조직행동 5주차 (2)

너무 많은 것 같아요. 특이성? 낙적이다.

-뭔가 나고 있는 거에요. 그러면 내 갔던 날이야. 그러면 몸이 아파서 놀다. 시험 좀 어렵나 보다. 다른 위점도 이렇게 비행을 할 수가 있단 말이에요.

-몸서상 웹이테일 다 보고

뭐하겠다든지 뭐.

도요.

가능한다면

그런데 자기 복사에 대한

Thank you.

잘 되면 내 탓, 못 되면 나은 탓 하는 거죠. 그래야지 내 자존감이 안 붙기잖아요. 그게 이제 자기 본이 편안이라는 겁니다. 나한테 유리하게 귀인을 하는 것. 성공은 내가 능력이 좋아서. 실패하는 건 다른 어떤 외부적인 요인 때문에. 이렇게 귀인을 한다는 거죠.

그런 것 같은가요? 여러분들이 길을 잘 몰라서 장사시는 분이나 경사시는 분한테 물어봤어요. 여기 사람이 뭐가 들어가야 되나요? 불친절하게? 트메스럽게 대답을 했어요. 사람들은 어떤 생각이 안고, 불친절한 사람이 있네요. 이렇게 생각하는 건 말이죠. 그런데 장사시는 분이나 경사시는 분 입장에서는 하루에서 몇십 번씩 귀 물어본 사람들이 많으니까 힘들어서 대답을 하는 것 같은데 우리는 그런 일정에 상황에 대한 공기잖아요. 일단 그 사람을 붙인다.

그런게 이제 큰 모습이 되었다는 거죠.

이런 개념들이 있다. 정도나 보십시오. 우리가 사람들을 판단할 때는 그 외에도 다양한 오류를 보면 되는데요. 보시면 선택제문지가 쭉 한번 살펴보죠. 학교에서 자식이 잘못을 저지르거나 하면 부모님이 그러시잖아요. 친구 잘못 만나서 그렇다. 애는 착한 애인데 친구를 잘못 사귀었다. 이렇게 말씀해주잖아요.

왜? 부모님들을 성대적으로 지각을 하잖아요. 내 자식이 이쁘니까 긍정적으로 좋은 면만 보이잖아요. 그러니까 내 눈에는 하없이 착한 애는 거예요. 이런 게 성대적으로 지각을 하는 거죠. 그러니까 나쁜 짓을 하고 착한 애가 그럴 리가 없으니 내 친구 때문이다. 그렇게 생각하시는 것도.

친구나, 같이 일하는 송료나, 호의적인 태도를 가지고 있으면 부정적인 건 잘 안 보이고, 긍정적인 것만 선택해서 보잖아요. 그것들이 선택되는 지각이다. 최근 효과는 그런 거예요. 성과 평가 시즌에 지금 해가지고 그 바로 앞서쯤 해가지고 이제 성과가 좋았거나 이러면 평가를 좋게 받을 수 있다는 거죠. 왜? 최근 효과 때문에. 그 옆에 아무리 연출이 아무리 잘했어도

연말에 평가쯤 해서 잘 못하면 그게 더 기억이 오를 거잖아요. 그래서 평가를 잘 못 받는 경우는 이런 건 최근효과라고 생각할 수 있죠. 그래서 굉장히 객관적으로 딱 부조화되어 있는 그런 평가 측정이 아니라 좀 주관성이 개입될 수 있다 하면 이런 최근효과때문에 평가를 제대로 못하는 경우도 생기겠죠. 우리 왜 그... 그 연말이 시상식 하잖아요. 본인에게서 영어시사 평가하고 아카데미 상도 시상을 하고 그러면 그

시상식 즈음에 해서 개봉한, 하반기에 개봉한 영화들이 후보자기 많이 되더라구요. 3반기 한국들보다 크게 이런거잖아요. 평가시인쯤 해서 개봉한 영화들이 더 기억이 잘 남으니까. 체감형과가 사람들을 판단할 때 그 사람 개인의 특성과 속한 집단을 근거해서 판단하는 경우가 되어있는 지각 오류에 들어가 있구요.

그 집단 특성을 일관화해서 그 지난 속한 구성원을 또 한 들을 가지고 있을거다 아시아는 뭐 수항 자 그런거 또 한 한 번 만점이 있죠 여성도 반성이다 위지 오로 또 전쟁도 천회사 몸이 또 이제 면접당을 하면 아시아 면접 짱 문요 조관 시간에 아예 그 몇 조사의 교통이 된다 자요 어떤 상식 그러고 나서 사업이 지나면 그 최대성이 잘 안 바뀌는데요.

그래서 어떤 기업의 대기업이었는데 면접관들, 가이드 라인 이런 걸로 이제 대포한 걸 봤는데요. 여러분이 좋겠더라고요. 이런 것도 주의해 주시고 말이죠. 그래서 마음 책임상으로 이런 거. 사람에 대한 평가가 아니라 장소에 대한 평가도 마찬가지입니다. 우리가 어디 놀러와 가지고 숙소, 꽃이 같은 게 딱 들어왔을 때 형광에 딱 들어간 순간 초대장이 결정되잖아요. 그런 게 있어요. 형광에서. 그러다가 객실에 올라가서 룸 상태나 침대나 이런 거 평가적으로 그게 영향이 미치더라고요. 형광에서 내가 받을 첫인상이

침대가 객실에 통까지 영향을 미치더라. 그런 것들도 이제 초대상 효과는 뭐죠. 뒤에서 일단 확진된 편향이라는 걸 배울 텐데요. 그거랑 더 관련이 있는 것 같아요. 내가 딱 들어갔어. 그 경우는 딱 들어왔는데 너무 좋네. 아주 흡족해요. 그러면 객실에 들어와서 다른 게 좀 불만족스러워서 그런 정보들을 거르는 겁니다. 나의 처음 판단에 부합하는, 나의 처음 판단을 지지해주는 정보들만 이렇게 선택적으로 받아들일 수가 있지. 그게 석지 편향이라는 건데 뭐 그런 것들 때문에 뭐 치명이 어려운 것 같긴 한데

결정한 입장에서 딱 들어왔는데 아 내가 저 사람의 마음을. 그렇게 결정되고 나면 이미 그 사람이 대답하는 것들 중에 나의 소외 판단을 지지해주는 정보들만 이렇게 걸러서 듣는단 말이죠. 그런 영향도 있겠다라는 겁니다. 중심화 경향. 우리가 여러분들 설마 갈때도 그러고 거의 보통 보통 하는 건가 많죠. 절대 그렇지 않다. 혹은 절대 그렇다. 1점 더 5점 잘 안 주잖아요. 평점 3점 더 이렇게 주잖아요. 강구 2점 사진 이렇게.

그래야지 내가 평가를 잘못할 위험을 줄일 수가 있죠. 중간중간 해놓으면 물론 잘못 평가할 수도 있지만 그 위험이 크지도 않단 말이죠. 근데 잘했는데 1점을 준다든지 못했는데 5점을 주는 경우는 리스크가 너무 크지 않아요. 그래서 사람들이 평가를 할 때 이렇게 중간으로 주는 별을 중심하게 보면 또 있더라 라는 거고 대조효과라는 것도 있죠. 우리가 사람들을 평가를 할 때 이 사람을 딱 끊어서 독립적으로 평가하지 않습니다. 여러분들 몇 점점 들어봤는데

하필 나랑 같이 면조가서 저만 양옆에 있는 사람들이 너무 사랑하는 사람들이에요. 누가 봐도 경력도 엄청 많고 경력도 많고 모든 면에서 나보다 더 나아 보이는 거죠. 그런 경우는 면조가들 입장에서는 엄청 전수를 잘 못 줄 수가 있어요. 평가를 할 때는 꼭 옆에 사람, 남, 남, 태, 사람들 비교해서 평가를 하잖아요. 만약에 조금 나보다 못한 사람들이 들어갔다 하면 여러분들 평가를 더 잘하게 되고.

여러분들은 그대로인데, 난 앞에, 꽃 앞뒤에 어떤 사람이 있느냐에 따라 여러분들의 평가와 영향을 알 수 있습니다. 대표적인 게 오디션 프로 같은 거 보면, 요즘 노래 오디션 프로가 많으니까. 그 앞뒤에서 잘하는 사람들이 나오면, 분명히 중간에 깨지 않은데 잘하는데, 평가가 좀 박하게 받잖아요. 여러분들도. 어떤 종류의 편성이 되냐, 여러분들도 굉장히 평가에 중요하게 영향을 미지더라. 꼬부는 거에요. 오늘 많이.

혹시 좋아하는 연인이 있습니까? 연인이 있어요? 혹시 좋아하는 배우들? 강아리였습니다. 그래요? 강아리 배우들 처음 들어갔습니다. 아는데, 좋아한다고 하는 연기 잘해서요? 잘생겼습니다. 그 대답도 처음. 잘생겼습니다. 혹시 단점이 있습니까? 네, 감사합니다.

-모려할 수 있는 대체가 좀 더 가고 있습니다. -아~ 그건 그 사람의 단점은 아니네요. -네. -그렇죠. 아~ 근데 왜 본 이유가 있었어요? 뭐 어디에 보기? -네. -그럼 만약에 개인적으로 소득할까요? -저는 출력한 것 같아요. -아~ 네. 알겠습니다. 엄청 착한다고 나오고 이러면 다른 국민들의 평가가 너무 착하다고 이런 얘기를 들었던 것 같아요. -그저는 어떤 게 혹시 있습니까? -네.

아 없을까요? 아 없구나. 그러니까 내가 좋아하는 사람이 있어요. 내 친환이니까 어쨌든 내가 좋아하는 사람이 있어요. 그러면 제가 그런가요? 혹시 이 사람은 단점이 있어요? 이제 5개만 얘기해 보세요. 그러면 일을 잘 못합니다. 잘 안 떠오른다고 하거든요. 그게 휴보가 호감 휴보입니다. 사실 단점이 있을 텐데요. 내가 좋아하는 어떤 점 때문에 다른 게 다 좋아 보이는 거예요. 단점이 잘 없어요. 친구도 마찬가지예요. 내가 이 친구를 좋아해요. 그럼 베프에 단점을 3개만 얘기해 주세요. 여러분이 일을 잘 못해요.

제가 좋아하는 어떤 특성 때문에 그친거 친절해서는 살이만큼 어떤 그런 것 때문에 나머지가 다 좋게 보이는 겁니다. 반대로 꿀효과라는 건 반대에요. 정말 싫어하는 사람을 떠올려 보세요. 그리고 그 사람의 장점을 세 가지만 얘기해 주세요. 그러면 마찬가지로 그것도 또 힘듭니다. 왜? 내가 싫어하는 그 특성 때문에 나머지도 다 안 좋게 보이거든요. 물론 장점이 있을 텐데 내른내로 그게 안 보이는 겁니다. 다 부정적으로

되는 거죠. 그게 뿔적가에요. 평가하는 사람 입장에서도 마찬가지에요. 내가 어떤 것 때문에 지원자 좋게 보이면 나머지가 다 좋게 보는 겁니다. 그래서 평가가 소화하죠. 것 때문에 내가 저 사람이 안 좋게 해서 나머지도 다 부정적으로 평가를 하죠. 이런 것도 뿔적가야 하는 겁니다. 자기실현도 교환. 여러분들 많이 들어보셨죠? 쉽게 말하면

내가 지각하고 기대한대로 상대방이 활동한다는 거예요. 내 기대가 사실과 다르다고 하더라고요. 내가 부정확하게 지각했다고 하더라도 상대방은 나의 지각기대대로 행동을 하더라고요. 그게 자기의 실현을 예언이라는 겁니다. 어, 내가 기대한 게 실현이 되네. 그대로 이어지네. 내가 만약에 구원, 직원에 일을 못한다고 생각하면 진짜 성과가 떨어지고, 사람과 성과가 오르더라는 거죠. 여러분들, 경로분들, 여러분들 잘하자면 진짜 여러분들 잘해요.

또 탄다고 탄다고 탄다고는 진짜 못합니다. 왜 그러냐? 자기실현적 이와 때문인데 여기서 이렇게 설명을 하고 있네요. 부하직원한테 항상 기대를 받죠. 예를 들어서 잘한다고 기대를 한다고 합시다. 이 친구는 아주 똑소리나게 일을 잘해. 기대를 가르죠. 그런 기대에 맞는 힘 좀 표현들을 합니다. 너가 알아서 하라고 권한을 좀 유인해 준다든지 자유성도 좀 주고 믿는다고 말로 표현도 하고 이렇게 하겠죠. 그러면 부하직원은

좀 잘한다. 좀 잘하는 것 같은데. 이렇게 이제 생각을 한다는 거죠. 열심히 해야 되는 걸. 통계가 생겨서 성과를 내요. 그러면 상세 입장 입장에서는. 어? 여기 봐라. 내가 잘한다고 했는데 진짜 잘하네. 역시 내가 사랑하는 건 안목이 있네. 이렇게 된다는 거죠. 역시 잘해. 또 거기에 많은 일을 줄 겁니다. 좀 더 어려운 일을 줄 수도 있겠죠. 이 과정이 계속 반복되다 보면 실제로는 별로 일을 그렇게 잘하지 못한 사람도 상세가 그렇게 기대를 하며 초기 이제 반복되면서

성격을 못 빠지더라는 겁니다. 이게 자기실험적이라면요. 여러분들 친구, 동생 한번 해보십시오. 너 잘한다 잘한다 한번 해보십시오. 이런 실험도 있어요. 한 60년대쯤에 이루어진 실험인데요. 학원 때 교수가 이런 실험을 했대요. 학교에 가서 학생들을 진흥검사를 쭉 한 겁니다. 그러고 나서 한 20% 정도 되는 학생들을 추려서 다른 선생님한테 명단을 줬어요. 이 학생들은 지능이 상위 20% 되는 학생들이에요. 굉장히 똘똘한 친구들입니다. 이러고 이제 명절 좋죠.

사실 랜덤이었어요. 지능이 좋거나 나쁘고 이런 거 아니라 그냥 대충대충 이렇게 해가지고 추려서 준거예요. 선생님은 어떻겠어요? 아 이 학생들 뚫더라고요. 좀 과제도 좀 어려운 것도 주고 잘한다는 믿음도 보여주고 이렇게 이제 기대를 표현을 했었거든요. 그럼 학생들은 안에서 좀 괜찮은데? 열심히 해야지? 성과도 실제로? 효과 성과도 좋고. 선생님의 입장에서는 지능이 좋다고 너는 진짜 나가네.

좀 어렵다 조가 요기 된 방법이 되며 실제로 이제 성과 탑승 대수까지 적어지고 지금도 실제로 좀 좋아졌다 뭐 이런 시선들입니다 이런 것들이 자기 시행 중이 아니라 뭐 요지하고 관련된 것들 지가 오려 할 것들은 조직에서 다양하게 적용을 해 볼 수 있죠 그리고 뭐 오류 같은 경우 편향이 나오지 같은 여러 것들은 좀 주의해서 허가 때 그는 전화 아 네

의사결정 한번 볼까요? 이게 왜 의사결정이 왜 이렇게 들어가느냐 지각에 이해가 잘 안 되는데 혹시 이렇게 생각을 하신다면 그렇죠 이렇게 경위 같은 경우에는 의사결정은 문제에 대한 반응으로부터 시작이 된대요 그런데 문제라는 게 뭐냐 감사합니다.

이렇게 전혀 있네요.

상호하고 바람직한 상호하고 여기에 간극이 있으면, 갭이 있으면 별 문제라고 하자. 그 문제를 해결하기 위한 대안을 선택하는 게 의사교정입니다. 예를 들어서 회사로 치면 기업에서 매출이 5%가 떨어졌다고 합시다. 경영자 A는 그 정도는 그냥 5,000봉이 내야

그저 없어. 오류사 괜찮아 잘 운세고 있어. 이렇게 이제 이식을 할 수가 있겠죠. 그 사람은 A 같은 경우는 혈성화하고 바람쥬성화하고 계획이 없는 상태입니다. 그죠. 문제는 게 하나도 없어요. 오픈사트 떨어지는 게. 그러니까 어떤 이사결정을 할 생각도 안 할 거 없나. 뭐 신제품 개발을 하던지 뭐 시장은 새로 괜찮았는지 뭐 이런 거 생각 안 할 겁니다. 근데 비가 패턴하면 비경영자 비는 오픈사트 이게 뭔가 전조 같은데 이제 막 시작이지 앞으로도 떨어질 거 같은데 그러면 이제 혈성화하고 바람쥬성화하고 기획이 있죠.

문제 해결해야 할 것 같은데, 매출 좀 올려야 할 것 같은데 문제를 인식을 하는 겁니다. 같은 상황은 두고도, 두고는 문제를 인식을 할 수 있고, 두고는 문제가 아니라고 인식을 할 수 있고, 문제라고 인식하면 문제를 해결하기 위한 이사교정을 할 테고, 문제를 아니라고 인식하면 아무 조치도 취하지 않겠죠. 이사교정은 안 하겠죠. 그러니까 이사교정이라는 것도 결국, 이런 지각으로부터 문제된 이식, 지각으로부터 시작이 돼서 이렇게 들어가 있습니다. 그리고 의사교정을 하는 과정에서도 여러 가지 오류들이 있을 수가 있거든요.

그래서 여기와 함께 다루고 있습니다. 의사일정 모형에는 합리적인 모형, 만족화 모형, 지구화 모형, 뭐 이런 것들이 있대요. 합리적인 모형은, 여러분들 아시겠죠. 합리적인 건 가장 이상적인 거예요. 너무너무 이상적이지만 사실 실질적으로 좀 어렵기 때문에 만족화 모형을 많이 사용을 해서 합리적인 모형은 이렇게 되어 있습니다. 성과를 극대화하기 위험 의사일정 이렇게 얘기를 하면서 문제가 생겼어요. 이건 이제

내가 생각하는 바람직한 상황과 개입이 되는 어떤 상황이 생기기 때문에 공제가 생겼습니다. 그럼 이 공제를 해결을 하려면 의사결정을 해야겠죠. 그럼 어떤 기준에 의해서 의사결정을 할지 그 기준을 세우는 겁니다. 예를 들어서 여러분들이 취업을 예보드리면 내가 취업을 해야겠다. 취업은 지금 안 된 상태이네. 그럼 개입이 있으니까 이걸 어떻게 해야 될까? 의사결정을 해야겠죠. 의사결정 기준. 뭘 우선시 할까? 연봉도 있을 거고 근무지, 본인, 유생, 직무, 성격 여러 가지가 있겠죠. 그게 의사결정 기준이 되는 겁니다. 그럼 그 중에서 뭘 주무시할지 가중치를 둬야겠죠. 연봉이 일순이, 근무지가 일순이, 직무가 상심이, 그런 식으로 그렇게 해서 그걸 다 계산해가지고 최상, 최적의 대학을 선택을 하는 게

환리적인 모형입니다. 가장 이상적이지만 시간도 많이 늘고요. 노력도 많이 들고요. 오류가 하는 데에는 한계가 있습니다. 보고 나았을 때 보고 지원을 해야지 그거 계산하고 있느라 기회를 놓치입니다. 시간 더 지나가잖아요. 그래서 이 환리적인 모형을 가정하는 것은 의사결정자의 여러분들이 완벽한 정보를 가지고 있고 또 뭔가 결정을 할 때 오류 없이 다 성장할 수 있다고 보는 거예요. 그런데 앞서도 봤지만 최근에 혹간은 여러 가지 지각에 있어서 오류가 있잖아요. 만약에 그런 사이에 대해서 최근에 좋은 기사를 봤다

그래서 내가 중심하지 않는 어떤 기준을 더 가정치료를 줄 수도 있고 그러잖아요. 그래서 오류 없이 대안을 확인할 수 있다는 걸 또 가정해야 되고. 가정은 까지 없습니다. 그리고 시간도 많이 걸리고. 무엇보다 결정을 내리기 전에 이미 그거는 금지로 지나갔을 수 있어요. 그래서 현실적으로 어렵기 때문에 만족화 보용을 한다는 거죠. 만족화 보는 건 대부분이 그냥 일상적으로 하고 있는 거죠.

여기에서 만족하는 이 만족하다는 게 좋다고 충분하다. 이것을 같이 합친 용어거든요. 이 정도면 됐다. 이 정도면 충분하다. 이 정도면 충분하다. 이 정도면 충분하다. 지금보다 조금 많이 평택을 하는 거예요. 내가 알바를 얻는다고 해요. 지금 여기보다 국무조건이 조금 달파면 알아보면 받을 겁니다. 수없이 받을 겁니다.

그 시간으로 많이 들잖아요. 그러니까 여기서 조금 더 나은 상태, 나한테 익숙한 대안들을 좀 더 찾아보는 거죠. 이런 회사는 내가 좀 아는 프랜차이즈 매장이다. 그래주면 뭐 그런 식으로. 대안을 좀 단순화해서 접혀서 그 중에 선택을 하는 거예요. 그래서 최상의 대안은 아니지만 여성전에는 됐다 하는 대안을 선택하는데 우리는 대부분 여러 선택들을 하죠.

대안을 선택을 하는데

제가 회사를 인식을 할지, 아니면 뭐, 물건을 사는지, 어떤 위탁을 할 때요. 여러 가지 대안을 다 찾아보잖아요.

현실 선수. 분명히 내가 아까 현미적 모형에서 본 것처럼 여러 가지 안들을 다 보면 이렇게 아주 좋은 최선이 안에 있을 수 있는데요. 이게 현미적 모형에 의한 의사항이죠. 시간은 많이 들잖아요. 그러다 보니까 내가 생각하는 만족 수준을 넘어서는 이런 첫 번째 대안을 선택을 하는 겁니다. 시간 노력들을 나아게 되고 그렇게 하는 거죠. 이게 이제 현미적 만족한 모형입니다. 여러분들을 물론 살 때 또 사이트 다 돌아다니면 같은 제품 제일 싸게 살 수 있는 아주 가장 좋은 베스트 대안이 있을 겁니다. 근데 힘들잖아요. 그러니까 이제 좀 검증된 믿을 만한 몇 개의 사이트 돌아보고 이렇게 구매를 하잖아요. 그런 것들이 이제 만족합니다.

이번에는 조금 다르고 직관 구형이라는 것도 있어요. 여러분들 의사결정 할 때 직관적으로 하는 경우가 있지 않아요? 직관적으로. 이렇게 다 따져보지 않고, 아, 그게 느낌이 좋아? 그냥 내 감이 그래. 이렇게 선택하는 경우가 있잖아요. 의사결정이 굉장히 빠르죠. 아주 중요한 결정을 할 때도 이렇게 직관적으로 결정을 내리는 경우가 있습니다. 배우자 선택할 때도 뭐 이렇게 다 따져보고 하지 않잖아요. 물론 그런 사람도 있겠지만 내 감이. 저 사람이 내 사람들을 하라고 하는 경우도 있고. 그런 것도 마찬가지예요. 그.. 그.. 그.. 그.. 그..

소프트뱅크의 손정이, 수상 같은 경우에 알리바바에 투자를 할 때 마이링이랑 만나서 5분 남짓 이렇게 미팅하고 이 사람 됐다 하고 여기 투자를 해야겠다 하고 투자를 했다고 하더라고요. 그런 것들이 직관적인 모형이라는 거죠. 직관은 사실 아무 뭐 없이 하는 건 아니고 완전 그 느낌이라기보다는 그런 사람이 과거에 경험했던 것들 수많은 실패, 수많은 성공을 했을 거잖아요. 그런 경험들이 바탕이 돼서 거의 무식적으로 결정을 하는데 굉장히 빠르게 결정을 하는 거고요. 경험자들 중에 직관에 뛰어난 사람들이 있잖아요.

시간이 너무 없거나 아니면 아예 설레가 없거나 아니면 서원 확인이 너무 불안해서 어떻게 될지 데이터로 예측이 불가능하거나 이런 게 직관 고용이 굉장히 유용할 수가 있죠. 근데 이제 가능하면 이렇게 큰 방향을 직관으로 잡더라도 데이터로 과연 이 방향이 맞는지 한번 검증해봐라 이런 데 있는 사람입니다.

소방관이나 이런 분들도 소방관 하시는 분들도 들어가서 이렇게 막 지나자고 하다가 뭔가 열기나 소리나 이런 것도 꼭 이게 꼭 무너지겠다 이런 걸 이제 직관으로 안다 하시잖아요. 수많은 경험을 해보니 아 이 정도 열기에 이 정도 소음에 이런 건 위험한 상황이구나 이런 판단이 거기에 보이시죠. 아주 빠르게 된다는 거죠. 근데 이렇게 의사결정을 할 때

마지막으로 오류로 다 있던 것입니다.

고착적인 편향이라고 되어 있는데요. 고착적인 편향. 혹시 말이 좀 빠릅니까? 아니에요? 괜찮아요? 영어로 앵코링이라는 게 있죠. 앵코가 다치잖아요. 우리 그 배 내리는 다. 다 내리는 게 배가 많이 안 움직이잖아요. 다 내리는 지점에서 조금 이렇게 안 나가는 거 하잖아요. 고착도 부서서 잘 안 변한다는 얘기잖아요. 고착적인 편견이라는 거는 초기 정보에 집착을 해서 그 이후의 정보에게서 잘 대처를 못 하는 거예요.

예를 들어서 A와 B 두 사람이 지금 부직을 하고 있어요. 회사를 찾고 있습니다. 지금 회사를 이직할 회사를. 근데 A는 그 전에 연봉 8,000원이었어요. 그리고 B는 이런 부착이에요. 예를 들면 회사를 찾고 찾고 찾다가 정말 난 지금까지 중에 백신 제안을 받은 거예요. 얼마를 받았대요? 12,000원을 받았대요, 제안을. 연봉이 비닐 2억이었구나.

1,000만원 받았대요. A도 그렇고 B도 그렇고 지금까지 중에 베스트 아닌거에요. 근데 이런 경우에 A는 그 제한을 수락을 하지만 조금 2억이었던 사람은 그 제한을 잘 수락하지 않죠. 자기가 아무리 찾아보도 이 이상이 없는데도 불구하고 왜? 그전에 받았던게 그 보급보다 더 많이 받았잖아요. 그럼 이제 초기 전문이에요. 반면에 8,000만원 받았던 사람은 그 이전에 받았던 내용이에요. 그게 나의 초기전인거죠

그것보다 많은 가수라고. 이게 대표적인 게 투자 여러분들 주식하는 상태인지 모르겠는데 주식을 하거나 지문사거나 할 때요. 많이 나타납니다. 내가 한 주에 만원 주고 샀어요. 떨어지고 있어요. 가끔씩 9,000원, 8,000원, 7,000원, 6,000원 떨어지고 있어요. 그러면 팔아야 되죠. 계속 이게 더 이상 좋은 실제 조합이 될 것 같은데 내가 만원을 샀기 때문에 소기 정보 때문에 못 파는 거예요.

그래서 이제 내가 매듦을 하는 기준이 만 원인거에요. 그래서 결국은 실종이 된다. 이것도 이제 부착적인 편입니다. 집도 나아가지고 내가 살 짓거보다 떨어지면 잘 팔게 되죠. 분명 오늘보다 내 일이 더 떨어질 텐데 초이지를 한 알 잘 못하는거죠. 이 초기 전문 때문에. 그리고 협상도 관련해서 부착 기준 이런 내용이 있어서 한번 가져와 봤습니다. 영어는 뭐냐면, 이것도 이제 국장으로 설명을 하는 건데요.

이런 내용이에요. 아무때나 여기에 손이 든다는 건 아니고 여러분들이 좀 상황을 정보가 있는 상태에서 이것도 이렇게 해야 만약에 연구 협상되는 상황이 된다 하면 근데 사실 이것부터가 가정이야. 이것부터가 가정이에요. 그냥 친천대로 갔잖아요. 내가 협상을 할 수 있는 상황이 되면 좋을텐데 그런 상황이라면 만약에 근데 연구뿐만 아니라 가격 협상도 있고 여러 가지 공부하는 협상은 다 주로 해 볼 수 있죠.

만약에 협상이 된 상황이다 하면 여러분들이 먼저 제시하는 게 그게 이제 앵코링이 된다는 것 그게 이제 닫히되요 그래서 그걸 기준으로 협상이 진행이 된다는 겁니다 그래서 예를 들어서 여러분들이 고용주하고 협상을 할 때 정 5,500만 원을 받겠습니다 5,500만 원은 희망합니다 이렇게 얘기를 하잖아요 여러분들이 이걸 제시를 했습니다 그러면 고용자하고 연금 협상을 할 때

이걸 기준으로 해서 연구협당이 된다는 겁니다. 예를 들면 5천에서 6천 사이에. 그래서 먼저 얘기하는 사람이 유리하고 무턱대고 하면 안 되고 정보가 어느 정도 있는 상태에서 이 정도 받을 수 있겠다 할 때는 먼저 얘기하는 게 유리하고 그 밑에는 만약에 여러분들이 좀 더 구체적으로 5,650만 원합니다. 이렇게 얘기를 하면 이 조정 가능한 범위가 줄어든다는 거예요 5,000

600~5700 이런 식으로 이렇게 범위를 넓게 5500 이렇게 넓게 잡아주면 현상 범위도 더 넓어져서 내가 원하는 연봉을 못 받을 가능성이 큰데 여러분들도 범위를 적혀서 이렇게 구체적으로 해 두면 현상 범위도 좀 더 줄어들 수 있다는 거예요 그래서 여러분들을 원하는 액수를 받을 가능성이 좀 더 커집니다 이런 모습도 있습니다. 이렇게 이제 고쳐가지고 설명을

실제 되게 잘 들려나 어쩌나 모르겠습니다만 근데 가격을 협상할 때는 그런 것 같기도 해요. 가격 협상할 때 어떤 물건사가 갔을 때 가격 협상할 때 이렇게 하는 것보다는 구체적으로 하면 협상 범위가 좀 좁혀지는 것 같긴 합니다. 그래서 이렇게 한번 해보십시오. 그 다음에 활용적인 평균형 때문에 그 때문에 의사교정이 방해를 받기도 하더라. 이거는 쉽게 활용받는 정보를 근거해서 판단한 거예요.

아까 앞에서 봤던 최근 효과가 더 이런 역량인거죠. 얘가 기억이 잘 나으니까. 머릿속이 잘 떠오르니까 뭔가 판단을 할 때 활용하기가 용이하잖아요. 잘 기억이 나니까. 아까 최근 효과 설명하면서 들었던 예시 같은데요. 이것도 활용적 표현이 아니라 다른 데 있을 수 있죠. 그리고 사실 비행기 추락사고 이것보다 교통사고에 있는 사망자들은 훨씬 더 많아요. 이런데도 사람들은 비행기 사고가 위험하다 이렇게 생각을 하잖아요.

왜냐하면 제가 뉴스테터 봤던 그런 추억했을 때 표명작들도 없고, 무서운 장면들이 머릿속에 굉장히 강하게 남아있으니까 훨씬 더 위험하게 생각을 하죠. 그런데 이런 조종사 같은 경우는 그래서 보은데도 굉장히 비싸다고 그런 얘기를 하셔야 할 거예요. 이런 것들이 화려적인 편향과 관련되어 있다.

성은이랑 보낼까요?

질문을 한번 해볼까요? 제가 동전을 던져서 앞면이 나오면 10만원을 드릴게요. 뒷면이 나오면 0원이에요. 전을 하나도 못 받아요. 1번 안. 2번 안. 동전을 안 던지고 그냥 3만원 줄게요. 어떤 것인지 알겠습니다. 1번이요. 어떤 거요? 1번. 어!

그러면 액셀 좀 높여볼까? 그러면 100만원 앞면 나오면 100만원? 뒷면 나오면 0만원? 하고 그냥 40만원 그래도 1번인가요? 2번이요? 1번인가요? 1번인가요? 아 1번이요 1번 2번이요 2번 2번이 아까 아 구독은 아

X가 문제였군요. 앞시간대에 물었는데 다 동전전지를 하겠다는 거예요. 아닌데 여기는 그렇지 않는데. 다 동전전지를 할 때 X가 문제였구나. 그렇군요. 그럴 수 있겠네요. 여기서는 뭐라고 하냐면 사람들이 인사결정을 할 때 조금 불확실한 그런 결과보다는 조금 내가 돈을 덜 받더라도 나한테 이익이 덜하더라도 안정적인 걸 선호를 한다. 그런 얘기를 하거든요. 위험해서 성향이 있어서 그런 얘기를 하는데 다 일상과 다른 직원들 답을 해서 그렇군요. X를 좀 놓치면 되는 거예요.

그렇다는 거죠. 사실 앞면 던졌을 때 100원 주고 뒷면 나오면 0원이고 이건 기득값이 50만원인 거잖아요. 그죠. 그리고 그냥 40만원을 주는 거는 그냥 40만원이고 50만원하고 40만원을 비교해 보면 동전 던지기를 하겠다고 하는 사람이 많아야 되는데 대부분의 사람들은 그냥 40만원 혹은 30만원이라도 그냥 받겠다. 동전 던지기 안 하겠다. 이런 성향이 많이 보이던다는 거죠. 어, 위험한 상태인데 의사는 좀 할 때요.

예전에 코자 얘기했던 것 같은데, 코자 같은 경우도 이런 위험 성장을 가지고 설명을 해볼 수 있죠. 새로운 뭔가 핵심적인 기회를 개발을 했어요. 이거 성공만 하면 대박이에요. 근데 위험이 너무 크다는 거. 만약에 안 될 수도 있고, 사람들 성공이 어떤지 모르고 이러다가 잘 되고 있는 것만. 여기서 지금 이게 나고 있으니 이것만이라도 완전적으로 걸어들이자. 그런 걸 팔아서가 높은 것만이라도 이제 그렇게 판단을 할 수가 있다는 거죠. 그 다음에 모든 것이 심화입니다.

제가 이미 위생 현대가 잘못된다는 걸 알았어요. 그런 것도 불구하고 계속 열심히 더 투자하고 막 이런 날이라서. 투자해서 소실이 이미 발생을 했어요. 그러면 지금라도 패스 해야죠. 그래야지 나머지 돈이라도 건지는데 그렇게 잘 못하더라고요. 오히려 재투자를 하고 이런 것들이 이제 모르겠네. 심하다. 실패에 대한 두려움 있잖아요. 그러니까 나한테 유리한 정보만 받아들이기도 하고 그래서

조직에서 의사표정 하는 것 말고 사람들과는 관계도 마찬가지예요. 우리가 오랫동안 만난 친구들, 동성이든 이사문든 간에 부부 사이도 그렇고 모성 관계들이 그렇잖아요. 내가 좀 관계가 잘못됐고 엉컹하지 않은 관계인 줄 알지만 잘 못 끝난 게 그동안 내가 이 관계를 위해서 투자하는 노력, 시간, 돈 이런 것들 다 생각하면 잘 못 끝난 거예요. 모르겠지만 그럼 화학재평양이라는 거는

서류 사항도 얘기할 것처럼 내가 나의 선택을 지지해주는 그런 정보만 받아주는 거예요. 나머지 정보는 무시를 하는 겁니다. 이게 정말 묻는 것 같아요. 제가 왜 그렇게 요즘은 갈등이 심할까 사람들이 흙 아니면 비기라고 생각하고 내 의견이 낫다고 생각하고 선택종안 다 그리다고 생각하고 왜 이럴까 아니야

이런 확진 편향 이런 문제들이 있는 것 같아요. 나중에 뒤에서 관리는 개념으로 다시 한번 설명해 드릴게요. 확진 편향은 자의 상태에 지지해주는 그런 정보들만 참고 안 것들을 무시하더라 라는 거죠. 이런 것도 있잖아. 의사결정을 할 때 미신 있는 거 있잖아요. 사실 이게 뭐 타이버루스 같은 경우는 자기가 빨간 티셔츠 입고 했더니 경기가 잘 됐는데 무슨 일. 그러면 청년 경기 때가 이제 빨간 티셔츠 입는 거예요. 그래서 빨간 티셔츠 입는 것과 무슨 아무 의관한 게 없잖아요.

그런 것도 있다고 믿는거죠. 어떤 조직에서 의사결정하는 것도 사실 인공관계가 없으면서도 불구하고 이렇게 무작정 우리의 내용, 잘못된 의사결정을 하기도 하더라 아시다면 읽어보시고 그 다음에 성황심표단이라는 거는 우리가 왜 성견지명 이렇게 얘기를 하잖아요. 성견지명, 앞에 내가 보는 그런 해안에 있는 사람들, 성견지명이 있다 이런 것은 반대예요.

그래서 뭐 후견 진영 이렇게도 얘기를 하는데요. 뜬신지 깨달음이니까 뭐 이렇게 얘기를 하고 사고 훨씬 편한. 뭐냐면 일이 다 터지고 나서 딱 그러지 않았어. 그렇게 말한 사람들 있죠. 다 알고 있대. 뭐 얘기하면 나 그러지 않았지. 내가 그러지 않았지. 우회에서 잘 될지 않았지. 우회에서 못 될지 않았지. 그 사람 일 잘할지 않았지. 못할지 않았지. 이렇게 다 이렇게 터지고 나서

내가 이미 알았던 것처럼 그렇게 잘못 생각을 하더란 말이죠. 이 사회에 보면 그런 행사이 많잖아요. 예견된 참사. 예견됐으면 대비를 했어야죠. 일이 터지고 나니까 이 일이 있기 전부터 알고 있었던 거고 잘못 착각을 하는 거예요. 그런데 이런 것들은 문제가 뭐냐면 내가 이미 알고 있었으니까 나의 부족한 부분이 없는 거예요

학습을 못해. 내가 뭔가 부족하고 이겨서 못했으니까 그 다음 부터는 이렇게 하지 말아야지 너무 실패로부터 뭘 묘해야 되잖아요. 이제 크게 안 된다는 거죠. 여러분 편안에 당하면.

네. 해난바오류를 어떻게 감소시킬 수 있나. 그냥 간단히 한번 보십시오. 목표에 집중합니다. 아까 그 복장집혀나 이런 것처럼 애가 만약에 취업을 목적으로 하면 목적이 분명하면 나한테 온 지암 중에서 그의 선택을 하면 되죠. 근데 이런 목표에 집중을 잘하고 다른 것들이 이제 복장집혀나 하고 집중을 하면 잘못된 선택을 할 수 있고 여러분은 얘기는 거고

다음에 뭐 법칙 변화가 시원한 여러분 들으면서 두 번째 여러분들이 저도 적극적으로 내 생각에 반하는 정보를 찾을 필요가 있습니다. 요즘은 진짜 이런 생각이 많이 됩니다. 좀 더 얘기를 하는데요. 내 생각에 반하는 정보를 여러분들이 적극적으로 찾을 필요가 있습니다. 그리고 문연성 사과는 사질러는 없죠. 무작위적 오류와 관련된 것 같아요. 한번 읽어보십시오.

그런 의사 경쟁에 영향을 미치는 요인들은 다 한 게 있어요. 개인차 관련된 요인도 있고, 팀 관련된 요인도 있고, 조직 수준의 요인도 있고 이런데요. 개인차하고 조직 수준의 요인 몇 개만 이렇게 정리를 해놨습니다. 우리가 성실한 사람이라고 하면, 두 타일에서 말하는 성실성이라면, 성실성도 자세히 보면 2화 정도를 나누됩니다. 어떤 거냐면, 성실주향력이 강해서 목표를 꼭 이뤄야 되는 사람인 거예요. 이런 사람들은 실패를 싫어하죠. 그러니까 아까 그 모듈이 심하게 나온 것처럼 내가 애초에 투자 결정을 해서 투자를 했으면 성공을 해야 되는 거예요. 성실성이 강하니까. 그러다 보니까 내 실패를 받아들이질 못하죠.

성무한테 계속 투자하는거야. 또 하나는 성실성이 강한 사람은 반면에 책임감이 굉장히 강해요. 조직에 대한 책임감이 있습니다. 그러니까 지금이라도 그만두고 투자를 회수해야겠구나. 이렇게 해서 오히려 몰입시간이 낮게 나타나는 경우도 있고 이렇게 하기 특성에 따라서 좀 다르게 나타나더라 라는 얘기에요. 성격, 나르기지. 자기가 너무 강하다 보니 자정감을 지켜야죠. 자기 몸이 편향을 강하게 나타낸다고 하고

얘기해 주십니다 그리고 뭐 경험이 약해왔어 놓은 사람들은 세워 정도에 대해서는 위험적이게 되지 않잖아요 오육이 5살의 즐거운 새로운 걸 보일 더 심상하게 생각하고 해결이 편향이나 이런 것들이 조금 덜하게 덜 하더라 미성은 저희는 조지에 대해 제조 나의 영어 들도 영향을 미치죠 대비적으로 성과 평가 우리 감동으로 중에서 얘기했었잖아요 만약에 대해서 또가 내표가 나 고객이 컴플레이스다.

생각을 해보세요. 그러면 그 사람들은 어떻게... 고객 컴페인 낮추는 방향으로 행동을 할 거예요. 그죠? 모든 의사결정이죠. 보상 시스템. 선생님 은행에서 선거금으로만 지불한다. 보상을. 그러면 어떻게 했어요? 새로운 계좌를 개선하고 이런 거에 다 집중이 되겠죠. 신규 공급받고 이러다 보면 비윤리적인 행동들. 그냥 고객 명의.

유료계좌를 만들고 실제로도 그런 일이 많고 보상 시스템이나 이런 게 지원에 의상 교정에 영향을 주시고 그런데 여러분을 좀 안 하면 상황을 강하게 만들어주면 되죠. 상황을 강하게 만든 방법 중에 하나는 규칙을 만들어주는 거예요. 제한을 가하는 거죠. 그러면 의상 교정에 있어서 편향이 좀 줄어들 수가 있고 이런 내용을 주죠.

여기가 보시고 요 얘기를 1번 듣고 확대편향과 관련된 개념으로 볼 수가 있을 것 같아요. 여러분들 유튜브나 어디에 룩게이터넷 네이브나 이렇게 들어가시면 제가 여러분들한테 어떤 단어를 검색해보세요 이러면 여러분들 화면에 나타나는 콘텐츠들이 다 다를 겁니다. 왜? 또 알고리실 때문에 유튜브나 이런 곳에서 다 여러분들의 성향을 분석을 하거든요. 아 요 사람은 여러 곳으로 하는구나. 이걸 좋아요를 더 많이 했네 구독을 더 많이 하네 클릭을 많이 했네 이런 걸 분석을 해서 여러분들이 좋아할 만한 콘텐츠만 보여줍니다.

그렇죠. 여러분들은 여러분들이 선택해서 본다고 생각을 하는데 사실은 여러분들이 선택한 게 아니라 알고리즘이 선택해서 편향된 정보를 여러분들한테 주는 겁니다. 그게 이제 문제 라는 거죠. 그러니까 여러분들이 좋아할 만한 정보만 주고 여러분들 또 들어가서 거기 보고 댓글들도 다 뭐 비슷한 성향의 사람들이 잘고 이러니까 어떻게 생각을 하느냐. 아 내 말이 맞네. 다른 사람들도 다 이렇게 생각을 하는 걸 그럼 이제 다른 생각을 하는 사람이 나타나요. 그러면

다른 사람이 이상한 사람이 되는 거예요. 너무 말고 다른 사람은 다 그렇게 생각 안 해. 이렇게 된단 말이죠. 힌터 버블이라는 것은 알고리즘을 통해서 평양된 정보를 제공하는 그런 현상을 많이 받는 거예요. 플레이저라는 사람이 처음 얘기를 했는데요. 여러분들은 여러분들이 선택해서 정보를 본다고 생각하지만 결국은 알고리즘을 선택한 정보를 보는 거다. 그러다 보니까 여러분들하고 비슷한 생각을 가진 사람들만

이 방이 적하게 되는 거예요. 그게 에코챔퍼 라는 겁니다. 이게 뭐냐면, 우리 말로 하면 반영실이에요. 방송국 같은 데 가면, 안에 딱 들어가서 여러분들이 무슨 말을 하면, 메아리로 울리는 방 있죠. 메아리로 울리는 방. 아~ 너~ 이런 방. 똑같은 소리가 울리는 방인 거예요. 에코챔퍼. 여러분들이 표현된 정보를 접하고 알고 있을 거예요.

한국에 들어가면 모두가 나랑 같은 생각에 사람들이 다 모여 있는거에요. 그러니까 다른 의견, 다른 주장하는 사람들 생각을 들을 기회가 없어져 버리는거에요. 프리저란 사람이 어떻게 태드 강의한 내용 중에 제가 가지고 와봤습니다. 파란색으로 된 유, 여러분들이 있습니다. 여러분들을 둘러싸고 다양한 매체들이 있어요. 정보도 많고, 여기 보면 뭐 뭐 오신거 포스트도 있고 아마존도 있고 네틀릭스도 있고 야후 구분이 많은 매체도 있어요. 다양한 정보들이 있어요. 파란색도 있고 파란색도 있고, 노란색도 있고 여러가지 생각도 있죠.

그런데 여러분들이 나하고 생각이 맡기고 파란색하고 생각이 맡은 콘텐츠를 클릭을 해요. 그러면 알고리즘에 의해서 파란색으로 나는 다 이렇게 둘러싸인 거예요. 내 생각과 비슷한 사람, 콘텐츠에 의욕들을 다 둘러싸인 거죠. 더 우리 필터링해서 나의 생각하고 비슷한 거가 내 주위를 영사하고 있는 거예요. 그러다 보면 나머지 색깔, 다양한 색깔들이 있죠. 이런 것들은 아예 처음부터 없었던 것처럼 여러 상태가 되어버리는 거죠.

그래서 결국은 내 생각하고 같은 생각을 받은 사람들만 가득 채 있는거에요. 세상이 다. 사실은 아는데. 그래서 어디 커뮤니티나 이렇게 들어가보면 남녀 세대 지역 이런 것들이 다 자기들이 옳다고 자기 매인 성별이 옳고 내가 산 지역이 옳고 내가 산 우리 세대가 옳고 나머지는 다 그리고. 그러고 하는 말에 다른 사람들도 다 그렇게 생각한대요. 다른 사람들도 다.

그래서 말하면 나랑 생각이 같은 사람들인거에요. 사실은 나랑 생각이 다른 사람들이 훨씬 더 많습니다. 그런데 그걸 모르는거죠. 그래서 사양의 일들이 있겠지만 요즘같은 아이보리즘 때문에 서로가 서로의 생각만 하고 이렇게 생각하는 사람들이 많은거 같아요. 그러다보니까 상대방의 견해를 아예 들을 수 있는 뒤에도 없구요. 그리고 받아들이기도 힘들고.

학생 편향이라는 것도 내가 원하는 정보만 받아들이는 거잖아요. 내가 선택한 거에 부합하는 지지하는 정도만 받아들이는 거잖아요. 근데 그게 너무 쉽게 돼버린 거예요. 왜 알고리 중인 내 생각을 지지해주는 콘텐츠를 많이 보여주니까 점점 더 그런 학생 편향이 증폭되죠. 그래서 여러분들이 요즘 같은 경우에 있을 때는 정말 여러분들이 적극적으로 다른 사람들은 어떤 생각을 하나 이런 거를 찾아보지 않으면

이렇게 가져볼 것 같아요. 옛날에는 뭐 우리나라에는 엄청 엄청 옛날 사람이니까 옛날에도 다양한 정보들을 접할 기회가 훨씬 많았거든요. 내가 원하는 콘텐츠만 보지를 않았잖아요. 그때는 그냥 뭐 신문기든 TV든 그냥 뭐 저쪽에 입도 들어보고 요쪽에도 들어보고 그런가 내가 뭐 저쪽으로 설 수는 있지만 어쨌든 나랑 다른 의견도 있구나. 이런 거 이제 접할 기회가 있어야 되는데 조금 힘들어진 것 같다. 이런 생각이 듭니다.

여러분들은 잘 찾아보시고 선명하게 잘 판단을 하셔라 라는 얘기입니다. 그래서 이 사람이 얘기를 하면서 당시가 이집트에 친구한테 이렇게 얘기를 했나 봐요. 궁금해다가 이집트에 모쳐봐라. 에이비를 쳐봤더니 이렇게 노출되는 콘텐츠가 다 하는 거죠. 이 같은 경우는 시베이 이런 얘기들인데 여기는 여행과 관련, 여기는 이집트에서 위기 이런 얘기들인데요. 여기는 여행과 관련된 콘텐츠가 많이 노출되고,

이 사람은 정치적인 것에 관심이 있었나요. 그러다 보니까 이집트에 인주와 민주와 동요를 해서 이집트에도 시위가 있고 그랬던 나라요. 이집트에 검색을 하니까 관련된 콘텐츠가 노출된다면 또 사람 같은 경우는 여유와 관련된 정보가 노출되고 공개가 있다는 거죠.

유튜브에 쳐오세요. 그러면 여러분들 도출되는 콘텐츠들이 가격 안가서 될 겁니다. 아마도 여러분들이 소원하는 그런 정보들이 많이 도출이 되겠죠. 그러면 이 FTM봐로 관련해서 하나 볼까요? 한국 비즈니스 리뷰는 실무양에 대한 실무적인 것들도 많이 있습니다. 여러분들이 이렇게 활용을 해볼 수 있겠다 싶어서 가지고 온 겁니다.

리더 같은 경우는 사실 에코체인업에 가치 가능성이 큽니다. 왜냐하면 리더는 부하직원들을 평가하는 입장이잖아요. 그러다 보니까 부하직원들이 리더가 좋아할 말만 하는 경우가 많죠. 리더가 싫어하는 말, 리더에 반하는 의견을 잘 제시를 하지 않잖아요. 그래서 이제 에코체인업에 가치 가능성이 높다. 그러면 이거를 벗어나려면 어떻게 해야 되냐 하고 쓴 글이 있어서요. 가지고 와 봤습니다. 보시면 지속적으로 피드백과 아이디어를 요청을 하라. 사실 이렇게 요청하지 않으면 말하기 힘들잖아요. 리더 좀 해달라.

그리고 피드백을 준 사람들은 여러 사람이 보는 앞에서 감사하다는 표현을 하고 다른 사람들이 두려움 없이 자기 생각을 얘기할 수 있잖아요. 리더에 대한 불만이라든지 개선적이라든지 뭐 여러분들을 그리고 누군가의 이의를 제기할 때 좀 더 얘기를 해달라. 경청하라고 하고 뭐 이렇게 하라는 거고 세 번째는 꼭 리더가 아니더라도요. 여러분들 일상에서도 이렇게 좀 해보십시오. 저도 마찬가지고 뭐 비빔동자 보면 습관적으로

'아니 근데' 이렇게 말하고 시작한 사람들이 있습니다. 얘기를 하면 '아니 근데' '아니 그게 아니고' 이렇게. 그러면 상대방 입장에서는 얘기를 못합니다. '아니 근데' 그 말을 '아 그래 그리고' 이렇게 바꿔도 몸맥상 하나도 이상하지 않을 내용들인데 습관적으로 '아니 근데' 이렇게 말하는 건 아니야? 유서가 만약에 뭔가 밑에 싸는 얘기를 하는데 혹은 뭐 친구와 동료가 얘기를 하는데 '아 그래 그리고' 이러고 내 의견을 덧붙이면요. 상대방이 얘기하기가 훨씬 편하십니다.

믿어나 수정님이 말하는 것과 반대되는 얘기를 하더라도 본인이 편해져요. 그런데 아니 근데 그렇게 얘기하면 띠를 닫아버리는 거다 말하니까 쉽지가 않잖아요. 한번 해보십시오. 혹시 내가 그런 습관적으로 그런 말을 쓰고 있지 않나 생각을 해보세요.

그리고 마지막에 말해라. 리더가 일단 그룹에 들어가면 얘기를 할 텐데요. 동조라는 게 있습니다. 리더가 모두 나서서 얘기를 해버리면 밑에 사람들은 다 의견을 따르게 되어 있잖아요. 어? 잠시만 먹을래. 침장이 짜장 이러면 밑에 사람들은 다 짜장 먹잖아요. 동조 때문에 그런 거잖아요. 그래서 가능하면 리더가 제일 마지막에 의견을 얘기하라. 그렇다고 해서 회의하는 내 행동이 담을 거 있으라는 얘기는 아니고요. 뭔가 정보를 보고 싶다든지 뭔가 사지법이 명확할 필요가 있다든지 이럴 때는 질문을 할 수 있지만 내 의견이 어떻다는 거는

앞서서 얘기하지 마라 라는 거고요. 그리고 여기서 다양한 관점, 믿을 생각뿐만 아니라 다른 사람들의 다양한 관점을 들으려면 '암과의 변호인 역할을 지정해줘라' 라는 건데 이것은 뭐냐면, 공소를 막기 위한 거예요. 대단체의 사람들이 다 이런 일을 갖거나 비싼 일을 내거나 할 때 또 이제 이 '암과의 변호인 역할을 지정을 해서' 이 사람한테는 누가 의문을 하면 거기에 대해서

반박한 얘기를 하라는 역할을 주는 겁니다. 그 사람을 반박하는 게 아니라 그 사람의 의견에 대해서 반박하는 역할을 주는 거예요. 그러면 이제 동조를 좀 막을 수 있고, 리더 의견을 지지하면 그런 동조를 좀 막을 수 있을 거다라는 거고, 무엇보다 리더는 올몬들이잖아요. 부하직원들한테. 그러니까 먼저 이제 손손 수범해서 그 위상 사는 거예요. 의견을 개진하고 이런 것을 좀 보여라 이런 내용들이에요. 여기까지고요. 여기까지가 지금까지 이상이죠.

다음 시간에는 윤리적인 의사 결정, 창의적인 의사 결정 이렇게 살펴볼게요. 혹시 질문 있으시면 질문 하시고요.