경영전략 7주차

Bye.

기업의 내부다운 분석 첫 번째 파트를 해보도록 하겠습니다. 우리는 앞에서 기업의 외부 환경 분석을 설명하면서 전략집단이라는 개념까지 우리는 좀 긴 여정을 해봤습니다. 전략론의 주요 관심이 마지막 부분에 강조했습니다. 전략론의 주요 관심이 산업 분석에서 기업 분석으로 다가오는 것을 우리는 알 수가 있습니다.

특히 산업 분석에서 가지지 못하는, 특히 헌트 연구에서 볼 수 있었습니다만 아무리 생각을 해도 동질적이라고 볼 수 없는, 서로 다른 전략 특강이 산산업에서 존재할 수 있는가 하는 것들에 대해서 헌트는 조사를 통해서 그런 의문을 가지게 되었고 조금은 토터도 그런 헌트의 개념을 기반으로 해서 이동장작이라는 개념을 가지고 결국에는 산업 내에서도 이동하기 어렵다. 즉 기업이 쉽게 이동할 수 있는 건 아니다라는 것들을 설명을 한 바 있었습니다.

다시 한번 우리의 산업 분석이 어떤 문제를 가지고 있는가 하는 것들에 대해서 정리를 해볼 필요가 있겠습니다. 산업 분석의 한계라는 것은 가장 중요하게 지적할 수 있는 것이 동일 산업 내에서도 기업 간의 차이, 특히 기업 간의 퍼포먼스 차이가 나는 것을 설명할 수는 어렵다는 것입니다. 그래서 기업 간의 성과의 차이라는 것은 동일한 산업에서도 차이가 날 뿐만 아니고 동일한 전략 집단 내에서도 기업 간의 퍼포먼스의 차이는 생깁니다. 그리고 동일한 시장 세그먼트에서도 역시 기업의 퍼포먼스의 차이는 생깁니다.

이게 왜 그럴까 하는 것입니다. 만약에 에포터의 산업 분석의 프레임업대로 논리대로 우리가 판단한다면 기업 간의 성과의 차이는 존재하지 않아야 합니다. 예를 들면 과점적 또는 독과점적 시장에서는 독과점적 시장에 진입하는 기업들은 퍼포먼스 성과 차이가 서로 비슷하지만 높은 수준의 퍼포먼스를 보여야 하는 것이고 상대적으로 완전 경쟁 시장도 마찬가지입니다. 하지만 그럼에도 불구하고 경쟁이 치열한 시장, 물론 이런 쪽으로 안전 경쟁이라는 개념은 존재하겠습니다만

경쟁이 치열한 시장, 경쟁이 덜 치열한 시장 이런 차이로 설명할 수 있겠습니다만 이런 경쟁이 치열한 경우에서도 기업의 성과의 차이는 나타나는 것이고 덜 치열한 시장은 마찬가지입니다. 그런 것들을 어떻게 설명할 수 있는가? 왜 동일한 산업 내에서 기업 간의 차이 발생하는 것들입니다. 기업의 성과의 차이에 대해서 구체적으로 우리가 예를 들어보면서 생각을 해보도록 하겠습니다. 한국의 자동차 산업은 이런 성과 차이를 설명하는 데 있어서 한국의 자동차 산업은 적절한 대상은 아닙니다.

일본의 자동차 산업을 보면 우리가 알고 있는 도요타, 본다 이외에도 또 많이 아는 분들이 있어요. 그 이외에 다이아츠, 수주키, 미츠비시 모터스에 관한 참 우리가 할 이야기가 많이 있습니다. 미츠비시 모터스는 현대차와 합작기업을 설립할 때 현대자동차가 설립될 때 기술 이전을 했던 그 회사입니다. 특히 미츠비시 모터스의 제조기술을 현대자동차에 이전을 해줬던 것이죠.

그 회사가 현대차는 글로벌 기업에 반려를 올랐습니다만 몇 점이 신고가 있으면 몰락해서 명랭몬 기업에는 정말 놀랍게 상황이라고 하지 않을 수 없습니다. 스바루 이런 회사들이 있습니다. 이런 회사들에 대해서 우리나라 같은 경우는 가장 크게 대부분의 시장을 지배하고 있는 게 현대차와 기아차, 현기차라고 부릅니다만 현대차와 기아차가 시장의 대부분을 지배하고 있습니다. 거기에 비해서 면허성 상황이 약간의 시장 그리고 또 극히 작은 시장을 예를 들어서

Gm, 아니면 방용자동차 등의 회사들이 가지고 있습니다. 일본의 자동차 회사들은 대략 큰 대기업이 3개 정도, 니스한, 혼다, 토요타 등 나머지는 군소 자동차 회사들이 있나면 스즈키는 경차 회사의 왕자지, 군소라고 하는 것은 실례가 될지 모르겠습니다. 이런 그룹 전체를, 자동차 회사와 전체를 보면 일본 자동차 같은 경우는 이들 집단 속에서 도요타와 혼다, 하이퍼포머입니다.

리사는 과거보다 훨씬 좋아졌다고 볼 수 있습니다만 그럼에도 불구하고 리사는 여전히 토요터나 혼다보다는 성과가 상대적으로 낮은 기업입니다. 그런데 리사는 3개의 기업을 제외하고도 나머지를 보면 마츠다, 미즈니스 노트스, 마츠다, 미즈니스 노트스 이들 기업들은 로우 퍼포먼스, 즉 성과가 상대적으로 좋지 않는 기업들입니다. 일본인은 동질적인 문화, 동력적인 산업 구조를 가지고 있는 이런 자동차 회사들입니다만 왜 이런 차이가 발생하는 거죠? 고성과 기업, 저성과 기업 이렇게 분류할 수 있을지 모르겠습니다만

두 개의 확연이 같은 집단으로 분류가 된다는 것입니다. 그 이유는 과연 무엇일까요? 떠나를 보게 되면 이런 그림이 있습니다. 2020년 세계 자동차 시장 전율입니다. 2019년과 2020년을 비교한 것입니다만 2020년 같은 경우도 2019년과 거의 유사한 순위를 보여주겠습니다. 세계에서 가장 자동차의 양산, 즉 생산대수가 많은 곳이 도요타입니다. 2위가 폭스바겐, 3위가 르노, 니산, 뮤즈비시 이런 그룹이고요.

현대 기아차 그룹이 5위를 차지하고 있습니다. 정말 놀라운 상황입니다. 그리고 그 밑에 보면 혼다, 혼다는 현대 기아차 그룹보다 하위입니다. 밀립니다. 포드, 다이아뮬러 이런 기업들이 PSA 이런 기업들이 쭉 내려옵니다만 여기에서 우리가 이런 질문을 드릴 수 있습니다. 토요타, 폭스바겐 이런 TOP2 그 위하고 맨 아래 다이아뮬러 이런 기업들 물론 다이아뮬러는 다이아뮬러 벤츠 같은 고급차 브랜드이기 때문에 생산되었어도 우리가 이야기하는 게 조금 적절하지 않을지 모르겠습니다만 그러면 다이아뮬러 벤츠는 차체하고 예를 들어 포드 같은 기업이 있습니다.

고도 같은 기업은 왜 위에 TOP2에 비해서 이렇게 전체적으로 생산됐을던 시장에서의 전체적인 경쟁력이 떨어지는 거죠. 시장 점유율도 떨어지는 거고 이 차이가 어떻게 생기는가, 왜 생기는가 하는 것들에 대해서 우리는 질문을 던질 수밖에 없겠습니다. 자, 그러면 이런 어떤 차이들은 우리는 이 상황에서 일본의 자동차 산업 그리고 세계 자동차 시장 두 가지를 봤습니다만 결국은 세계 자동차 시장은 글로벌 시장이란 전체에 공통되는 하나의 시장을 대상으로 해서 모의가 분석을 한 거고요. 일본의 자동차 시장 같은 경우는 일본이라는 하나의 자동차의 동질적인 하나의

시장을 놓고 우리가 생각을 해봤습니다. 이 차이를 어디서 발송할 수 있습니까? 이건 포토가 설명을 했던 그런 산업 분석, 산업 내부를 둘러싼 뭔가의 분석의 결과, 또 산업 내부의 상황에 대한 결과면 아니라는 걸 알 수 있게 됩니다. 산업이라는 변수가 통제된 똑같은 자동차 산업, 예를 들면 자동차와 가전을 비교한 게 아니기 때문에 똑같은 자동차 산업을 대상으로 해서 분석을 했던 바로 그런 결과 각 기업 간의 차이가 드러났기 때문입니다. 그래서 그렇다면 우리는 이런 어떤 논리적 규결에 갈 수가 있습니다. 기업 간의 퍼포먼스의 차이라는 것은

산업 간의 차이보다 훨씬 더 중요한 것이 기업 간의 차이가 아닐까라는 것입니다. 기업 간의 차이가 있다면 과연 그게 뭘까라는 것이죠. 혹시 기업 내부에 뭔가 기업의 성과의 차이를 내는 뭔가가 존재하지 않을까 하는 우리는 그런 논리적 별문의 논리적 추론에 이르게 됩니다. 그래서 기업의 성과 차이라는 것은 즉 기업의 성과 차이에 가장 크게 영향을 미치는 것은 기업 내 자원이나 역량의 차이는 아닐까라는 것이죠. 혹시 기업의 성과 차이가 산업의 차이라기보다는 산업에 어떤 산업에 들어가는 것보다 훨씬 더 중요한 요소가 기업의 성과가 자원 내구와는 기업 내구에 축적된 자원이나 역량이 그런 성과를 낳는 가장 중요한 변수가 아닐까라는 그런 바로 질문입니다.

이런 질문에 들어가면 결국 이렇게 이야기할 수 있는 것이죠. 기업의 고성과는 기업이 보유한 자원이 환경과 최적화되었을 때 얻어지는 것 아닐까라는 역시 그런 질문인 것이죠. 그래서 어떤 기업이 좋은 하위 퍼포먼스, 고성과를 올린다는 것은 현재 기업이 보유한 자원이나 역량이 현재 기업에 주어진 환경과 가장 잘 맞았을 때 환경과 최적화된 상태로 존재할 때 결국은 기업은 높은 성과를 올리는 것 아닌가 라는 것입니다. 우리의 기업이라는 것은 단순히 정속변수, 수동적인 존재라기보다도 능동적인 존재로서의 기업이라고 이미지 그리고 그 기업에 대한 가장 기본적인 기업이라는 사항도

기업이 무엇인가 하는 정의 자체가 바뀌는 것이죠. 수동적인 존재나 능동적인 존재로서 기업이 바로 그것입니다. 그러면 우리가 또 기업이 결국에는 중요한 요소, 기업 네이버에 뭔가가 중요한 뭔가에 결정적인 변인이 들어있다고 했을 때 우리는 왜 기업은 조직을 변화시키는가를 이해할 필요가 있고 그 외에 조직을 변화시키는가를 들여다볼 필요가 있습니다. 예를 들면 이런 거죠. 삼성전자와 같은 대기업은 끊임없이 조직 개편을 합니다. 예를 들어서 네이버와 같은 IT기업은 때로는 짧게는 1, 2주에서 길게는 몇 달에 한 번씩 조직을 바꿉니다.

그들은 때로는 이런 이야기를 합니다. 명함을 찍을 여유도 없다. 찍을 시간도 없다. 왜냐하면 앞에 부서에서 명함을 찍으려고 하면 바로 이미 인사이동이 나서 옆에 부서로 발령이 나기 때문에 명함을 찍어봐요. 어차피 옛날 명함이 되기 때문에 가지고 있을 수도 없다는 그런 농담을 하는 것이죠. 그건 결국 수시로 끊임없이 IT 조직이 내부의 조직구조를 바꾸고 사람들을 팀원들을 이동시킨다는 바로 그런 것들을 말하는 것입니다. 자 그럼 기업들이 왜 그런 대대적인 조직기업 변화를 하는가 이유는 단순합니다

조직의 최적화를 통해서 기업 내부 자원의 효율적인 이용을 위했습니다. 기업은 끊임없이 환경이 바뀐다는 것을 알고 있기 때문에 그 기업이 바뀌는 환경에 대응하기 위해서 내부의 사람과 돈을 끊임없이 변화시킵니다. 즉, 어디에 투입할 것인가, 어디에 비용이 들어가는 것을 끊임없이 바꾸는 것이고 사람을 어디에 투입할 것인가, 어떤 사람을 어떻게 채용하고 어디에 사람들과 사람들을 결합시킬 것인가 하는 것을 끊임없이 고민하는 것입니다. 우리가 오른쪽 그림은 또 그리고 기업문화와 변화를 위한 조직의 변화입니다만 조직을 변화시키는 것은 또 하나 기업문화, 기업문화와 기업에 대단히 중요한 요소입니다만 기업문화를 변화시키기 위해서 또한 조직을 변화시키는 경우도 많았습니다.

좋은 조직문화는 그 기업의 DNA와 같습니다. 좋은 DNA를 가지고 있는 기업은 직원들이 자발적으로 기업의 성과를 높이기 위해서 노력합니다. 그런 점에서 기업이 끊임없이 좋은 조직문화, 좋은 DNA를 가지기 위해서 노력합니다. 오르토크림을 보게 되면 부디님이라 불러줘 라는 이런 편말이 보이고 있습니다. 이런 포스터가 보이고 있습니다만. 이건 우리나라의 IT회사에서 제가 발견한 편말입니다. 포스터입니다. 이 회사는 수평적 조직문화를 위해서 기존의 직급체계를 예를 들면 부장이나 과장 또는

상무, 직급으로 상대방을 부르지 않도록 하는 대대적인 조직문화 변화를 위한 조직문화 개편운동을 하고 있습니다. 따라서 이런 상태에서 모두 상하 직원들 간의 서로 그냥 임으로, 즉 직급이 아니고 누구누구님으로 해서 호칭을 하는 이런 모습을 최근에 발견한 적이 있습니다. 이건 뭐냐면 결국에는 조직문화 자체를 변화시키기 위한 하나의 노력입니다만 이런 노력과정 자체를 또 하나 조직의 개편을 통해서 주장에 열리면 수평적 조직문화 또는 수평적 조직이 있습니다. 수평적 조직은 슬림화한 조직이라고 볼 수 있기 때문에 과거와 같은 중간 단계 예를 들어서 대리, 개장, 과장,

부장, 부장, 부장, 차장, 상무부 이런 체계들이 정말 중간 직급들이 많이 있습니다만 그걸 통폐합해서 간단하게 개편해서 예를 들어서 SK 같은 경우는 그렇습니다만 매니저라는 직급을 두고 매니저라는 명칭을 두고 예를 들어서 전체의 리더 이외에는 나머지는 전부 매니저로 호칭하는 이런 것들이 수평적인 조직을 통한 수평적 조직 문화를 만들기 위해 그런 노력을 드려버릴 수 있습니다. 그렇기 때문에 기업이 조직을 바꾸는 것은 조직을 바꾸면서 뭔가의 아웃풋이 달라졌다는 것을 알고 있습니다.

그래서 그런 이유에 있어서 기업 내부에 주목을 하게 되는 것입니다. 그러면 기업 조직의 변화, 기업은 끊임없이 성과를 높이기 위해서 조직을 바꾼다. 기업 내부에 뭔가가 있기 때문이라는 이야기를 했습니다만 글로벌 기업의 조직도입니다만 이것으로 보면 우리는 또 중요한 예를 이해할 수 있게 됩니다. 이 그림을 보게 되면 비교로 아마존은 전통적인 소매업, 전통적인 이커머스라는 기반을 두고 있습니다만 전통적인 소매업적인 상품을 들여다가 재가입하는 기본적인 비즈니스 모델이 충실하기 때문에 그렇다고 보입니다만 기존의 관료적 조직 구조를 유지하고 있습니다.

그 아래에 있는 페이스북은 네트워크형 구조의 조직이기 때문에 서로가 서로의 필요에 따라서 연결이 되어 있지만 각각의 필요한 조직들이 서로의 명확한 책임과 역할이 분리되어 있지 않습니다. 애플은 가장 중심의 의사결정자를 중심에 두고 주로 개발팀이 팀장, 팀 리더가 리더, CEO하고 커뮤니케이션하는 구조를 가지고 있습니다. 이러면 CEO의 부하가 엄청나게 증폭되는 이러면 스티브 잡스 같은 독재자형 CEO가 많이 할 수 있는 부도라고 볼 수 있는 거죠.

부굴은 서로가 서로 중첩되는 역할을 하고 있고요. 마이크로소프트는 각각의 사업부 조직에 가깝습니다만 사업부 조직이 서로 간에 권총을 들고 있게 되면 서로 간에 총질하고 서로 경쟁하는 이런 재미있는 구조이고요. 오라클 같은 경우는 관료적 위계 구조가 항분도 있고 또 떨어져서 또 다른 데 있는 이런 형태를 보여주고 있습니다. 그래서 기본적으로 IT 업종이라고 해도 또는 e-commerce라고 해도 각각에 속한 산업의 특성 창업자의 철학과 이념에 따라서 조직 구조가 이렇게 많이 다르다는 걸 볼 수 있는 재미있는 하나의 사례이긴 합니다.

흑항으로 있는 조직이 끊임없이 바뀌면서 조직 내 뭔가를 끌어내기 위해서 조직을 끊임없이 변화시키고 있다는 것은 그 조직이 하나의 단일한 유기체가 아니고 뭔가의 여러 이질적인 요소가 섞여 있다. 그리고 그 요소들을 대략시키는 방법을 바꾸는 것에 대해서 내부의 뭔가의 자원들, 내부의 기업 내부의 뭔가의 요인들을 끊임없이 변화시키는 것에 의해서 결국에는 기업들의 성과를 높일 수 있다는 그런 아주 간단한 의리라고 생각할 수 있겠습니다만. 하지만 지금과 같은 기업 내부의 자원, 기업의 그 자체에 관심을 가지게 된 건 그렇게 오래된 일은 아닙니다.

물론 과거에 펜로스라는 교수가 있습니다만 펜로스라는 교수가 자원 기반 관점, 리소스 베이스드 비유라는 관점을 제시한 바가 있었습니다. 그래서 아주 오래전에 리소스 데이터, The Theory of Growth of the Term이라는 펜로스 교수의 책이 있습니다만 이 책이 나온 동안 이후에 오랫동안 1960년대에 나왔던 책으로 알고 있습니다만 이 책이 나온 다음에 그 당시에는 경제학이 지배하고 있던 사회였기 때문에 학계에서조차도 이런 관점은 무시되고 거의 관심을 받지 못했습니다.

하지만 1980년대 후반에 기업 내부의 관심이 이동하면서 이 책에 대한 관심들, 이 이론에 대한 관심들이 커졌습니다. 그래서 그 후에 워너펠리트라든지 그랜트라든지 프라어라든지 하멜화든 그런 학자들에 의해서 펜러즈 교수의 1959년에 저서에 제시했던 기업 내부의 자원에 주목하는 그런 이론들이 연구가 이루어졌다는 것입니다. 그래서 펜러즈의 관심은 기본적으로 그렇습니다. 기업은 끊임없이 성장을 하려는 자기 동기를 가지고 있고 기업은 바로 그 성장이라는 것은 기업 내부에 있는 여러 가지 유형의 자원들을 끊임없이 재결합함으로써 성장을 하는 원동력을 찾게 된다는 것입니다. 놀랍게도 1959년에 펜러즈는 기업이 하나의 단일안, 하나의 종속변수, 하나의 경제행위라는 주체, 이 정도의 여러 관점이 아니고 기업이라는 것은 실질적으로 여러 가지 다양한 자원의 결합체로서의 성격을 가지고 있다는 것을 일찍이 발언했다는 것입니다.

고맙습니다.

일단은 우리가 자원 기반 관점이라는 리소스 베이스드 비율이라는 게 사단의 전략면에서 가장 메인이 되는 가장 중요한 하나의 관점입니다만 이런 리소스 베이스드 비율 관점에서 볼 때 어떤 자원인가 하는 것들을 생각해보겠습니다. 기업 내부의 자원의 종류는 세 가지가 있습니다. 첫 번째가 유형 자원, 두 번째가 무형 자원, 세 번째가 흔인인 인적 자원이라고 부릅니다만 저는 인적 자원이라고 개념을 쓰지 않고 그냥 인간 이렇게 풀겠습니다. 그래서 기업 내부의 자원에 도움이 되는 첫 번째 유형 자원, 두 번째 무형 자원, 세 번째가

세 가지로 분류를 할 수 있게 되었습니다. 유형자원은 가장 중요한 생산설비와 같은 것을 이야기할 수 있습니다. 이 그림은 자동차 회사에서 로봇이 용접하는 모습을 보여주었습니다. 이런 생산설비가 기업에 있어서는 대단히 중요한 유형자원들입니다. 사실은 이 생산설비 자체도 물론 밖에서 용접 로봇이라는 것은 돈을 주면 누구나 쉽게 살 수 있는 어떤 기업이든지 쉽게 살 수 있는 심지어는 아마 개인이 살 수도 있는 이런 기계이죠.

하지만 이런 일종의 기계임에도 불구하고 우리가 현대자동차에 갔을 때 용접 로봇이 용접하는 것들을 외국인에게 경쟁사에 쉽게 노출하지 않습니다. 왜냐하면 바로 이런 생산설대에서 유형자원이라는 것은 용접 로봇과 같은 경우도 로봇을 어떻게 제어하는가 예를 들면 로봇 간의 간격, 로봇의 축이 회전하는 모습 또는 로봇 사이의 자동차가 지나가는 속도 이런 것들이 전문가들의 눈으로는 쉽게 그 회사의 생산성을 파악할 수 있기 때문에 이런 용접 로봇이 배치되어 있는 현장만을 외국인들에게 쉽게 보여주려고 하지 않습니다.

현점에서 로봇을 어떻게 배치하는 것, 로봇 간격에 어떻게 하는 것들은 이런 위험자원, 간직에 보면 돈 주면 누구나 살 수 있는 예를 들면 우리가 돈을 주면 자동차를 살 수 있듯이 예를 들면 우리는 돈을 주면 소나타나 에쿠스나 우리는 그 돈을 지고 나면 누구나 자유롭게 살 수 있습니다 그리고 내 차에 소나타를 샀다고 해서 내 소나타의 성능이 옆집 남자의 소나타의 성능에 비해서 곤뚱하게 내가 좋다고 나, 내 차가 좋다고 나, 물론 차를 개조하면 모르겠습니다만 일반적으로 똑같은 차를 가지고 가서 운전했을 때는 그 성능의 차이가 심하다고 저는 보기는 어렵습니다

하지만 위험자원 등의 생산 설계를 바랍니다. 위험자원의 생산 설계를 하는 것은 운영하는 기계적 노하우가 들어가 있다는 것입니다. 그 노하우에 따라서 부품이 더욱 다릅니다. 비룸 생산라인은 경차의 용접 라인보다도 훨씬 더 보안이 엄격합니다. 예를 들면 국내 장비업체의 톱10이 그러면서 보여지고 있습니다만 예를 들면 1위가 SEMS, 2위가 주성 엔지니어링, 3위가 DMS 이런 회사들이 있고

오른쪽 표를 보면 세계 반도체 장비업체의 매출 톡 10이 있습니다만 1위가 AMAT, 2위가 ASML, 3위가 도쿄, 일렉트론 이런 회사들이 존재합니다. 6위에는 우리에게 익숙한 이콘도 있습니다. 이런 기업들을 보게 되면 국내 기업도 그렇고 해외 기업도 그렇습니다만 국내 장비업체, 해외 장비업체 같은 경우는 돈을 주면 누구나 살 수 있는 장비업체들입니다. 그리고 그런 장비를 팔고 있습니다. 하지만 삼성전자에 가서 DRAM의 생산 라인을 보는 것은 대단히 어렵습니다.

이런 똑같은 장비를 사가지고 DRAM을 어떻게 생산하는 것들을 바로 보여주는 데 있어서 대단히 뭔가의 차이가 있다는 것, 즉 장비를 단지 나열하거나 배치하고 있는데 끝나지 않는다는 것들을 우리는 쉽게 알 수 있습니다. 예를 들어서 장비의 간격이 어떻게 되고, 그 다음에 이런 반도체 장비들이 어떤 회사의 제품이 얼마만큼 배치가 되어 있는가, 그리고 어떤 성능의 장비들이 배치가 되어 있는가 하는 것들은 그 기업에서 가장 중요한 기밀 사안들입니다.

심지어는 삼성전자 같은 경우는 반도체 장비를 어떠한 종류의 장비를 얼마만큼 발주하고 있는지도 공개하고 있지 않습니다. 이런 점에서 과거 삼성전자가 일본의 반도체 업체들 특히 DREAM 생산업체들을 1997년에 완전히 밀어내버렸습니다. 시장에서 아니면 그럴 때 일본의 반도체 기업들의 참패를 보면서 일본의 산업 전문가들이 했던 이야기도 있었습니다. 그 사람들은 어떻게 이야기를 했냐면 삼성 같은 경우 라인을 교체할 때

반도체의 생산 라인 전부를 새로운 기기로 교체한다. 예를 들어서 새로운 장비로 전체를 교체하기 때문에 생산성이 단숨에 2배, 3배로 뛴다. 그런데 일본의 반도체 회사들 같은 경우는 전체가 반도체 생산 설비가 10대가 있다면 그 중에서 한 대, 두 대를 시험적으로 교체를 하고 그 새로 들어온 반도체 제조 설비를 다른 장비하고 보조를 맞춰서 다시 튜닝을 하려고 한다. 그러면 결국 생산성이 떨어지게 되겠다는 이야기를 개탄하는 걸 들은 바가 있었습니다. 심지어는 뭐라고 이야기했냐면 니콘 같은 회사는 삼성에 반도체 장비를 팔고 있기 때문에

이런 회사들은 정말 일본을 위해서 반도체 장비들을 한국이나 대만에 팔면 안 되는 거 아니냐는 개인적인 의견을 이야기한 바도 있었습니다. 물론 개인적인 의견입니다. 이런 것들을 볼 때 단지 니크원이 똑같은 장비를 일본의 애니스라든지 소시바 그리고 삼성대에 판다고 해서 그 수율 즉 생산성이 똑같이 나오지 않는다는 걸 쉽게 알 수 있습니다. 반대로 이야기하면 그 장비를 사다가 어떻게 활용하는가 하는 것들이 결국 그 회사가 역량과 노하우이기 때문에 그 역량과 노하우의 결과인 결국 생산라인을 외부에게 보여주지 않는다고 볼 수가 있겠습니다.

기업 내부 자원의 종류에서 두 번째는 무형 자원입니다. 무형 자원은 브랜드 가치, 명성, 노하우, 역량, 기업 문화 등과 같이 눈에 보이지 않는 기업의 자원을 무형 자원 이렇게 봅니다. 유형 자원과 무형 자원은 말 그대로 눈에 보이는 것, 즉 무형 자원은 눈에 보이지 않고 만질 수 없는 것이지만 유형 자원은 우리가 눈에 볼 수 있고 손으로 만질 수 있고 하는 것들입니다. 그런 단순한 차이를 떠나서 무형 자원이라는 것은 명성, 레퓨테이션, 노하우 이런 것도 다 포함되는 거고 브랜드도 포함되는 것이죠.

코카콜라의 무형자원 중에서 많은 사람들이 알고 있는 것들이 코카콜라와 말부로가 있습니다. 코카콜라의 브랜드가치는 어느 정도 될까요? 2020년에 브랜드가치를 보게 되면 8위에 삼성전자가 들어가 있습니다만 세상에 놀랍게도 코카콜라와 브랜드가치는 삼성전자보다 높습니다. 그래서 644억 달러, 삼성은 거기에 비해서 504억 달러로 되어 있습니다. 코카콜라는 소다 회사, 콜라 회사죠. 음료수 콜라 회사고 콜라 같은 경우에는 과일이라든지 이런 유기농 주스에 많이 밀려있고 콜라 소비는 특히 선진국으로 할수록 주운다 이렇게 알려지고 있습니다. 물론 콜라 소비는 미국 같은 또 예외적인 국가에서 패스트푸드가 지배하는 국가에서는 줄어드는 게 아니더라고요.

이 코카콜라를 보면 위에 애플, 구글, 마이크로소프트, 아마존, 페이지북 같은 글로벌 IT 기업의 뒤를 이어서 무려 6위를 차지하고 있습니다. 정말 대단하다고 볼 수 없습니다. 그리고 9위를 보면 프랑스 회장 루이비통이 9위. 그리고 10위를 보면 역시 식품회사에서 맥도날드가 미국 맥도날드가 461억입니다. 그래서 맥도날드하고 코카콜라가 어떻게 이렇게 브랜드가치가 높은지 정말 참 놀랍기도 하고 한편으로 보면 이렇게까지 브랜드가치가 높을 수가 있는가 라는 의구심을 가지게 됩니다만 어쨌든 그럼에도 불구하고 지난 몇십 년간 코카콜라하고 특히 맥도날드의 브랜드가치는 굵건합니다.

이런 브랜드 가치가 우리가 보는 모형 자원의 중요한 요소 중 하나라는 것이죠.

Thank you.

Brands are very important in the company's business. So, companies are very hard to maintain brand-science. They are marketing, they are marketing marketing, they are marketing marketing, and they are marketing marketing. The second thing we can see is knowledge and knowledge. The knowledge and knowledge are the main element of the company's mission. The first thing we can see is the "Sanup Spy" is the "Sanup Spy" and the "Sanup Spy" is the "Sanup Spy" and the "Sanup Spy" is the "Sanup Spy" and the "Israel."

하이퍼 프랑스 5위에 놀랍게도 한국이 들어있습니다. 그런데 그 다음에 한국은 많은 미국의 기술에 대해서 관심을 가지고 있는 국가라고 볼 수 있습니다만 그런 한국을 떠나서 보면 제일 미국이 경계하고 있는 국가가 중국입니다. 중국은 바로 미국의 산업이 가지고 있는 노하우나 기술 또는 지식을 흡수하기 위해서 또는 빼내기 위해서 정말 부단히 노력을 하고 있습니다. 지금 같은 경우는 미국이 중국 유학생의 비자 발급을 극도로 제한하는 상황까지 이루고 있습니다. 이런 점에서 본다면 무용자원인 노하우나 기술 지식과 같은 요소들은 기업이 반드시 흡수해야 하는 중요한 요소이기도 합니다.

새로는 이런 노하우와 기술 지식을 효율적으로 빼옴으로 인해서 기업은 단기관의 급속도로 성장할 수 있기도 합니다. 예를 들어서 M&A 같은 경우 특히 후진국이 개발자산국이 선진국의 기업을 M&A하는 이유 중에 대단히 중요한 요소 중에 하나가 바로 이런 노하우와 기술이나 지식을 흡수하기 위해서라는 것은 이 연구 결과 많이 알려져 있습니다. 그래서 유사한 업종에 속해 있는 그런 기업을 M&A를 해서 그 해당 기업이 축제하고 있는 그런 기술들을 흡수해버리는 것이죠.

그런 점에서 기업의 무형자원에서 또한 중요한 포지션 요소를 제지하고 있는 게 바로 이런 노하우 기술 지식과 같은 요소들입니다. 또 기업 문화 같은 경우도 기업이 모방하기 어려운 문화이기도 합니다. 기업은 서로가 다른 DNA를 가지고 있습니다. 서로가 서로 서로 다른. 그래서 기업 문화를 보여주는 우스꽝스러운 이야기가 있습니다. 예를 들어서 삼성과 현대, LG, SK그룹이 우리나라의 주요한 대기업 집단입니다만

대기업 집단이 서로 간에 얼마나 다른가 하는 것들을 시사적으로 보여주는 그런 우습게 소리가 있습니다. 그 이야기에 앞서 조직문화라는 것은 이미 형성된 조직문화는 그걸 변화시키는 것과는 어렵습니다. 예를 들어서 현대 같은 경우는 대단히 저돌비하고 공격적인 조직문화 그건 기본적으로 조직문화가 건설, 현대 건설이라는 건설업의 하나의 조직적인 문화보다도 하나의 건설이라는 투각하고 공격적인 문화를 기반하기 때문에

현대 계열사들은 지금도 그런 특성들을 많이 보여주고 있습니다만 삼성은 거기에 비하면 예를 들어서 경공업, 특히 의류, 섬유, 제1재당, 제당, 식품 이런 데 출발했기 때문에 비교적 조직이 정교하고 조직문화가 개인보다는 집단적인 체계를 원합니다. 그런 점에서 삼성이 M&A를 하려고 정말 오랫동안 공을 들였던 회사를 바로 현대가 두 배 정도의 가격으로 바로 뺏어가 버린 그런 재미있는 에피소드가 있었습니다. 이럴 때 현대하고 삼성 두 개를 소환대 삼성그룹이 비교하면서

삼성이 현대처럼 조도율적이고 공격적인 면모를 갖추기 위해서 조직단을 바꾸기 위해서 무단히 노력했습니다만 결국에는 안됐다는 그런 재미있는 이야기도 있습니다만 그런 네 그룹에 대한 어떤 에피소드를 보면 이런 이야기가 있습니다. 엘더서는 골짜기에 대달았습니다. 그래서 골짜기에 보면 결국에는 계곡을 넘어가야 되는 이런 어려운 과제가 기다리고 있는 거죠. 그런데 제일 먼저 현대가 도착했습니다. 현대는 계곡을 보고 리더가 그렇게 명령을 했습니다.

우리는 저 계곡을 건너간다. 모두 계곡을 반대편 계곡으로 가기 위해서 모두 일제히 몸을 날려서 뛰어난 게 아니죠. 몸을 날려서 건너편에 가려고 뛰어내렸다는 겁니다. 그래서 절반은 죽고 절반은 자라서 건너갔다 합니다. 그 다음에 삼성이 도착했습니다. 삼성이 도착해서 현대가 이미 지나갔다는 걸 봤습니다. 절반이 떨어져 죽었다는 것도 알았겠죠. 삼성이 그 계곡을 건너기 위해서 주변에 나무를 자르고 넝쿨듬을 부여서

사다리와 가교를 만들었습니다. 가교를 만들어서 양쪽의 계곡에 걸쳐놓고 모두들 무사히 그 계곡을 넘었습니다. 그 다음에 삼성보다 늦게 도착한 LG그룹은 그 모습을 보고 있다가 숨어서 삼성이 어떻게 하는가를 유심히 지켜보았습니다. 그래서 삼성이 가교를 만들어서 그 계곡을 빠져나가는 걸 보고 그 리더가 LG그룹의 리더가 이렇게 명령을 냈습니다. 우리도 삼성과 똑같이 한다. 그래서 무지하게 많은 시간이 걸렸습니다만 삼성처럼 똑같이 그물을 짜고 가교를 만들어서 넘어갔습니다.

마지막에 도착한 SK그룹이 그 계곡에 도착을 보니까 삼성이 현대 LG가 모두 그 계곡을 넘어서 가버렸다는 걸 알게 됐습니다. 그래서 SK그룹의 멤버들은 그 계곡에 앉아서 몇 날 며칠 회의를 했습니다. 그래서 그들이 내린 결론은 그거였습니다. 우리는 걷는 곳으로 한다. 그리고 다 집에 갔다는 거죠. 4개의 그룹의 행위, 즉 행패의 차이라는 것은 우리가 단지 우스갯소리로 여길 수 있겠습니다만 사실은 에피소드 '우스갯소리소리' 속에 뼈가 들어있습니다.

현대로 대변되는 지도성과 공격성, 하지만 조직적 체계가 없습니다. 삼성이 보이는 조직적 체계와 치밀함, 하지만 공격력이 약합니다. LG그룹은 인화를 중시하지만 반대로 공격성도 치밀함도 없습니다. 그리고 리스크테이킹도 잘 안 합니다. SK그룹은 어떻게 보면 국내 기업이기 때문에 우물왕 겨구리처럼 항상 국내에만 안 좋아합니다. 그리고 외부에 나가려고 하지 않습니다. 이런 조직문화의 차이들이 아주 전형적으로 드러난 재미난 에피소드이지만 이런 서로서로의 조직 문화는, 기업 문화는 모방이 어렵고

그리고 한번 형성되면 변화하기도 어렵다는 것입니다. 기업 내부 자원의 종류 세 번째인 인간, 인적자원이라고 부릅니다만 사실 인적자원이라는 말을 썩 그렇게 좋아하지는 않습니다. 사람을 대상화시켜서 무형물인, 유형물인 자원 리소스라고 스스로 자신을 대상화시키는 게 불편하기 때문에 그렇습니다. 휴먼 리소스, 우리는 그런 말을 쉽게 사용합니다만 저는 그래서 그냥 인간이라고 부르고 싶습니다.

기업 내부 자원의 종류는 앞에서 우리가 유형자원, 무형자원, 세 번째로 두 가지를 불러서 인간이라는 요소를 우리가 기업 내부 자원의 한 부분으로 세 번째 인간을 우리가 들 수가 있겠습니다. 인간은 아주 단순한 이야기입니다. 기술과 노하우를 체력하고 있는 개발자, CEO, 직원 관리자, 기업을 구성하고 있는 전체의 사람들, 인간들을 인간이라고 부르는 것이죠. 우리가 이런 중요한, 사람이 얼마나 중요한가, 물론 우리는 일상적으로 사람이 중요하다는 이야기를 많이 합니다. 하지만 기업 경쟁력에 있어서 기업을 다른 기업과 차별화된 명확하게 다른 하나의 존재로 만드는 요소로서 인간을 생각할 때

대표적으로 예를 들을 수 있는 것이 애플의 스티브 잡스입니다. 스티브 잡스의 뛰어난 능력은 제품 기획력과 디자인 능력입니다. 지금은 스티브 잡스의 유산이 예전히 강하게 애플에 남아 있습니다만 스티브 잡스가 살아있을 때 애플의 제품들은 아주 독특한 디자인 능력과 디자인을 보여주었습니다. 그 디자인의 제어보에 깔려있는 철학이 바로 미니멀리즘이죠. 미니멀리즘이라는 것은 가장 심플하게 디자인한다는

색채도 그렇지만 애플은 기본적으로 제품도 그렇고 특히 제품의 패키지 제품을 포장하는 패키징은 하얀색을 흰색을 기반으로 단순함 단순성을 강조합니다. 실제로 스티브 잡스 외직조차도 그렇다고 보여집니다만 스티브 잡스가 살던 방은 거의 전체를 하얀색으로 칠하고 그리고 특히 필요한 몇 가지 도구 외에는 가구 등 같은 것들은

설치하지 않았다. 라고 얘기를 하고 납니다. 스티브 잡스의 자서를 들은 그런 이야기들이 잘 나와 있습니다. 자기가 어떻게 내부 공간 배치를 단순하게 했는가 하는 것들이 나와 있습니다만 이런 미니멀리즘이라는 철학과 미니멀리즘이라는 하나의 철학을 구현하는 하나의 제품들은 모방이 어렵습니다. 사실 애플의 제품은 무형의 제품으로 손에 안 잡히는 소프트웨어가 아니고 유형의 제품으로 다 누구나 분해할 수 있고 그리고 뜯어서 어떤 제품을 어떤 부품을 어떻게 썼고 어떻게 만들었는지 대충 알 수 있는 이런 제품입니다. 그럼에도 불구하고 다른 기업들이 그 부분을 새로운 신제품으로 개발할 때 애플과 똑같이 개발을 못한다는 점은 참 놀라운 상황이라고 볼 수 있습니다.

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애플 잡스의 특징은 대단히 열정적으로 일을 하고 조직 관리를 한다는 점입니다. 흔히 그가 스탠퍼드 대학의 졸업식에서 축사를 했었던 말이 Stay Hungry, Stay Fultish라는 말은 대단히 인상적인 문구로 많은 사람들의 머릿속에 남아있습니다. 항상 오직하게 정말 굶주린듯이 집요하게 하라는 말입니다만 이런 잡스의 철학과 스타일을 기반한 애플의 조직란은 독특합니다. 특히 지금은 팀콕이 CEO이기 때문에 과거에 잡스에 비해서 내부 경쟁이나 이런 것들은 조금 더 완화됐습니다만 조직 내에서 치열한 경쟁과 보상이라는 것들이 스티브 잡스가 지배하던 애플의 특징이었습니다.

그래서 제품을 개발할 때 복수의 팀을 두고 경쟁을 시키거나 경쟁에서 진 팀은 가짜 없이 해체되고 심지어 해고가 되기까지 하는 그리고 이긴 팀은 제품 개발 끝까지 가는 팀이자 이긴 팀은 결국에는 스티브 잡스에 의해서 엄청난 보상을 받게 되는 이러한 특성들을 조직 관리 즉 스티브 잡스는 이런 특성의 조직 관리를 했던 것이죠. 이 아래의 그림을 보게 되면 좀 더 우리가 직접적으로 그 부도를 알 수 있게 됩니다. 그래서 지금 팀쿡과 CEO를 중심으로 이 직구조였을 때는 스티브 잡스가 살아 있을 때 이미 만들어 놓은 조직의 부조입니다만

이 구조를 보게 되면 CEO를 정점으로 인해서 예를 들면 디자인 수석 부사장 하는 디자이너, 그리고 예를 들어서 모바일 소프트웨어 담당 부사장, 수석 부사장들이 각각 CEO하고 논의를 해서 의사결정을 하는. 그래서 한 축은 개발의 축, 또 한 축은 마케팅의 축, 또 한 축은 세일즈, 디자인, 이런 스태프 조직, 이런 여러 형태의 조직들이 팀국이나 CEO가 직접적으로 커뮤니티에 의존하게 되는. 그것 때문에 나뭇가지와 같은 이런 구조를 가지고 있습니다.

이런 구조를 보게 되면 실제로 내부의 인터페이스를 단순화하지 않으면 팀쿠이라는 CEO에게 엄청난 하중이 실리게 되는 그래서 결국에는 그 하중에서 CEO는 의사결정을 제대로 하지 못하는 일에 파묻혀서 결국에는 일에 묻혀서 CEO가 역할을 하지 못하고 무너지는 이런 위험한 구조를 사실은 애플은 가지고 있습니다. 그럼에도 불구하고 이런 구조가 유지가 되고 이런 구조를 세우자 부서가 설계했던 것은 그가 가지고 있었던 카리스마 그래서 그가 내세운 하나의 철학과 원칙을 기반으로 해서 조직을 경쟁시키고 조직을 통제할 수 있는

그런 형태의 특이한 CEO였기 때문에 가능한 조직구조였습니다. 이런 대단히 일반 CEO, 특히 화합형 CEO, 그리고 전체적인 인화를 중시하는 조직원들을 원만하게 이끌고 가는 CEO들이 채택할 어려운 그런 대단히 위험한 조직구조입니다. 그럼에도 불구하고 스티브 잡스였기 때문에 애플이었기 때문에 가능한, 그래서 이런 조직구조를 통해서 CEO가 전략적 의사결정을 하고 내리고 그 결정에 조직 정체를 끌고 나가는, 즉 CEO가 줄기나 뿌리와 같은 역할을 하고 나머지 가지들을 그대로 끌고 나가는, 돌파에 나가는 일화적 대구 구조인 거죠.

아주 재미있는 구조라고 볼 수 있습니다. 바로 이런 조직 구조가 그리고 이런 CEO의 스타일이 애플이라는 특이한 회사와 제품을 만들어낸 하나의 원동력이라고 볼 수 있겠습니다. 또 노하우에 관련돼서 이야기를 할 때 해외 노하우의 이전 이야기를 할 수밖에 없습니다. 우리는 앞에서 미국이 산업 스파이로 불리했던 나라 중에서 가장 일본, 일순위가 중국이라고 미국이 인지하고 있는 미국이 발표한 자료를 봤습니다만 그 외에도 여전히 중국을 비롯해서 세계 각국은

상대 국가가 가지고 있는 상대 기업이 가지고 있는 노하우를 흡수하고 그 노하우를 빨아들일기 위해서 대단히 많은 노력을 기울이고 있습니다. 대표적인 한류의 제작 노하우를 어떻게 끌어들일 것이냐 한류의 제작 노하우를 어떻게 이전받을 것인가 또는 어떻게 흡수할 것인가 하는 사안들입니다. 대표적인 중국과의 관계에서 우리는 이런 현상들을 많이 볼 수가 있겠습니다. 여기 있는 인물은 무한대전의 PD, 무한대전은

한국에 대단히 성공한 예능 프로그램입니다만 무한도전의 PD인 김영희 PD가 중국으로 이동한 바가 있었습니다. 중국에 이동한 그는 후배 PD들을 대거 영입을 했습니다. 당시에 중국으로 이동했던 김영희 PD가 무한도전과 대단히 유사한 프로그램을 중국에서 제작을 하면서 파격적인 대우를 받았다고 알려진 바가 있었습니다. 그래서 중국에서 방송 콘텐츠를 제작을 하면서 그가 있던 게 뭐냐면

국내에서 무한대전 등 국내 유명한 예능 프로그램을 제작했던 SBS하고 MBC의 PD들을 대거 영입해서 중국으로 그 노하우를 이전시켰다는 것이죠. 그런 점에서 본다면 결국에는 중국이 한류 콘텐츠를 흡수하기 위한 역시 가장 중요한 축이 인간이다, 즉 PD들이다라는 것들을 잘 알고 있었다는 증거가 될 수 있습니다. 그래서 사람을 통해서 결국에는 한류 콘텐츠의 제작 기술 또는 제작 노하우를 그대로 흡수하고자 하는 그런 시도를 했다는 것이죠.

이런 것들은 중국의 콘텐츠 개발 단계를 우리가 분석하고 판단해보면 쉽게 알 수가 있습니다. 중국의 콘텐츠 개발 단계를 보게 되면 대략 초기 단계부터 대개 한 3단계 정도로 우리가 4단계 정도로 볼 수 있습니다만 첫 번째 단계에서는 한국의 드라마 등 콘텐츠를 수입해서 배급했던 단계를 최초의 단계, 1단계라고 볼 수 있습니다. 그 1단계에서는 예를 들어서 오른쪽에 사진들이 있습니다만 비어리스 온 그대와 같은 드라마, 중국에서 정말 폭발적으로 몇억 명이 봤다고 하는 대표적인 성공한 한국 드라마 중에 하나입니다만 이런 몇억 명이 본 드라마들을 중국이 그대로 수입을 해서 방영을 하는

이 단계에는 중국의 제작사들이 한국의 드라마, 예능을 개발할 수 있는 콘텐츠를 제작할 수 있는 그런 역량은 전혀 존재하지 않았던 초기 단계입니다. 하지만 그 다음 단계에서 두 번째 단계에 가면 한국 제품을 모방을 시도하는 단계로 들어갑니다. 그래서 예능도 그렇고 이런 드라마도 그렇습니다만 한국의 유사한 형태의 포맷, 유사한 형태의 시나리오를 가지고 유사한 제품을 만들려고 시도합니다. 세 번째 단계에 가면 독자 제품을 개발을 시도합니다. 이 단계에서 중요한 게 앞에서 우리가 무한도견의 PD를 이야기했습니다만

QPD처럼 한국 개발자와 기획자를 흡수하는, 그래서 여기서 보는 우리는 노하우와 기술을 가지고 있는 인간이 얼마나 중요한가, 개발자와 기획자가 얼마나 중요한가 하는 것을 알 수 있게 됩니다. 한국 개발자와 기획자를 흡수해서 독자 제품을 개발을 시도한다는 것입니다. 그리고 마지막 네 번째 단계에 가면 릴리 선단계와 달리 독자 콘텐츠를 개발하는 단계, 예전 중국의 현재 콘텐츠에 있어서 마지막 네 번째 단계로 진입하고 있다고 보여집니다. 이렇게 되면 한류를 넘어서서 중류라는 새로운 어떤 글로벌 트렌드가 나타날 수도 있습니다. 실제로 나타날 가능성이 대단히 높습니다.

면접에서 한류 콘텐츠의 경쟁력을 어떻게 유지할 것인가 하는 것들이 필요한, 고민이 필요한 시점에 갑니다. 이런 콘텐츠 개발 단계의 4개의 단계는 한국이 강한 경쟁력을 가지고 있는 게임에서도 똑같이 드러난 바가 있습니다. 게임뿐만 아니라 많은 산업에서 이와 유사한 아마 패턴이 나타났을 겁니다. 엘리드먼트 총본전 단계에서는 한국의 게임을 가져다 그대로 수입해서 퍼블리싱 서비스를 했던 단계가 90년대 후반에서 2000년대 초반이 바뀌었습니다. 그래서 그 한국의 게임을 하나로 수입해서 바로 나스닥에 상장했던 회사가 있었습니다. 샨다라는 게임 회사입니다.

한국 게임을 가져다가 서비스하면 그냥 대박이 난다. 그리고 인생이 바뀐다. 부자가 된다. 라는 등식이 성립했었죠. 두 번째는 한국 제품을 모방을 시도합니다. 왜냐하면 한국 게임이 들어와서 그리고 한국 게임이 워낙 강하기 때문에 그리고 한국 게임사들이 가지는 교섭력이 워낙 강하기 때문에 그걸 회피하고자 독자적인 한국 게임을 계속 수입하면서도 독자적인 하나의 자사의 게임을 유지하려고 하는 시도입니다. 그래서 저도 샌드가 보여주는 개발 중인 한국 게임과 대단히 유사한 게임들을 본 적이 있었습니다. 그게 2000년대 중반 명도입니다.

세 번째는 독자 제품의 개발 시도입니다. 그때는 한국의 개발자들을 대거 스카우트해서 심지어 집도 주고 차도 주면서 고액 연봉은 말할 것도 없고 그들을 중간 관리자의 PM급, 팀장급, 영입함과 동시에 그 밑에 개발자를 팀으로 통째로 스카우트해서 독자적인 게임을 개발을 시도했습니다. 네 번째는 독자 게임을 개발한 단계. 지금 이미 중국 게임은 독자 콘텐츠 개발을 이미 하고 있고 심지어는 모바일 게임에서 일부 게임 같은 경우는 한국 게임보다 훨씬 탁월한 게임성을 보여주는

원신 같은 게임이 대표적 예입니다. 원신은 한국의 모바일 게임이 가지지 못한 게임성조차도 가지고 있는 뛰어난 게임이 되어버렸습니다. 그런 점에서 중국의 일부 게임사 같은 경우는 네 번째 단계에 이미 진입을 했고 때로는 한국을 추월해서 나가는 추월에 있는 그런 상태이기도 하다는 것이죠. 이런 어떤 기업 내부의 자원 중에서 세 번째, 인간이 얼마나 중요한가 하는 것들에 대해서, 그리고 인간은 기술과 노하우를 취득하고 있는 주체이기 때문에 인간을 빼간다는 것, 사람 개발자, 기획자, 제작자를 기업에서 빼간다는 것은 그 기업이 가지고 있는 무형의 노하우를 그대로 인간에 실어서 밖으로 빼가는 것과 똑같다는 것. 그런 점에서 기업이 우수한 인재를 획득하기 위해서 얼마만큼 노력을 하는가, 얼마만큼 치열하게 경쟁하는가에 대한 이유를 알 수 있는 또 하나의 이유도 합니다.

오늘은 기업 내부의 자원이 왜 중요한가, 그리고 왜 의미를 가지고 있는가, 경쟁력을 설명할 때 왜 기업 내부의 요소에 주목해야 하는가, 그걸 설명과 동시에 기업의 자원 중에서 유형 자원, 무형 자원, 인간의 세 가지 요소에 대해서 설명을 했습니다. 오늘의 강의는 이상 마치겠습니다. 감사합니다.

up.

はい

Wow.