 자동차 회사들 있겠지.

배터리 만들어서 공급자 구매자 관계에서 뭘 안하겠다는 거냐면 갑을 관계 같은 거 안하겠다는 거예요. 너네 갑을 관계 알지? 보통 을이 항상 갑한테 고장 못하잖아. 갑질한다고 막 그러잖아. 그렇지? 이러는 거야. 예를 들면 부품 업체들, 그러니까 원료 공급해주는 업체들한테 막 함부로 할 수 있잖아. 그렇지? 야, 니네가 갖고 있는 니케 우리한테 안 주면 니네 제품 판매할 때도 없을 텐데 어떡할 거야

싼값에 쭉 이렇게 얘기한다고. 그런게 없다는 거에요. 없을 정도로 노력하겠다는 거에요. 알았어? 소위 말해서 공급업자, 구매자는 이제 우리가 협력업체라고 하는데 그 사람들과의 어떤 윤리성 정도를 붙겠다는 거지. 알겠어? 괜찮지? 그래서 이 세가지가 진짜 기가 막혀요. 제일 처음 자기 구성원들에 관한 거, 고객을 향한 거, 그 다음에 협력업체만 한 거. 근데 마지막에 좀 실망스러워.

뭘까? 1등 LG야. 1등 LG가 4V면 현재 1등이 아니라 1등 아니라는 거야. 1등 아니라는 얘기야. LG가 이게 참 안타까워요. 1등 컴플렉스. 그래서 아까운 게 몇 가지 있는데 사례를 다 얘기하기가 어려운데 이럴테면 이런 거야. 지금 우리나라에서 스마트폰 만드는 회사가 삼성전자가 대표적이잖아. 옛날 LG 만들었던 거 기억하지? LG가 왜 휴대폰 안 만드는 줄 알아?

스마트폰으로 들어갈 시기에 고민했어. 삼성은 재빨리게 아이폰 보고 움직였거든. 초창기에 삼성 스마트폰은 스마트폰이라고도 할 수가 없어. 선생님 처음에 스마트폰 구입할 때 애플 거 살까 삼성 거 살까 그래서 삼성 거 사주자고 샀는데 카톡이 안 됐어. 초창기에. 근데 두 달만에 멋진 제품이 나오더라고. 투자도 많이 하고 개발팀이 많았는데

그런데 LG는 스타트도 늦었고 고민했던 게 뭐냐면 당시 LG 사장 이름이 남용이야. 이름도 되게 잘 좋아. 벌덕 남용하는 사람이었다. 그 사람이 맥힌지라는 컨설팅이 있다고 온 사람인데 맥힌지에서 컨설팅 보고서를 썼어. 스마트폰 사업으로 들어가야 되느냐 LG전자가. 그랬더니 맥힌지에서 보고서를 쓸 건데 뭐라고 했냐면 골자가 스마트폰의 열풍은 찻잔 속의 태풍이라고 얘기한 거야. 찻잔 속에 태풍이면 영향력이 있다는 얘기 없다는 얘기야.

없다는 얘기지. 그래서 LG가 내킨지 말을 했거든 안 했거든. 이렇게 된 거지. 잘렸어요. 나뉘어 하다가. 그때만 잘 잡았으면 LG도 그전까지는 전 세계적으로 시장 점유율이 꽤 있었거든. 굉장히 아깝다. 이런 사례들이 되게 많아. 그래서 이 1등 LG라는 콤플렉스가 있지 않을까 생각이 들어요. 자 어쨌든 봅시다. 그래서 공유된 가치, 신념을 의미한다. 이거에 대한 것들 되게 좋은 것 같아. LG 지원자.

엔지 직원들이 부수하는 사람들이 많아요. 자 그 다음에 전략 보자. 전략도 조직 문화에 엿볼 수 있어. 조직의 운용 방향성을 말한다. 전략 목표로 구체화 될 수 있어. 그치? 전략을 통해서 우리가 조직 문화를 엿볼 수 있어. 계속 공격적인 어떤 사업 전략을 신제품 개발 전략을 펼치는 회사는 조직 문화도 상당히 혁신적일 거 아니야? 이해돼? 조직 구조를 가지고도 우리가 엿볼 수 있어. 조직 구조가 상당히 수직적이야. 그러면 그 조직은 어떤 문화를 가지고 있다고 얘기할 수 있어.

위계를 강조하는 분야. 그치? 조직 구조가 수평적이야. 그러면 위계적이지 않은 분야라고 할 수 있지. 자, 체계도 있어요. 체계는 뭐냐면 조직의 업무 절차 및 구성원을 효과적으로 다루기 위한 제도를 말하는데 어떤 게 있을 수 있을까? 니네가 한번 해보자. 어떤 게 있을 수 있을까? 선생님이 여의도에 있는 직장을 다닌 적이 있었는데 그 옆에 건물에 보니까 현대카든가 신앙카든가 그런 회사였는데

1층에 그게 있더라? 어린이집이 있더라구요. 회사 1층에. 그래서 내가 관심이 있어서 자세히 봤더니 아침에 아기랑 엄마나 아빠랑 같이 출근을 해. 아기를 1층에 맡겨. 그리고 엄마 아빠는 2층에 3층 4층 뭐고 일을 하겠지. 일을 하다가 점심때도 얼굴을 봐. 애랑 놀아줘. 점심먹고 시간 있잖아. 그리고 퇴근하고 애들이랑 같이 가더라구요. 이 회사 어린이집이 왜 만들었을까. 요게 제도야 제도.

그러니까 직원들 특히 이제 워킹맘, 워킹빠빠를 위한 상당한 혜택이지. 이해해? 또 이런 것도 있어. 니네 유연시간 근무제 들어봤어? 워킹맘들이 많은 회사 같은 경우에는 출근시간을 10시 반 정도로 늦춰줘. 어린이집이나 유치원 9시 이때 많이 가잖아. 애기들 픽업해주고 회사 출근하고.

삼성은 유연시간 공부에서 이렇게 한다? 요일별로도 한다. 요일별로도 할 수 있다고. 이렇게 하는 거야. 주당 노동시간 얼마야? 40시간. 52시간이라고 가만 안 둘 거야. 40시간이잖아. 추가 노동시간. 포화하지 말고. 누가 60시간 넘어서 해도 된다고 했다며. 말이 안 되는 소리 하고. 수리하고 있어. 그래서 보시면 정책 얘기한 거 아니다. 팩트 얘기한 거다. 근데 유연시간 공부제인데 보통 그러면 하루에 8시간씩 일해가지고 금요일까지

5일이라는 거잖아. 근데 예를 들면 목요일까지 10시간이라는 거야. 40시간 되지. 40시간 되잖아. 그렇지? 그럼 금요일에 출근해도 돼? 안 해도 돼? 안 해도 돼. 그런 식으로도 유연시간 근무할 수 있다. 알겠어? 그 다음에 늦게 오는 경우도 있지만 일찍 강의를 하고 있어. 예를 들면 어린이집 같은 경우에는 9시 있지만 아이가 없는 사람들은 출퇴근 시간 되게 복잡하잖아. 그래서 7시에 출근하는 경우도 있어.

4시에 퇴근하고 오후 시간이 길잖아. 오케이? 이거 지금 이재명 정부에서 하려고 하는 거 같은데 선생님 그런 거 했으면 좋겠어요. 6시에 출근해서 3시에 퇴근하고 괜찮지 않냐? 솔직해요? 아니 예를 들어서 회사가 집하고 한 10분 정도 거리야. 거기다가 아침형 인간이야. 괜찮지 않나? 오후 시간? 선생님 아침형 인간이란? 선생님 5시면 눈 뜨거워져. 근데 얘들아 나이 들면 잘 알아

선생님 너희 때는 진짜 졸렸는데 한 6시간만 자도 충분해 이런 거 유연시간 동문제 하나만 더 할까? 요새 이런 것도 있어 임금피크제 들어봤어? 임금피크제도 있어 이건 화요일반에 얘기 안 했던 거 같은데 막 나오니까 너희는 속 잘 들어가지 임금이 뭔지 알지?

킹 이런 소리야. 킹 받아. 알았어? 오늘 좀 개그 되는데? 다 5명 웃어요. 여기는 이제 근무 연수야 얘들아. 그러면 우리나라한테 이렇게 되잖아. 근데 이제 근무 연수가 높아지면 높아질수록 임금이 올라가는 구조인데 근무 연수가 올라간다고 해서 임금을 높이 받아야 되는 경우도 있겠지만 일반적으로 근무 연수에 따라서 나이도 많이 드니까 노동의 어떤 가치도 떨어지는 경우가 있지

그러니까 어떤 시점을 기점으로 해서 이렇게 가자는 거야 이렇게 이렇게만 가면은 구성원 입장에서 손해니까 기간을 더 연장해 주자는 거죠. 이해돼? 피크로 가는 건 임금을 꺾어서 근로기간을 노동할 수 있는 시간을 더 늘려주자는 거죠. 임금 피크 제가 볼자. 이해돼? 그래서 우리 매영 얘기를 해줘야겠다. 우리 매영이

LG CNS라는 회사를 33년에 나눴거든. 1964년생인데 은퇴를 하셨어. 정년퇴행을 하셨는데 지금도 LG에서 일을 해. 그러니까 이제 CNS가 뭐하는 회사냐면 ERP 같은 거 설치하고 그런 회사거든. 그걸 마치고 우리 내용이 보유한 기술 같은 게 있잖아. 그래서 정규직은 아닌데 노하우 같은 걸 살려서 한 5년 정도는 앞으로 더 일할 것 같아. 근데 임금피크제를 하는 이유는 여러 가지가 있지. 일단은 사람들이 나이가 옛날보다는 나이 젊어졌잖아. 그치?

그리고 수명도 길어지고 만 60세에 퇴직을 하고 나면 할 게 없다는 거예요. 근데 회사에서 이렇게 고용을 연장시켜주면 괜찮은 거지. 그래서 내가 물어봤어. "그 형, 급여 어떠냐고 물어봤어." 중요한 건 급여잖아. 피크로 받았을 때 급여의 한 70% 받는다고 얘기하더라고. 그럼 나쁘지 않잖아. 그렇지? 이런 제도들이 많다는 거는 구성원들이 생각하는 어떤 조직 문화라는 거지. 이해 돼?

자 그 다음에 기술. 조직이 보유한, 아 구성원 봐봐. 구성원. 5번 구성원. 구성원. 인력 구성에 따른 구성원의 전문점 수준. 지각해도 행복 패턴을 지는다. 인력 구성이라는 거는 이런 거야. 조직에 젊은 사람들이 많은가. 혹은 나이 든 사람이 많은가. 혹은 남성이 많은가. 혹은 여성이 많은가. 됐어? 예를 하나 들어줄게 그럼요. 이 스캡은 지원이 아니야. 여기서는. 우리 스탭 지원으로 배웠잖아

관리지원, 기술지원 할 때 기억나지? 응. 자 봐봐. 그럼 예를 하나 들어볼게. 니네 회사 중에 아모리퍼시픽이라는 회사 알아? 뭐하는 회사야? 화장품 회사지. 거기에 남성이 많을까 여성이 많을까? 여성이 많고 팀장급도 여성이 많아. 그래서 내가 물어봤어. 거기 다니는 학생들 있거든? 물어봤더니 회식 어디서 하냐고 내가 물어봤어. 대부분 회식 그러면 어디서 해? 삼겹살에.. 어? 회식이 위에요? 사실 얼굴 좀 세네.

일반적으로 이제 회주도 가지. 물론 가는데 삼겹살에 소주잖아. 제 부분이. 근데 거기는 팀장님이 여자분이시고 거기 구성원들도 팀원들도 여성분들이 많아요. 그래서 어디서 하느냐? 아웃백에서 한다고. 그런 것도 스텝의 모습이야. 그러니까 그 조직은 화장품 회사고 그러니까 여성성이 좀 있는 조직이지. 오케이? 과거에 남성성이 상당히 강한 조직이 현대차였는데 현재 타도 지금 많이 바뀌었다고 해요. 이해됐어?

하지말고 졸지말고 그 다음에 기술 한번 봐봐 조직이 보유하고 있는 핵심역량 그지? 경영기술 이런것들 리더십은 핵심역량 아까 나왔잖아 그 다음에 리더십 봐봐 조직의 관리자들에 나타난 리더십을 이용을 말합니다 리더십을 이것만 정리하세요 조직행동은 시간이 아니니까 리더의 행동이 중요하다 리더의 행동이 중요합니다 리더의 행동이란 것은 리더가 팔로워들한테 보여질 수 있는 행동이야

팔로워들한테. 그리고 행동은 두 가지다. 과업 관련된 행동. 과업 릴레이티드. 과업 관련된 행동이 있고 또 한 거는 릴레이션. 관계 관련된 행동. 릴레이션 릴레이션. 관계 관련된 행동 등이 있다. 이렇게 보시면 돼요. 두 가지다. 여러분들 간단해요. 회사가서 나중에 여러분들이 팀장 되고 임원되고 그랬을 때 두 가지나 같이 있습니다. 일 잘하고. 사이 부서 관련된 직무하는 거. 그다음에 관계 잘하는.

두 개 잘하면 승승장부야 얘들아 나는 둘 중에서 어떤 거 잘할까? 난 이게 빵이야 조직생활 못해요 조직 부정 그냥 싸워하면 그냥 꽤 막 이러면 자 그 다음에 조직문화 유형을 한 번 해볼게요 이거 시험에서 잘 나와요 요것도 보니까 조직문화 유형이 몇 가지가 나와 그림에 보면 네 가지 나오지

누가 얘기했냐면 이것도 되게 중요해요. 카메론과 퀸이라는 사람이 조직 문화 연구를 되게 열심히 한 사람이거든. 가장 대표적인 사람이에요. 선생님 카메론 되게 좋아해요. 두산 카메론은 별론데 이 카메론은 진짜 좋아해요. 있는 애들은 야구 좀 안 한 거구나. 두산 카메론은 아빠도 메이저리그였어. 옛날 90년대에. 박창원이랑 같이 뛰던 사람이었고. 시카고 컵스에 있었지

근데 봐봐 이걸 뭐라고 얘기하냐면 뭐라고 하냐 컴퓨팅 밸류 모델을 뭐라고 할까 우리말로 컴퓨팅 밸류 모델 이거를 우리말로 이렇게 번역하잖아 경쟁 가치 모형이라고 경쟁 가치 모형 그 다음에 카메론 킨 다 같은 거야 경쟁 가치 모형 컴퓨팅 밸류 모델 그래서 지금 문화를 4가지로 나눴는데 문화를 나누는 기준부터 한번 보자고 문화를 나누는 기준이 첫 번째는

조직구성원들에게 뭘 많이 주는거야? 유연성하고 재량을 많이 주는거야 그리고 또 한 축은 그 반대축은 안정성과 통제 안정성과 통제를 강조한다는건 조직의 여러가지 제도들이 잘 정비되었다는거지 그 다음에 내부지향과 통합성이라는건 구성원들을 개발하고 제도를 정비하는 과정 구성원들을 개발하고 제도를 정비하는 과정

먹었어? 그 다음에 외부지향이라는거 외부지향하고 반대점에 있는거 외부지향과 차별화는 뭐겠어 이거는 그냥 경쟁이지 경쟁 자 하나하나 보자 어 좀 쉬었다 52분이니까 우리 1시 2분 부터 합시다 늦지 않게 들어오세요

관계제약문화는 원래 클램컬처라는 단어를 번역한 거부터 클램컬처 그래서 근데 이제 교과서마다 관계제약문화라고 하는 경우도 있고 이상하게 말을 좀 만든 게 많아 그러니까 우리는 그냥 여기처럼 이 네 가지 이렇게 기억하자 클램, 에도, 크러시, 하이라키, 마켓으로 기억하자고 알았지? 우리말로 번역하는 단계에서 정해진 게 없어서 막 중구남당으로 좀 번역이 됐거든? 자 클램 문화부터 한번 보자 클랩만 하고, 예를 들어 한번 들어볼게.

문화를 집어서 얘기하기는 어려우니까 선생님이 1번, 2번, 3번, 4번에 해당하는 회사를 예를 들어 줄 테니까 짐작을 해봐. 1번부터 해볼게. 선생님이 하고 싶은 사업 중에 우원수 닭도리탕이 있잖아요. 이걸 한다 그러면 몇 명이서 일할 것 같아. 직원 몇 명일 것 같아. 누가 해? 우원이 하겠지 당연히 우원수 닭도리인데. 그 다음에 또 우원을 도울 수 있는 사람 누구 있어요?

안해 그렇지 안해 아니면 회사 관두고 나하고 같이 일을 해야지 아니 이거 차리려면 뭐 한 1억 5천에서 2억원 있어야 될까 최소 자본이 퇴직금 털고 뭐 해가지고 해야 되지 그 다음에 또 누가 할까? 딸이 뭐래냐 10살 먹으려면 상호나 치지 개요야 요새 10살은 왜 이렇게 10살도 아니야 학교를 일찍가서 지금 9살인데 너무 어려 애가 너무 머리.

제가 초등학교 3학년 때는 날아다녔거든. 버스 타고 다니고 애들이랑 수영장 다니고 애들이랑 놀고 그랬는데 요새 애들은 너무 NGA 천암 선생님이 좋아하는 우리 천암 듬직한 천암하고 이제 셋이 하는 거야 그 다음에 여기 이제 뭐 알바생도 좀 있겠지 알바생 2월 정도 5명이 하는 거야 그러면 무안스 닭돌이에서 이루어지는 업무를 한번 적어볼게 어떤 업무 있을까 그치 요리 요리 있고 또

서빙 좋아 생각해봐 많잖아 응? 청소 그래 청소 캐시어도 있고 설거지도 있고 그지 또 뭐 있어요? 배달 그렇지 배달을 직접 할 수도 있고 배달도 있어 아니면 왜냐하면 배달하는 사람들을 응대도 해야 되잖아 또 배달 관련이라고 할게 그러면 또 어? 어떤거? 사장 역할

이게 많단 말이야. 그지? 근데 이 일을 할 때 보면은 이게 지금 다섯 명이니까 이 다섯 명이 유기적으로 막 움직여야 되는 거야. 그래서 예를 들면 이게 이제 우원스 닭돌이니까 우원이 닭돌탕을 만들 수 있는 노하우를 알겠지만 아내하고 처남도 알아야 돼? 몰라야 돼? 알아야 돼. 왜냐면 우원이 아프면은 아내가 처남이 이 음식을 잘 만들어야 되고 그 다음에 이게 앞으로 지금 닭돌탕 1호점인데 2호점으로 가면 여러분 가장 중요한 게 뭐야

2호점 3호점으로 가면 맛에 표준하지 그러니까 이 실질적으로 같이 사업을 하는 사람들은 요리에 대해서는 기본이고 나는 또 사장이라고 불린만 할 게 아니라 서빙도 하고 청소하고 캐션도 하고 그치? 여러 가지를 그냥 종합적으로 할 수 있어야 된다고 이런 어떤 회사가 클랜 문화를 보여줄 수 있는 회사야 클랜컬처를 보여줄 수 있는 회사 뒤로 넘어가서 보면 얘들아 봐봐 클랜컬처의 가장 중요한 특징은 뭐냐면

멤버들끼리 뭐 하는거야? 협력 이해 되지? 협력 안하면 무슨 사걸로 타면 망한다고 다른 요식업체제하고 경제만이라면 협력해야지 그러니까 협력하려면 그 수단으로 사용될 수 있는게 뭐에요? 멤버들끼리 똘똘 뭉쳐야돼 그게 뭐야? 응집서 그치? 이 다섯명인데 두번째는 누가 일 안하면 회사 돌아가 안돌아가요? 참여가 중요해 이해 되지? 돼요 그 다음에 이 다섯명이 긴밀한 의사소통 해야 돼 안해야 돼? 해야 돼요 해야 돼 의사소통 중에

그리고 5명은 되는데 사장이 납치고 2호원이 거들먹거리면 돼 안돼. 안돼. 권한이 다 해야 돼. 야 처남 니가 야채 같은 거는 좀 알아봐. 그래서 양파값 올랐다는데 거래처 한번 뚫어보고 아내한테는 여보 닭이 요새 굉장히 비쌌는데 좀 싼 거래처 없을까? 이러면서 권한 잡고 줘야 된다. 됐어? 그렇게 하다 보면 구성원들이 똘똘히 뭉치면서 뭐가 올라가? 사기. 사기가 올라간다고. 모래. 모래 되게 중요해. 사기꾼 이러면 안됐나요?

영어 성원은 뭐야. 그 다음에 구성원 중심이야. 구성원들이 서로 서로 일하면서 어떻게 되는 거야. 2번 3번과 같은 말이죠. 개발되죠. 알바 직원들도 열심히 일하다가 정식상으로 될 수 있는 찬스가 생겨. 그런 경우 있잖아. 여러분들 알바하는 학생들 있을 건데 사장님이 이뻐하는 경우 있다고 일 잘해서. 그치? 예영아. 사장님 이뻐하시지? 덕천조건 한번 가볼게

그래서 안양 잘 알아서 거기 살았었어. 그 다음에 헌신해야 돼. 헌신. 이 커미트먼트는 헌신으로 서로 도와주고 이끌어주고. 두 번째 회사를 한번 보자. 어떤 회사인지. 혁신지향론화라는 게 있어요. 혁신지향론화라는. 실제로 이건 있는 회사인데. - 스탑스. - 안은 안 한다.

실제로 있는 회사야 이 회사 이 회사 언제 창업을 했냐면 스타트업 기업인데 2017년 사장 이름도 생각해나네 사장이 양승찬 씨 이 사람이 펀딩도 어마어마하게 받았어 이 사람이 화학공학과를 나왔다 공부도 잘해서 서울대 화학공학과를 나왔는데 이 사람이 뭘 가지고 스타트업으로 창업을 했냐면

니네 겨울철에 눈 많이 오면 제설재라는 거 있잖아 제설재가 요새 많이 쓰는 게 뭐야? 염화칼슘이지 염화칼슘이 제설 효과는 좋은데 단점이 뭐야? 도로가 안 빠지 금속을 부식시켜서 차가 좀 훼손이 많이 되고 그 다음에 도로 파손도 많이 일어나잖아 그런 문제 때문에 이 사람이 화학공학과다 보니까 그런 고민을 했겠지 그래서 도로 파괴를 안 하고 그 다음에 금속을 부식시키지 않는 좋은 재료가 없을까 고민하다가

그걸 찾았어. 그게 뭐냐면 양식업 하는 그 양식업 하시는 분들 있잖아요. 이거 뭔지 알지? 불가사리. 불가사리가 양식업에 피해를 많이 주는데 불가사리를 성분을 연구하다 보니까 이 뼈 속에 제설 성분이 있는 거야. 그리고 농가 입장에서는 불가사리 수거해가니까 좋아 안 좋아? 그렇지. 그리고 불가사리 뼈 말고 다른 경우에는 콜라겐 성분이 또 있어서

이게 화장품 회사에서 굉장히 많은 원료로서 각광을 받는다고 하더라고 이해 돼? 그래서 어마어마하게 펀딩을 받고 상당히 새로운 어떤 기술적인 부분이 많이 들어갔잖아 그치? 그래서 이 회사가 지금 승승장구하고 있어 지금 오케이? 그 회사를 생각하면서 혁신지향 문화를 보면 될 것 같아 이 애드옥이라는 말이 애드옥 크러쉬가 이게 임시조직이라는 뜻이 있거든 이걸 그래가지고 번역을 막 이사하게 해보는데 혁신지향 문화라고 우리말로 해석하는 게 맞는 것 같고 특징한 거 같지? 뭐냐?

여기 혁신재앙 문화에서 스타 스테이크 같은 경우에는 뭐가 가장 핵심적이냐면 뭔가 창출해야 돼. 그렇지? 불가사리에서 재설제를 뽑는다? 이거 상상하기 어렵잖아. 그렇지? 아이디어가 좋은 거잖아. 그러니까 여러 가지 창출을 하는 게 상당히 중요하고 그러기 위한 수단으로서는 적응성이 있어야지. 그렇지? 야, 이걸 어디다 쓰면 참 맞을까? 고민을 한 거야. 그리고 창조력도 있고 갑자기 이걸 실제로 사람들이 쓸 수 있게끔 만드는 민첩성도 있어야 돼. 그렇지?

이게 돼? 그리고 창업했으니까 기업가 정신도 있어야 돼. 방프라 프라미어십 발음도 되게 어려워. 불어에서 온 거랑. 그 다음에 목적은 뭐야? 혁신. 그치? 신제품을 개발하려면 혁신해야 되고. 그 다음에 벤처기업이니까 성장도 해야 되고. 신제품을 통해서. 그 다음에 첨단. 커팅해지. 그치? 첨단의 제품이지 뭐. 이런 것들. 그리고 뭔가 시장에 변화를 준 거야. 개설 시장. 그치? 됐어?

자 그러니까 멤버들은 벤처기업이고 그러니까 사람들 개개인이 능력을 발휘하기 위해서는 재량을 줘야 되고 유연하게 근무를 해야 되고 그리고 지향성은 경쟁이잖아. 시제품을 가지고. 그래서 외부 쪽에 초점이 있는가. 이해되지? 네. 그 다음에 3번은 뭘 생각하면 되냐면 위계제약 문화는 군대 조직이라든가 군대 조직이 제일 좋습니다. 군대랑 어울려봐. 군대라든가 공무원 조직 같은 경우

일반적으로 통제하는 게 목적이야. 나쁘게 오지 마자. 통제라는 것을. 원활한 절차. 빨리빨리. 분대가 원활한 절차는 아닌 것 같아요. 상당히 늦어요. 일관 특정. 이것도 좀 애매하고. 그다음에 즉정. 흐름통제. 그러니까 뭔가 정교하게 만들어 가는 거야. 그래서 위계제한 문화 같은 경우에는 특징이 조직이 되게 오래된 조직들이 많아요. 제도들이 잘 정비돼서. 좋은 말만 나와

일찍지 않은데, 그리고 효율적이지도 않은데, 적시성, 순조로운 자격. 그러니까 모든 게 권한에 따라서 위계가 있고 탁탁 들어 맞는다는 거야. 일사분란하게. 그렇게 되긴 어렵죠. 근데 마지막으로 시장 제한 거라는 그거 생각하면 될 것 같아. 외부 제한과 차별하는데 통제가 된다는 거니까 삼성전자나 LG전자를 생각해보면 될 것 같아. 삼성전자 LG전자를 생각하면서 특징한 거 보자. 처음에 서른 제 에디션자는 전생의 기업들과 뭐 하는 거야?

혁신지향 문화가 성공하면 시장지향 문화로 갈 가능성이 커요. 시간이 오래 되거나 이런 것도 시험에 나와요. 혁신지향 문화가 조직이 성장해서 시간이 오래되면 시장 문화 지향성을 갖게 된다. 이런 것도 보기에 나올 수 있다고요. 당연히 커스터머 포커스 고객 중심이고 생산성도 중요하고 경쟁력도 중요하고 시장점유율 중요하지 마켓시어가 상당히 중요하고 수익성 목표 달성 중요한 거지.

오케이? 가장 이상적인 것은 혁신제한 문화가 시작으로 가는 것입니다. 그런데 실제로 이렇게 4가지로는 안 나오고 한 2~3가지 정도로 나오잖아요. 조직 문화는 이 정도로 정리하면 될 것 같아요. 조직행복지가 아니니까. 자, 그 다음에 드디어 구조적 차원으로 왔어요. 이건 뭐냐면 조직 설계에 직접적으로 영향을 주는 것. 뭐라고? 조직 설계에 직접적으로 영향을 주는 것. 요소들.

첫 번째는 formalization 공식하라고 그래요. 과업 절차. 오래된 조직일수록 과업 절차가 정교화되겠지. 어떻게 저렇게 저렇게 한다고 문서화되어 있고 규정, 직무 내용 이런 게 문서화되어 있단 말이에요. 오래된 조직일수록. 스타트업 같은 경우에는 직무 내용이나 규정, 과업 절차가 문서화되어 있을까 안 되어 있을까? 잘 안되어있어요. 약간 주먹구구식으로 하는 경우가 있어요.

그래서 여러분들이 나중에 취업을 했을 때 규모가 작은 기업에 가면 고생해. 이런 게 정비가 잘 안 돼있어가지고. 장점은 뭐냐면 여러 가지 업무를 경험할 수 있죠. 근데 격과해야 될 게 몸을 갈아야 돼요. 거기서 잘 참고 버티면 경력이 쌓이면서 오라는 데가 많아지는 거죠. 세분화 한번 볼까? 조직에서 수행되는 직무가 개별 업무로 나누어져 있는 정도를 의미한다. 일단 정보가 업무분장.

업무분장이란 말 인사 쪽에서 되게 많이 써요. 업무분장. 이게 직무하고는 조금 다른 개념이에요. 직무보다 조금 더 구체적이야. 직무보다. 무슨 얘기냐면 직무 그러면 채용, 교육, 평가, 보상, 조직문화 이런 게 직무보다. 인사부에서 하는 거. 근데 업무분장은 더 자세해. 예를 들면 이런 거야. 회계 부서다 그러면 너 업무분장은 뭐야? 별상 업무. 감사합니다.

그 다음에 이런것도 있잖아. 재무제표분석. 업무부장 뭐야 재무제표분석. 또 뭐 있어 너 하는 일. 아 저 법인세. 법인세관리. 그게 디테일하지. 그리고 또 세분화에서 많이 쓰이는 단어 중에 하나가 이런것도 있어요. 아래나리 라는 말. 많이 들어봤지. 아래나리 뭘까. 롤 앤 디스판서빌로피.

롤 롤 롤 스파서빌리티 역할과 책임 이라고요 역할과 책임 역할과 책임 롤 롤 스파서빌리티 역할과 책임 다 일맥상통에 업무분장 도대체 임원씨는 아레나인이 뭔지는 알고 계세요 막 이런다 모릅니다 그러면 이제 말로 막 막고 막 울고 막 그러는 거야

그 다음에 권한계층 권한계층은 우리 조직의 특징 배울 때 배웠어 그지 책임 소재를 명확하게 한다 그리고 중요한 거 뭐죠? 스페인 오브 컨트롤 메모 한거죠? 통제 범위가 뭐냐 스페인 오브 컨트롤 통제 범위 스페인이 뼘이라는 뜻이야 한 뼘 두 뼘할 때 이 그림을 한번 그려볼게 이거 한번 했었어 우리 저번에 과부제하고 팀제 얘기했었던 것 같은데 기억나요?

과부제. 팀제. 과부제는 수직적이었어? 수평적이었어? 수직적이었지. 예를 들면 그때 예를 들었던 게 마케팅 부서 이렇게 해놓고 여기에 과들이 존재한다고 해서 무슨 무슨 과가 이렇게 존재한다고 해서. 과가 존재한다고 해서. 그래서 여기 예를 들면 영업과가 있고 여기 리서치과가 있고.

여기 광복과가 있다. 그래서 대부분 의사결정은 과장과 부장이 한다. 그리고 각각의 과 밑에는 대리가 보통 1,2,3. 여기도 1,2,3. 여기도 1,2,3. 대리 밑에 한 명당 사원 1,2,3. 전체적으로 상당히 수직적이다 라는 이야기를 했어. 오케이? 그리고 팀계 같은 경우에는 팀장 중심으로 팀원이 동등한 위치를 갖는다.

자 그러면 여기 두 개를 봤을 때 이 팀원들은 이 팀장이라고 쓰자. 팀장의 명령을 받잖아. 그 통제 범위가 어디가 더 넓을 것 같아. 여기하고 과부지하고 팀제 중에서. 이게 더 넓은 거야. 수평적인 게. 지금 팀장하고 팀장이 거느리고 있는 부하들이 하나, 둘, 셋, 네명이잖아. 다섯 명, 여섯 명 될 수도 있고. 감사합니다.

요거는 부장인 세명의 부장. 보통 이렇게 수직적인 조직은 요렇게 요런식으로 구성이 많이 된다고. 수직적으로 갈수록 통제의 범위가 임원이 적은거야. 정리하면 조직 부서의 형태나 조직이 수직적일수록 통제 범위는 넓다 좁다. 좁은거지. 수평적일수록 넓은거. 이해돼? 통계 범위 기억해

조직이 상당히 위계를 강조하고 명령체가 중요하다고 하면 조직 설계를 할 때 어떻게 해야 돼? 통계 범위를 넓게 해야 돼? 좁게 해야 돼? 좁게 해야 돼. 이해 됐지? 그 다음에 전문성. 공식적인 교육과 훈련이 구성원들에게 요구되는 수준을 말아. 어떤 일을 하기 위해서 교육과 훈련을 많이 받아야 되는데 그러면 조직 내에 뭐가 필요할까? 훈련소, 교육기관. 그래서 대한항공 같은 경우에 조직 설계를 할 때 인력 개발 쪽을 상당히 크게 만든다고

병원들을 교육시켜야 되니까. 알았어? 어? 네. 그다음에 이런 거 있잖아. 또 우리 사법기관 같은 경우에는 그 사법고시 옛날에 있었을 때 시험 본 사람들이 사법고시 딱 보고 다 검사, 판사, 뭐 변호사로 가 뭐가 있었거든? 연수원이라는 게 있었거든. 그런 어떤 조직을 갖는 거야. 전문성 같은 경우에 획득하는 시간을 많이 갖기 위해서. 다른 얘기야 해. 더 쉬운 얘기야. 병원도 의사 되면 의대 딱 졸업하면 대부분 개업하는 경우도 있지만 어떻게 뭘 거쳐

인턴과 레지던트를 하잖아요. 그런 병원 같은 경우에는 전문성을 위해서 교육할 수 있는 수령 기간을 길게 가져가고 그런 구조가 있다고. 이해됐어? 어? 대학에서도 가르칠 때 학교 나온 사람이 가르치는 경우도 있지만 대부분 대학에서 가르치려면 어떤 사람들이 많이 가르쳐? 박사. 대학원에 석사 박사제도 다 있는 거야. 됐지? 자, 그 다음에 쭉 넘어가서

요거 봐봐 요거는 이제 좀 보기 편할 거다 23페이지 보세요 아 나만 23페이지 좀 다르지 부서 형태 한번 보세요 저번에 했던 거 복습인데 조금 좀 자세하게 보자 요거 밑줄 칠까? 일반적으로 수직적 부서 형태는 과부제의 모습을 가지고 있으며 수평적 부서 형태는 힘 형태의 모습을 갖게 된다 과부제의 모습은 통제의 범위가 좁고 힘제는 통제의 범위 스페인 오브 컨트롤이 넓다 수직적인 형태

수직적인 형태는 과도제이니까 특징이 안정적이래요. 왜 안정적이라고 했을까요? 여기 비교해서 봐봐. 똑같은 마케팅 부서인데 수평적인 형태인 팀제는 과절로 일을 나누어서 하는게 아니라 팀원들이 마케팅 관련된 일들을 다 해야 하는 줄 알아야 되잖아. 그러니까 상당히 역동적이라는 거야. 여기는 해당 과에서 영업에 관련된 일, 리서치에 관한 것들, 광고에 관한 일만 하면 되니까 안정적이라는 거지. 반대로 안정적이면 납공에 의하면 경직돼.

영업 마인드만 있어. 광고에 대한 마인드 없어. 이해돼? 근데 여기는 어때? 영업도 하고 광고도 하고 리서치도 하다 보니까 유연하단 말이야. 오케이? 그리고 업무는 직위에 의해서 정의돼. 그치? 직위. 나는 영업부서 과장이야, 대리야, 사원급이야. 근데 여기는 실질적으로 그게 중요해 안 중요해. 안 중요해 그냥 멤버들이란 말이야. 업무는 수행과 후에서 정리된다

나 영업과장이 아니고 나 여기 마케팅이니까 다 할 줄 알아야지 여기가 약간 좀 전문성 한쪽으로 전문성이 가나고 이건 좀 제너럴한 쪽으로 가는 거지 그 다음에 의사결정에 짓거나 의사결정을 과부제에서는 누가 대부분 할까? 부장 혹은 과장 정도? 팀장 팀장 의사결정 당이 어려우니까 팀원들한테 권한을 막 주는 거야 야 이번 건은 네가 좀 알아서 한번 해볼까? 그래서 분권화라는 거지 의사결정에 분권화가 되어있다는 거는 다른 말로 바꾸면 임파우먼트를 많이 받았다고 볼 수도 있는 거야 이해되지?

권한을 많이 받았다고 권한의 힘을 그리고 오래된 조직이니까 이런 조직들은 시간도 오래됐고 그러다 보니까 일하는 방법들이 아주 그냥 매뉴얼화 돼있어 공식화 돼있어 근데 여기서는 멤버들끼리 서로 서로 몇 명 안 되니까 공부하고 학습하고 이런다고 야 우리 저번에 이거 했었나 일정에서 지식 전환이랬던 거 기억나?

암묵지 형식지 나와가지고 요거 생각하면 돼요. 그러니까 지식전환이 가장 잘 되는 부서 형태가 팀제라고 보시면 돼요. 구성원들이 몇 명 안 되니까 긴밀하게 커뮤니케이션 하면서 서로의 학습을 할 수 있는 거야. 예를 들면 이런 거지. 여러분들이 팀플을 하는데 5명 멤버가 있다고 해봐. 한 친구는 PPT를 되게 잘해. 한 친구는 발표를 되게 잘하고 한 친구는 자료조사를 잘하고 막 이래. 그러면 서로서로 자기가 갖고 있는 능력을 팀플하면서 교환할 수 있잖아요.

그게 이상적이라고 봐요. 그래서 학습 및 지식 공유가 될 수 있다고 보는 거예요. 자 그 다음에 과거의 과부재선은 부장이 과장한테 지시하고 과장이 대리한테 지시하고 대리인 상관한테 지시하는데 수평적인 형태인 팀제는 참여해야 해요. 지금 한 명 추가 가면 안 되잖아. 그래서 이래서 팀제가 문제는 안 된다. 실제로 그래 그래서 참여지역이란 건 아니고

멤버들끼리 긴밀하게 연결되어 있으니까 참여해야 된다는 얘기인데 실제로 그래요. 우리 와이프 팀이 3명이야. 근데 어떤 멍청이가 조직을 설계했는지 모르겠는데 팀장이 2명이다. 팀장이 2명이고 상황이 하나니까 2명의 내리는 지시를 다 받잖아. 미치려고 하더라고. 얘는 성격이 되게 이상한데 그 얘기를 하니까. 예라고 해도 돼요? 그게 막 냉먹고 막 안 된

마흔 몇 살 먹으니까. 근데 하여튼 이상하더라고요. 항상 조직설계회에서는 상사 한 명에 여러 명의 복수에 지시를 받는 사람이 있게 하는 게 맞아요. 어쨌든 내가 맨날 밤마다 눈치 보내고 어제도 11시에 들어왔어요. 화가 나서 말도 못 치겠다. 오셨어요? 조용히 하고 있었어요. 밥은 먹었어요? 그래서 내가 단면 끓여줄까 그랬더니

팔찌를 하는 거냐 이러더라고. 하루 내밀는데 예, 오렌지는 어떨까 했더니 위산 많이 나오는 거냐 이러더라고. 아무 말 안 했어요. 조용히 밥으로 들어가서 애랑 같이 잤어요. 주말에 또 풀어줘야지. 맛있는 거 요즘 근데 좋아해요. 주말에 뭐 하였다 생각하다가 뭐 아까 주말에 뭐 해줄까 하다가 잡채를 하기로 했어요. 안 믿는 거 같은데 조금 한다니까, 음식을.

자 그 다음에 업무 봐봐 옛날에는 9시부터 6시까지 했는데 자 지금 일괄 시간 경계가 없어 팀새가 되면서 이미 막 말하지 말아요 능력 중심으로 가고 성과 강조되고 그리고 사실은 지금 밑에 것도 연결이 되긴 하는데 요새는 워낙 기기들이 좋아서 집에서도 재택근무 많이 하잖아요 특히 코로나 이후에는 와이프 얘기 조금 더 하면 금요일날 집에서 재택근무 하더라 그리고 근무 시간이 오후 3시까지

금요일날 나랑 3시에 같이 런닝하는게 되게 재미있는거 같아요. 너무 잘 뛰어요. 아 뭐 맨날 아빠 늙어가지고 달리기 못하나 맨날 뻔해요. 하프도 막 뛰어요. 기록이 1시간 50분 때야. 너는 최대의 갈 거 잘못했다고 하면 돼. 자 됐고 마지막 거 한번 볼까? 이거 좀 어려운데 한번 읽어봐. 고맙습니다.

我去找你了

보고 장표만을 했는데 다섯 시간 걸렸다. 어서와.

팀프로세스를 투입, 매개체 산출로 본거야 팀프로세스를 팀에서 벌어지는 일들, 일련의 일들 얘들아 여기 한번 봐봐 조직이 이렇게 있으면 조직이 외부영향을 받아 안 받아 외부영향이라는 건 너무 원리 생각하지 말고 예를 들면 이 회사가 제조업이라고 하면 이제 어떤 물건을 만들어내, 제품을 만들어내려면 이제 원료 같은 거 공급받을 수 있잖아 그치? 이것도 외부영향이야 왜냐면 원료 가격이 올라갈 수도 있고 내려갈 수도 있고 그 다음에 또 외부영향들이 되게 많아 금융기관도 있고 그치?

이 회사가 돈을 빌렸는데 은행에서 빨리 돈을 갚으래. 그런 경우에 어려워질 수도 있는 거고. 소비자들도 있고. 조직이 등등등. 조직이 그냥 혼자 단독으로 살아갈 수 없는 게 요새는 상당히 힘들어. 외부 여행을 받고 외부의 것들을 취해서 뭔가 산출물이 나온다고. 마치 조직이 뭐 같아? 사람 같아, 사람. 선생님도 내가 지금 살려면 당장 외부로부터 뭐가 필요하니?

지금 말하려면 공기를 마셔야 돼. 공기도 마셔야 되고. 그리고 선생님이 말하다 보니까 목마르니까 뭐도 먹어. 물도 마시고. 그지? 그리고 밥도 먹어야 되지. 이렇게 들어간단 말이야. 이게 투입되는 거야. 투입. 인풋되는 거라고. 알았어? 그래서 경영학자들이 어떤 생각을 했냐면 조직이 사람과 같은 유기체라는 판단을 한 거야. 그러니까 조직이 단독으로는 살아갈 수 없고 외부로부터 뭔가 인풋을 받아서

오직도 내부적으로 뭔가 처리를 하고 아웃컴 아웃풋이 나온다고 생각을 한 거지. 인간하고 똑같이. 그래서 이런 이론을 갖다가 어떻게 적용할 수 없을까 고민을 했는데 경영학자들이 막 문헌을 뒤져봤더니 1930, 1930년대에 어떤 사람이 있었냐면 오스티아의 생물학자 중에 루드윅 폼 베르탈란티라는 사람이 있었던 거야. 이 사람이 생물학자인데 생물학에서 이를테면 강조하는 이론 중에서

지금 선생님 설명한거야 간단하게 시스템이론이라는게 시스템이론의 요체는 뭐냐면 유기체는 유기체가 살아있는 이런 사람과 동물들은 외부로부터 인풋을 받고 나름의 가공, 프로세스를 과정을 거쳐서 아웃풋이 나온다고 산출물이 나온다고 생물학, 생물학, 주렁이도 보면 땅속에서 흙 먹고 거기서부터 작용해서 흙 백턴해서

아웃풋이 나오고 그러잖아. 조직도 조직을 갖다가 환경, 외구 환경에 영향을 받는 조직들도 시스템 위로를 적용시켜 보니까 너무 잘 맞는 거야. 아니 조직도 뭔가 인풋을 받아가지고 처리를 해서 나오잖아. 아웃풋이 생물하고 똑같다는 거지. 그 전까지는 외부에 대한 인식을 잘 못했고 조직 내부적으로 효율성만 잘 추구하면 제품이나 서비스를 창출할 때 문제가 없다고 봤는데 외부양이 크다 보니까 외부양이 큰 걸 설명하기 위해서 시스템 위로를 빌려 온 거라고 별거 아니고

그래서 이걸 우리가 오픈 시스템이라고 얘기해. 개방 체계라고. 알겠어? 자, 이를테면 하나 더 설명해 줄게. 조직 중에서 그러면 마케팅 부서 같은 경우 이거 왜 필요할까요? 얘들아. 마케팅 부서 같은 경우. 이게 왜 필요해? 그렇지? 아웃컴을 갖다가 예를 들면 어떤 현대자동차에서 자동차를 만들었잖아. 자동차가 품질만 적으면 팔이 안 팔려. 소비자들한테 알려야 된단 말이야. 소비자라는 건 여기 외부 요소잖아. 외부 요소를 인식하기 때문에 마케팅 부서가 필요한 거야.

만약에 외부 요소가 없다면 마케팅도 필요 없다고 그러니까 조직에 있는 많은 부서들은 오픈 시스템 열려있는 개방형 체계에서 이 환경에 대응하기 위해서 이런 부서들이 생기게 많다고 만약에 환경이 없으면 제조업체는 본질적으로 뭐만 있으면 돼? 조직의 다섯 부분 중에서 환경이 영향이 없다면 운영액만 있으면 되잖아 생산시설만 있으면 되잖아 이해됐어? 사실은 외부 환경에 영향력이기 때문에 관리 지원도 있고 기술 지원도 있는 거라고 그리고 기술 지원이잖아요

어려워 시스템 이론이라는게 근데 왜 떠들었냐면 사실 시스템 이론을 지금 거기도 input, net, and out, come 다 써도 돼 이거를 부서에서 이루어지는 과정도 똑같이 조직에서 일어나는 일처럼 본거야 부서라는게 조직을 추수시킨 걸로 보면 되잖아 그 논리라고 처음에는 IMO 모델이 아니고 이것처럼 IPO 모델이었거든 근데 이제 프로세스를 조금 바꾼거야 내게 한다

인풋과 산출간의 어떤 매개물로 본거야 프로세스 그러니까 이게 매개체라는 말에 어려우면 그냥 프로세스라고 보셔도 나쁘지 않다고 됐어? 뭐 장황에 설명돼 별거 아니야 그래서 팀이 뭔가 일을 하려면 얘들아 팀에도 뭔가 예를 들면 마케팅 수소에서도 일을 하려면 인풋되고 처리하고 아웃풋이 나올 거 아니야 그 얘기한거야 지금 그래서 일단 가장 중요한 게 뭐냐면 투입 요건 중에 이 연구자는 팀원이 가장 중요하다고 본거에요 팀원 알았어?

팀원이 어떻게 해야 해? 일단 유사한 가치관을 공유해야 된다는 것 그러니까 여러분들이 인적자원관리 팀플에서 좋은 성적을 내려면 팀원들끼리 가치관이 유사한 가치관이 공유해야 해 어떤 가치관을 가져야 해? 무조건 A/F를 막고야 하겠다 이건 대충 설렁설렁하다 재미로 해야지 이렇게 되면 별로 안 좋을 수 있다는 얘기 그 다음에 필요한 역량을 보유해야 해 아까 말한 대로 발표 잘하는 사람도 있어야 되고 자료 분석 잘하는 사람도 있어야 되고

그 다음에 팀원들끼리 관계를 잘 유지하는 사람도 있어야 되고 영향을 보유해야 돼 그 다음에 계속 봅시다. 그 다음 또 뭐가 필요한 얘들아 성실성과 우호성 이거 어디서 많이 본 것 같지 않아? 어 빅5 성격모형에 나온 성격이야. 성실성이 높은 사람들의 특징이 뭐였냐면 저거 봐. 성취지향점 책임감 응호성을 가진 성격

협력적인 믿을 수 있는

이렇게 되면은 이제 상당히 프로세스가 정규해질 수 있다는 거지 팀 활동이 됐어? 그렇게 되다 보면 자 밑에 화살표 보자 팀 구성원과 상호 의존성이 필요하지 그지 팀 혼자서 일을 다 하는 게 아니니까 실제로 선생님이 봐도 우리 팀플 할 때 보면 상호 의존성이 있어요 멤버들끼리 상호 의존성이라는 건 뭐냐면 서로 의지하는 거야 자기가 갖고 있는 기술을 공유하면서 상고의주의성의 공대회사 거기 네모지 봐. 공유리더십.

1인 리더십이 아니고 공유 리더십은 1인이 갖고 있는 리더십이 아니고 공동 목표의 달성을 위해 서로의 역량을 교환 공동 목표의 달성을 위해 서로의 역량을 교환 공동 목표의 달성을 위해 서로의 역량을 교환 하는 특정적 관계 1인 리더십이 아니고 공동의 국회의 달성을 위해 서로의 역량을 교환하는 수평적 관계

그게 공유 리더십니다.

매개체를 보자. 매개체에서는 이제 투입된 것들이 팀 내에서 여러가지 프로세스가 일어나는데 여기서 프로세스를 세가지로 봤어. 첫번째는 트랜지션 프로세스 일을 시작하기 전 다음 단계에 준비하는 일을 시작하기 전이나 다음 단계에 준비하는 과정 그걸 전환 과정이라고 왜냐면 팀에서는 한 일 마치고 또 다른 일로 갈 거 아니야. 일을 시작하기 전에 혹은 다음 단계로 넘어갈 때 이때 중요한 게 뭐겠어 이때

팀 목표 설정, 실행계획 논의 트랜지션 과정에서 중요한 거, 목표 설정과 실행계획을 논의하는 거에요 야 이번 일 어떻게 할까? 이번에 새로운 시점을 개발해야 되는데 어떤 계획을 짤까? 이해 돼? 그럼 액정과정은 실제로 일을 하는 거지 실제 과업 수행 과정 이때는 팀원들이 뭐 할까? 개별 업무 수행하고

동료를 돕기도 하고 그치? 개별 업무를 하면서 동료를 돕는 거야 그리고 세 번째는 격려하고 협력하며 일하는 대인관계 과정입니다 아 그러니까 팀 프로세스는 처음에 일을 정비하는 과정 시작하는 과정 실제로 일을 진행하는 과정 그리고 그 사이에서 멤버들과 서로 돕는 대인관계 과정이 존재하는구나 그럴 때 뭐가 나오냐면 창발적 상태가 나온대 창발정상

단자 쓰기 싫지만 창발이란 말이 뭐냐면 이게 비로소 창이야 만들다 창조하다 할 때 창자도 있지만 비로소 창 그 다음에 이거는 필발자니까 비로소 일어나다 창발적 상태 개념을 적어봐 개별 구성원 간 개별 구성원 간 특성이 없어 보인 생각 행위가 개별이기 때문입니다.

개별 구성원 간 특성이 없어 보인 생각 행위가 복잡하고 미묘한 상호작용을 통해 예상하지 못한

예상하지 못한 미묘한 상호작용을 통해 예상하지 못한 긍정적 결과를 나타내는 것. 예상하지 못한 긍정적 결과를 나타내는 것. 한 번만 더 불러줄게요. 개별 구성원 간 특성이 없어 보인 생각, 행위가 복잡하고 미묘한 상호작용을 통해 예상하지 못한 긍정적 결과를 나타내는 것. 얘들아 여기 봐봐. 니들이 인적자원관리 팀플을 막해.

지금 1학년도 있고 2학년도 있고 경험도 별로 없는데 막 아이디어를 내서 인사제도를 꾸몄어 조직 세팅도 하고 그리고 발표까지 했는데 너무나 이게 결과가 좋은 거야 내가 막 칭찬해주고 그리고 그런 과정 속에서 인사제도를 잘 이해하게 돼 있어 그게 무슨 상태? 창발적 상태 사실 선생님은 창발적 상태를 노리고 팀플을 하지 근데 창발적 상태가 되면 어떤 게 장점이 되냐면 멤버들이 획득하는 게 있어 뭘 획득할까? 창발적 상태가 되면

첫 번째는 멤버 간 팀워크 하나 더 있어. 이건 잘 모를걸. 이거는 태스크워크라는 거 들어봤어? 태스크워크 팀워크는 뭔지 알지? 감 잡히지 얘들아 이게 좀 심리적으로 구성원들끼리 평균해지는 거라고 한다면 이거는 철저하게 과학에 초점이 맞춰져요 무슨 얘기냐면 태스크워크는 누가 어떤 사람이 무슨 일을 할지 정확하게 멤버들끼리 서로 알고 있는 거예요.

알았어? 누가 어떤 사람이 어떤 일을 정확하게 할 수 있는 거야. 예를 들어 줄게. 이런 거야. 패스워크가. 얘들아, 너희 농구 경기 보냐? 농구 경기 보다 보면 가드가 센터한테 보이지도 않게 막 뒤로 패스하면 그거 잡아서 바로 슛 넣고 그러지. 그게 바로 패스워크가 서로 알고 있고 패스워크가 만들어진 거야. 서로 무슨 일 할지 다 아는 거야. 이렇게 돼. 하나 더 얘기하면 이렇게 두 가지가 완벽하게 충족이 되잖아. 그러면

구성원들끼리 정신보험을 공유하게 된대요. 킹멘탈 모델이라는 게, 새끼인데. 이 워크와 태스크 워크를 완벽하게 완료하게 되면 구성원들끼리 서로 다 공유할 때, 눈핀만 봐도 막 아는 거야. 이심전심인 거야. 무슨 일 할지. 내가 뭘 해야 될지. 다시 정리할게. 창가자 상태가 됐다는 거는 팀워크와 태스크 워크가 생겼다는 거고 이게 정말 완벽해지면 개성원들끼리

팀 멘탈 모양이 뭐예요? 팀의 여러가지 과업이라든가 그 다음에 멤버가 끈끈함이나 이런 것들이 다 연결되는걸 팀 멘탈 모양이에요. 자 그렇게 되면 어떻게 해야 돼? 팀원과 끈끈한 응집성과 믿고 의지하는 신뢰 발세하고. 자 산출물 보자. 성과 발생되는 건 당연한 거고 그치? 직무 몰입. 직무 몰입은 뭐냐 얘들아? 우리 직무 만족도 없었지? 직무 몰입은 열정이 생기는 거야. 열이. 열정이 생기는 거야. 열이나 열정. 자기가 하는 일에 들여.

직무 만족이 단순하게 자기가 하는 일을 좋아한다 싫어한다 정도라고 한다 이건 자기의 어떤 열정이 들어가는 거지 직무 몰입돼서 그래서 효능감은 알지 자기 효능감은 자기 효능감이 뭐였더라? 효능감이 뭐였더라? 배웠잖아 어떤 일을 잘 할 수 있다고 믿는 거야 자기가 셀프 컨셉 할 때 그리고 이거 팀이 잘 될 수 있겠구나 이거 가다 보면 선생님이 저번에 아델리아 보여줬지 그 멤버들끼리 결혼하는 뜻이다

힘이 계속 유지가 되는구나. 그래서 거기에 있던 여학생이 결혼하는데 축하해 그랬더니 남학생이 또 전화 왔어요. 결혼해요. 혹시 계약했더니 예 그러고. 주례 봐달라는 걸 안 갔어요. 그때만 선생님 나이가 좀 젊어가지고. 주례하면 욕먹을 거 아니에요. 그치? 4주 되었거든요. 걔네가 지금 한 40, 나랑 한 10살 차이 날 거에요. 44~5정도 됐으니까 그 다음에

과학과 의뢰된 경우와 지식이 축적돼서 팀의 여러가지 프로세스가 상당히 좋아진다. 자 읽어볼게요. 팀의 성과를 좌우하는 전환, 실행, 개인관계 과정에서 팀 구성원과 창발적 상태가 발생함으로써 팀 유효성이 증료될 수 있다. IMO 과정에서 우호적인 분위기, 맥락이 유지되거나 제작분들의 팀 기능이 더욱 정교해질 수 있다. 보시면 돼요. 자 그 다음에 우리 3장으로 넘어가 볼까? 3장의 아웃라인을 좀 보자고. 이건 전략에 대한 거야. 완전히.

앞으로 전략 경영을 배우거나 배우신 분들도 있을텐데 그거를 한 챕터로 선생님이 축약을 했어 역시 제일 중요한 거는 7페이지 봐봐요 7페이지까지 제일 중요해요 이게 스트레티지직 프레임워크라고 해가지고 우리 봐봐요 가운데 것부터 봐봐요 일단 이거 좀 설명해줄게 전략 체계를 수집하려면 가장 중요한 게 뭐냐면 미션 비전을 정하는 거야, 알았어?

여러분들 가상 조직에서도 미션 비전이 반드시 필요해. 우리가 하고자 하는게 전략적 인적자원 관리에 부합하는 인사제도를 만드는거 아니야. 그치? 그러니까 전략적인 부분들을 세팅하고 가야 된다는거지. 그냥 인사제도만 하면 재미가 없어. 그래서 일단 여러분들이 가상 기업의 미션 비전과 전략목표와 해집상공료를 수립하고 그 다음에 또 못 뽑아야 돼. KPI. 그렇게 되면 유효성이 확보되는데 이 과정을 위해서 어떤 분석이 필요해? 외부 분석과 내부 분석이 필요하다.

이게 전략 프레임워크야 그리고 실제로 여러분들이 쓰는 도구는 외부 분석할 때 쓰는 도구는 5-4-6 프레임워크라는 걸 쓰고 그 다음에 3C-Analysis, 3C 분석도 쓰고 그 다음에 내 분석은 Value Chain 분석과 VWF를 사용한다는 거지 알겠니? 그러니까 이 장에서 우리가 전략 시간이면 이론적인 거를 좀 많이 다루겠지만 실무적인 어떤 도구들을 이걸 중점적으로 봐요. 분석적으로는 중점적으로. 알았지?

자, 좀 볼까? 자, 거기 보면 2페이지 한번 보자. 읽어보세요. 경영, 전략, 일정, 자원, 이... 읽어보면 돼, 솔직히. 내 설명을 안 하면 안 되지, 또. 읽어보면 또 읽어보면 안 되고. 이제 얘들아, 수업 재료가 3장서부터 4장, 5장으로 갈수록 거의 매뉴얼하라, 선생님이. 그러니까 수업을 들으면 좋고, 수업을 조금 소홀하게 들어도

내용을 보면 좀 이해될 수 있을 정도로 만들었다. 근데 수업 들으면 좋겠지. 경영 봐봐. 경영은 딱자 뜻을 좀 풀리도 해봤네. 다스리다라는 의미의 경, 계획하다라는 의미의 경. 그치? 그러니까 경영의 대상은 조직이고. 그치? 경영의 대상은. 주체는 경영자가 되는 거야. 그리고 그 정의를 꼭 기억해. 경영이라는 건 뭐냐. 자원을 활용해 사명과 비전의 법과는 목표를 달성하는 과정이다. -끄리지?

간단하게는 목표를 달성하는 과정인데 목표는 어디에서 온다고 해요? 미션과 비전에 의해서 근데 뭘 활용해? 자원을 활용한다 이게 경영이야 사실은 전략 경영이라는 말도 있듯이 조금 작은 의미인데 전략은 이 전자가 무슨 전자냐면 싸울 전자가 약도 경영할 수 있어서 싸움을 경영한다는 뜻이야 그리고 전략은 철저하게 뭐가 목표냐면 그거 다 알아줘요. 경기엔 우위가 우표예요.

컴팩터티브 어드벤티즈라는 용어를 꼭 기억해 경쟁 우위 얘들아 여기 봐봐 경쟁 우위가 있으면 경쟁 열위도 있을 거 없을까 있어 열위 컴팩터티브 디스 어드벤티즈라고 하는 얘들아 그럼 또 하나가 있어 경쟁 열위가 있고 등위가 있고 우위가 있고 또 뭐가 있을까 경쟁 등위라는 게 있어 등위 컴팩터티브 패리티라는 게 있어 등위 감사합니다.

등위 등위. 같다고. 같을 등자 쓰잖아요. 등위. 경쟁 등위. 패리티. 고등학교 할 때 등자. 경쟁 우위가 뭐야.

그렇지 그런거고 우리 회사가 경제우리가 있다는건 다른 회사를 압도하는거야 삼성의 경제우리가 뭐야 인력 자금 명지대의 경제우리가 뭐야 대답 못하면 안돼 명지대의 경제우리가 뭐야 일단 얘기해야지 저희들입니다 왜이래야 되지 그렇게 될 수 있어요 열심히 하는거고 그리고 전략에서는 뭐가 중요하냐면 사명 비전 전략국경 핵심요인 성공요인 등의 전략적 정렬

strategic alignment가 중요하다. 오케이? 전략적 정렬이 뭐냐면 어려운 게 아니고 이거야 얘들아. 이게 정략 발음이 안돼. 전략적 정렬이야 이게. 요게 요게. 알았어? 이거 우리 다 봤잖아. 그치? 그리고 인적자원 관리. 조직자원이 가장 핵심적인 것. 조직의 자원을 크게 물적자원.

인적자원, tangible resource, intensible resource, human capital 이런 말을 쓰는데 가장 중요한 요소가 조직자원 중에 사람이 일을 다 하니까 조직에서는 그지? 그리고 인적자원은 경영기능 수행자 경영기능이라는 건 뭐냐 또? management function이라는 거 경영기능은 경영자가 수행하는 활동을 말하며 계획조직과 지휘통제의 4단계로 구성됩니다 너무 중요해서 일단 빼놨어 그리고 최근 선거관리의 중요성 태도 그지? 선거관리가 중요해요 어디가 중요할까? 특히 요새 선거관리 중에서

평가 보상 유지. 그게 되게 중요해요. 저거는. 평가 보상 유지. 그리고 중요한 거는 전략 목표에 따라 인적자원 관리 목표의 영역이 결정된다. 그치? 인적자원 관리의 목표가 그냥 떨어지는게 아니고 전략에 연동된다 라는 얘기에요. 그래서 선생님이 뭐라고 했어? 첫번째부터. HRM이 아니고 앞에 뭐가 붙는다고 그랬어? SHRM이라고 얘기했지? 근데 문제는 대부분의 학교에서 요거를 안 가르친단 말이야. 요거만 하니까 문제라는 거지. 그래서 이거 하고 힘들다고 얘기한거야.

자 3페이지 볼까요? 읽어봐 한 1분 정도 시간 줄게 요거까지만 하고 우리 팀플 하지 않았지? 그리고 3장 부분은 앞에 선생님이 얘기했던 것들이 꽤 많아서 조금 보기 편할 거에요 감사합니다.

자 경영기능 4가지 그래서 일단 이렇게 기억해 첫글자만 가서 P O L C 이렇게 기억해 그치? 계획의 플래닝, 조직화의 오버나이징, 지휘의 리딩, 통제의 컨트롤 P O L C 알았어? 계획과 조직 목표를 정의하고 그것을 달성해야 하는 전략을 수립하며 조직의 필요 활동들을 통합하고 조정할 수 있는 계획을 달성한다 시험 공부할 때 수업 안 듣고 이거 외우려면 얼마나 어렵겠냐

밥 먹고 나면 조직 목표가 몇 표 조직이네. 예를 하나 들어줄게. 어떤 팀이나 회사에서 일을 할 때 계획 조직과 지휘 통제 과정을 거친다는 거야. 조직이나 부서에서 일을 할 때. 아까 IPO 모델을 떠올리면서. IMO 모델을 떠올리면서 봐봐. 그러면 예를 하나 들어줄게. 집에서도 겨울철에 전통적으로 하는 일이 있어. 뭐가 있니? 그렇지. 긴장하지. 긴장.

우리 엄마가 김장을 하시거든 지금도 엄마가 김장한다면 김장돼 귀 웃는거지? 무슨 웃기라고 하는 소리 아니야 진짜 왜 김장되냐면 내가 하는 일이 너무 많아 왜 김장하는지 봐봐 김장하면 김장할 때 계획해야 할 일은 뭐가 있는지 한번 봐봐 김장이라는 거 아세요? 교육인 학생들 김치를 자주 담는거야 겨울 내내 먹으려고

어떤 거에 계획 단계에서 고민할 거에요. 네, 저희. 먹는 거 얘기하면 대답들이 막 막 나온다. 일단 김치 종류, 그치? 야, 우리 친구는 어떤 거 남는 줄 알아? 일단은 배추김치지, 그치? 어떤 거 남겠고? 총각김치. 배, 저거, 뭐라 그랬지? 파김치. 파김치. 깍둥이도 안 깍, 총각김치 하는 거.

짜증나게? 그 다음에 또 뭐하냐면 그 뭐지? 경치미 하나 더 해야지 갓김치까지 신의 김치 갓김치 그걸 다 하는데 종류가 몇 개야? 이게 많잖아 여기서 할 게 종류도 뽑지 예산도 뽑지 그치? 예산을 어떻게 잡냐면 우리 엄마가 누나가 둘이야 결혼했을 거 아니야 그럼 각 집에서 할 거를 다 담아 얼마씩 낼까? 각 집에서

30만원씩 내요 예산이 내집이니까 한 120에서 150정도 잡아 배추 몇 폭이 사는 줄 알아? 150폭이 사요 내집에서 나눠야 되잖아 그리고 우리 큰 놈에 아들만 들이거든? 먹는게 당나라 100만 대군이야 먹는, 그 놈들을 데리고 내가

강남에 있는 고깃집에 가서 툭풀짜리 먹였는데 먹는데 진짜 밉더라니까 그만두고 때리고 싶어 너무 많이 먹으니까 진짜 잘 먹어요 키도 크고 애들 등치도 크고 그리고 우리 둘째는 딸만 둘이거든 걔네도 잘 먹어 김치를 그러니까 그렇게 많이 담근거야 그게 상코 그다음에 예상이 이렇게 됐으면 배추만 사야 되는 게 아니라 총각무도 사야 되고 파도 사야 되고 각종 젖갈류도 사주고 새우젓 이런거 사야 되잖아

시장보기 이런 식으로 계획 단계에서는 봐봐 이게 조직 목표를 정해하고 이런 말 어려우니까 이렇게 기억하라고 김장을 통해서 예산 종료 그지? 인력 문제도 있다 인력은 누구야 인력은 뭐 가족들이지 뭐 그래서 김장을 하면 우리 집 본가로 모여 본가 엄마네 집으로 모여 그러면 본가에 모이는데

긴장을 1박 2일로 하는거야 근데 내가 지금 우리 엄마랑 근처에 살거든 그럼 엄마가 이제 워낙 시장에 가자 그러면 둘이 시장을 봐 누나들은 편하지 그래서 이제 1차로 시장을 보고 요새는 이제 다행인거는 배추 같은 경우 절임배추 파는거 아세요? 옛날에 배추도 다 집에서 절였는데 절임배추가 파기가 편하더라구 미리 세팅을 해놓고 그 다음에 밤에 와 난 이제 전날부터 한거고 저녁때 조카들하고 다 오는 거야

우리 지금 명절도 다 했고 추석하고 설날도 볼 것 같고 힘들어서 와가지고 오면은 매웅들도 오고 이제 조카들도 오니까 반갑잖아 그러면 이제 밤에는 또 놀아요 술도 먹고 이러고 논다고 밤 늦게까지 한 새벽 한두 시쯤에 잠들어 놀다가 나는 이제 가서 가고 누나는 다 자고 엄마랑 해서 자고 이제 오면은 은하가 전화하는데 새벽 4시쯤에 전화합니다

엄마가 일어나서 돌아다니고 있대. 노인애들은 잠이 없어. 그러니까 새벽 1시까지 놀고, 1, 2시까지 놀고, 엄마가 4시까지 돌아다니면 거기 있는 사람들이 누워서 잘 수가 있냐, 아니면 일해야 되냐. 일어나야 되는 거야. 눈치가 보이니까. 그러니까 새벽 4시 반부터 엄마가 막 청소하고 있어, 밥하고. 나도 막 이러고, 야, 와이프랑 깨워가지고 집에 가는 거지. 그런 다음에 막 같이 일을 한다. 아침에 오케이? 자 두 번째 단계 볼게

다음은 조직화의 가장 큰 특징이 뭘지 읽어봐. 구성원의 직무와 권한을 연결시키고. 이게 제일 중요해요. 김장할 때 하는 직무들이 뭐가 있을까? 직무 한번 보자. 어떤 게 있을까요? 김장할 때. 저도 썰기 한 번. 썰기, 썰기. 써는 거. 우리 집은 또 나쁜 게.

배추김치 할 때 소가 들어가잖아 그걸 3칼로 하면 편하잖아 그걸 다 칼로 해요 미치겠어 썰기가 되게 중요해 또 뭐 있을까 물만도 중요해 배추 날리고 파 갖고 와라 참기름 갖고 와라 뭐 갖고 와라 고춧가루 갖고 와라 이런 거 있잖아 그 다음에 씻기도 중요하지 배추 절인거 씻어야 되고 무도 씻어야 되고 또 뭐있어?

설거지도 대겨와야 해. 설거지. 근데 또 뭐 있을까? 잔심부름. 맛보기. 야 썰기 누가 해? 이게 이 직무를 담당자야. 담당자. 담당자한테는 권한을 주겠지. 썰기 누가 해? 제가 하겠죠. 우원과 큰 누나 만나봐. 운반은?

큰 조카, 작은 조카. 남자들은 힘 세니까. 그 다음에 씻기는 며느리. 며느리 작. 그 다음에 설거지 며느리. 우아하는. 잔심부름 조카들. 맛보기는 누가 할까. 지금까지 등장 안하는 인물 있잖아요. 아버지 아버지. 과거지가 김이 산거. 이렇게 일을 하고 이걸 왜 하냐면 이렇게 해놓고 김장을 다 한 다음에 김치가 맛이 없어. 버무리기도 있다.

예를 들어서 뭐가 크게 떨어져서 맛이 안 난다고 하면 얘한테 책임을 물으면 되냐. 그치? 그러니까 짐과 담당자 권한을 연결하는 것은 책임소재에 명확하게 하는 겁니다. 사실 조직화 단계에서 가장 중요한 거예요. 그러니까 계획 단계가 김장에 대한 전반적인 개요를 따지는 거라고 한다면 조직화 단계에서는 짐과 담당자를 연결해 주시는 거예요. 그치? 썰기에서 치킨도 가지려고. 알았어?

자 봐봐. 세 번째 볼게요. 지휘 단계 먼저. 거에 대한 지시를 내리고 조직 구성원들을 동그랍죠. 동기부여. 그다음에 의사소통. 갈등 관리. 봐봐 얘들아. 지금 이거를 한 새벽 4시부터 시작했으니까 아침 10시가 되면 어떻게 될까. 화가 날까 안 날까. 화가 나고. 여기서 가장 일 안 할 것 같은 사람이 누구야. 아버지는 그 이름으로 해야지.

이 사람인 것 같지 않냐? 이 사람이 우리 작은 누나인데 우리 작은 누나의 흉 좀 봐야지 고3 다니면 30년 하는 교사보다 진짜 일 안 해 선생님들이 특징을 좀 잘 시켜 조카들 운반하는 거 시키고 자기는 썩 받아 나온다? 그러면 이제 내가 막 화를 내지 선생님이 정의 파니까 왜 작은 누나 일 아무것도 안 하냐고 큰 누나 하고 나만 한다고 막 화를 낸다 내가 엄마가 좀 얘야 누나가 힘들어서 그렇게 하는 건데 네가 좀 참아라 그러면 큰 누나 하고 쟤누이 안 해 막 이런다고

그리고 약간 매우들끼리 알려비 또 생겨. 그러면 그때 엄마가 아무 말 없이 뭐하냐면 수육을 싸냐. 왜냐면 이때 되면 김치소가 아무 정도 나오고. 김치소가 나오고 아버지는 이때 막걸리도 사오셔. 가만히 계시다가. 그러면서 11시쯤 되게 배고프잖아. 엄마가 하나씩 입에다 막 넣어줘. 이 수육하고 굴도 막 사온 거 있잖아. 굴하고 해서 김치소하고 해서 입에다 막 넣어주고 선생님이 또 막걸리 한 잔이면 풀릴 거 아니야 술 좋아하니까

그러면서 한잔씩 하면서 화났던 거를 가라앉히는 거지. 나도 기분 좋아지니까. 내가 힘들었는데 내가 뭐라고 해서 미안해 라고 얘기를 하고. 그 과정이 뭐냐면 의사소통 갈등 관리야. 알았어? 요거를 이 프로젝트에 책임이 있는 사람들이 하는 거야. 지위 단계에서 이끌려면. 알았어? 어? 그러니까 다시 정리하면 계획 조직화 단계가 끝나야 이 일이 본격적으로 세팅이 되고 지휘 단계에서 가장 중요한 건 부서관 간의 갈등 관리, 의사소통,

공기부여가 중요하다. 오케이? 그 다음에 오후 한 5시 정도 되면 김장이 다 끝나. 그치? 그럼 이제 아버지가 맛을 봐. 응, 이번 파김치에는 고춧가루가 좀 많이 들어갔구나. 동치미가 조금 시원하지 않구나. 이런 식으로 품평을 하신다. 그러면 이제 엄마가 사후 조치를 하세요. 소금 더 넣거나, 고춧가루를 완화하겠으면 설탕을 좀 넣거나 이런 식으로. 알았어? 성과를 평가함으로써 조직 목표의 달성 여부와 수준을 확인한다. 됐지?

니네가 실제로 팀플할 때 이런 거 잘 한번 생각해봐요. 지금 계획 단계에서 잘 수립을 해야죠. 실제로 화요일반에 어떤 존들은 벌써 모임을 두 번이나 가졌대. 그럼 제대로 되는 것 같더라고요. 자 오늘 진도는 여기까지 하고요.

谢谢