경영전략 8주차

Today, we use a lot of consulting companies to do business and market projects. We use a lot of the way to do business research. It's a way to look at the Brio. It's a way to look at the Brio. It's a way to look at the Brio. We'll try to look at the Brio research. Let's go back to Penn Rose's story.

In the book of Penn Rose, he has already explained the new perspective of the company's new business. It is a resource-based view, that is a perspective of the asset-based business. In the book of Penn Rose, Penn Rose has written a book called "The Art of the Marketing in the Art of the Company". After the book of Penn Rose, the company has been created as a product of the production.

This is a political crisis. Now there is a problem with this. All companies have the same technology and the other technology. This is a fundamental opinion of the book. The question is that the company will grow because it is a non-profitable asset to the government. The company will have an existing asset to the company. That is the reason why the company is a non-profitable asset to the company.

일찍 간파를 했던 것이죠. 그리고 이런 다양한 자원의 결합 방식의 차이가 성과 차이를 설명한다고 이야기를 했습니다. 이건 어떤 이야기냐면 기업이 성과를 내는 원인 기업마다 다른 성과의 차이는 단지 산업의 차이라기보다도 더 중요하게는 다양한 자원의 결합체로서의 기업이기 때문에 그 자원의 결합 방식이 기업마다 다르기 때문에 결국 성과 차이가 난다는 이야기를 했던 것이죠.

그런 점에서 기업마다 보유하고 있는 장원이 다르고 장원의 특성이 다르다는 것은 바로 기업 내부에 존재하는 무엇인가의 요소의 차이가 기업 간의 성과 차이를 내는 가장 중요한 원인으로 작동한다는 것을 발견한 대단히 놀라운 그 당시로 생각하는 대단히 선구자적인 하나의 의견이었습니다. 또는 학설이었죠. 뿐만 아니라 기업이 성장하는 이유가 바로 기업 내에서 활용되지 않는 미활용 자원을 활용하기 위해서

기업이 성장하는 과정에서는 반드시 활용하지 못하는, 즉 기업이 충분하게 활용하지 못하는 자원이 존재하게 되는 거고 이 자원을 충분히 활용하기 위해서 기업은 새로운 사업 영역으로 뛰어들게 되고 그 과정을 통해서 성장하게 된다는 이야기인 것이죠. 하지만 이 당시에 펜 로즈에 일어났던 이론에 근거해서 또 하나 재미있게 우리가 논리적으로 추론을 하게 되면 다음과 같은 연구가 나오게 됩니다. 실제로 기업이 어디까지 성장할 수 있는 거라는 바로 이론적인 하나인 것입니다.

연구가 제가 도출이 됩니다만 기업의 크기에 대한 이야기죠. 기업은 어느 규모로까지 성경할 수 있는가 라는 바로 그런 중요한 논쟁이 나오게 됩니다. 저기는 기업이 왜 존재하는가 기업이 시장 내에서 개인이 거래하는 형태가 아니고 왜 개인과 개인이 결합하는 기업의 형태 조직의 형태로서 기업이 존재하는가 즉 시장과 조직이라는 양자의 대극적인 하나의 존재 이유 즉 시장을 넘어선 조직으로서의 기업이라는 또 하나의 중요한 어떤

It is a very important topic of the company's size and the company's size. It is a very important topic of the company's design. The framework of the company's design is a very important topic of the company's design.

희소성을 가진 자원이 있는가를 판단하는 그런 프레임을입니다. 네 가지의 기준을 들고 있습니다만 BRIO라는 것 자체가 네 가지의 약자입니다. 첫 번째가 Valuable, 즉 가치가 있는가 라는 이야기입니다. 두 번째가 Lail, 그래서 희소한가, 희소성이 있는가 하는 이야기죠. 세 번째가 Costly to imitate, 그래서 모방하는데 비용이 많이 드는가, 얼마큼 많은 비용이 드는가, 예를 들어서 비용이 많이 들면 모방이 안 되는 거죠.

비용이 많이 들지 않으면 모방이 쉬운 것입니다. 그 다음에 네 번째가 Exploited by the Organization. 그래서 조직에 의해서 활용 가능한가. 예를 들어서 모방하는데 많은 돈이 들지만 그렇게 중요한 어떤 자원을 가지고 있지만 그 자원을 내게 활용하지 못한다면 예를 들어 우리 속담에도 흔히 하는 말이 있습니다만 돼지목의 진주, 개발의 편자 이런 어떤 재미있는 속담이 있습니다만 돼지목의 진주라는 것은 아무런 가치가 없다는 것이죠. 그래서 그게 다른 사람의 가치를 볼 때는

엄청난 가치를 가지고 있는 자원일 수는 있지만 실제로 해당 조직이 그걸 사용하지 못한다면, 활용하지 못한다면 그건 의미가 없는 자원이라는 것이죠. 네 가지, 가치, 희소성, 모방비용, 그리고 조직의 활용 가능성 이 네 가지를 기준으로 해서 예스도로 판단하는 것입니다. 그래서 예를 들어서 가치가 있는데 제일 위는 그런 거죠. 가치도 없고 희소하지 않고

모방하는데 돈도 들지 않고, 이런 것들은 이미 가치가 존재하지 않는다고 하는 타이밍에 그 시점에서 이미 이 자체는 의미를 잃어버린 거죠. 그래서 이것은 경쟁 우위가 아니라 디스아드벤티지, 즉 경쟁에서 이런 자원을 가지고 있는 거예요. 불리한 이런 걸 의미하게 됩니다. 두 번째는 가치가 있지만 레어, 희소하지 않고요. 세 번째는 가치도 있고 희소하지만 모방하는데 돈 들지 않는, 쉽게 읽은 바로 옥사이벌일 수 있는 이런 거고요. 네 번째는 가치, 희소성, 그리고 모방 비용도 많이 들고 진입 장벽이 되는 거죠. 조직이 활용할 수 있는 그런 네 가지의 가능성, 그러면 마지막 네 가지의 가능성, 네 가지의 요소에 모두 예스가 되는 것은 지속적인 경쟁 우위를 가지고 있고, 그리고 실제로 경제적인 퍼포먼스에 있어서는 평균 이상의 성과를 얻게 되는 걸 말합니다. 제가 한 가지, 한 가지를 예를 들어서 생각을 좀 해보겠습니다. 가치도 없고 희소성이 없는 계획, 이건 우리가 방금 설명해 주신 게, 기업에 있어서

이건 불리하게 되는 거죠. 이런 걸 가지고 있으면 기업이 오히려 불리하게 되는 건 거의 자원의 무가치성을 넘어가지고 보유함으로써 마이너스. 사진에서 보면 이런 해변 쓰레기가 하나의 대표적인 케이스가 있죠. 해변에 물려 들어가는 쓰레기는 이걸 치우기 위해서 또 한 번 막대한 돈이 들어갑니다. 그럼 만약에 이런 해변의 쓰레기들을 보유하고 있는 기업이 있다면 그 기업은 이걸 폐기하기 위해서 막대한 돈을 들여서 폐기해야 됩니다. 이게 대표적으로 가치도 없고 시설성도 없는 그래서 기업 자체에 있어서는 오히려 부담이 되고 경쟁력에서 마이너스가 되는 그런 요소라고 볼 수가 있겠습니다.

The second case is the second case. We can see the second case in this picture. In the picture, we have seen the water in the city. We have a value, but the water is different. We are drinking water in the city. We are drinking water in the city, and we can't drink water in the city. We live in the past. The water is developed by the Korean society. We can drink water in the city. We have all the water in the city. The water is the most important thing to us. The water is the most important thing to us. The water is the most important thing to us. The water is the most important thing to us. The water is the most important thing to us. The water is the most important thing to us.

또 하나는 오른쪽 위의 사진이라는 것은 제가 중앙대 경영경제대학 캠퍼스에서 하늘을 배경으로 찍은 사진입니다만 이 사진은 다른 게 아니고 우리가 하늘과 공기를 보여주는 사진으로 생각을 했습니다. 공기라는 것도 여전히 우리에게 있어서는 정말 중요한 가치이고 공기 입시는 우리는 바로 1분 1초도 생존이 안 됩니다. 하지만 우리는 공기가 그렇게 중요하고 우리 삶에 있어서 인생에 있어서 생명에 있어서 중요하다는 걸 알고 있지만 우리는 공기가 있다는 걸 너무나 당연히 생각합니다

최근에 우리가 황사의 습격을 많이 봤습니다만 황사가 덮쳐올 때, 미세먼지가 덮쳐올 때 맑은 공기가 얼마나 중요하고 이게 우리 인간의 삶에 있어서 얼마나 필요한가 하는 것들을 절실하게 느끼는 경우가 많아졌습니다만 그럼에도 불구하고 우리가 공기를 사서 매매하거나 예를 들면 공기를 마시기 위해서 특별하게 어떤 장소로 이동하거나 하지는 않습니다. 그런 점을 볼 때 공기와 물 같은 경우는 인간에 있어서 특히 한국에 있어서는 가치는 있지만 그렇게 희소하지 않는 이런 존재로서 우리가 예시를 들 수 있겠습니다.

세 번째는 가치도 있고 희소성도 있고 하지만 모방이 용이한 그런 경우입니다. 그래서 옆에 사진에서 보여지는 볼트가 그런 경우입니다. 볼트를 만드는 데는 그렇게까지 대단한 기술적 노하우가 필요하지 않습니다. 그래서 그런 점에서는 볼트 생산의 대부분은 중국이나 동남아, 베트남 같은 공장에서 대부분을 담당하고 있습니다. 왜냐하면 볼트와 너트와 같은 경우는 표준화되어 있는 제품 같은 경우는 이 부분은 누구나 쉽게 만들 수 있을 뿐만 아니라 가격 경쟁에 휘말려 있기 때문에 누가 싸게 만들 수 있는가? 라는 코스트를 누가 낮출 것인가? 라는 이슈만 남아있기 때문입니다. 그런 점에서 이런 가치는 있고 희소성도 있습니다만 모방이 용이하다는 것은 기업의 경쟁에 있어서 이건 경쟁력이 오래 유지되지 못합니다. 물론 여기서 또 하나의 예외적인 케이스가 있을 수는 있습니다.

For example, the cost-performed companies have a lot of cost-performed companies. We've learned a lot about the cost-performed companies. We've learned a lot about the cost-performed companies. The cost-performed companies have a lot of cost-performed companies. For example, the cost-performed companies have a lot of cost-performed companies. For example, the cost-performed companies have a lot of cost-performed companies. It's not a good thing.

그렇게 생각한다면 우리가 볼트와 너트 같은 이런 제품을 놓고 우리가 기업의 본질적인 경쟁력을 생각한다면 가치도 있고 시소성도 있지만 모방이 용이하다는 것은 역시 지속가능한 경쟁력은 아니라는 겁니다. 일시적 경쟁력은 살 없이 가질 수는 있을지 모르겠지만 지속적 경쟁력은 가지지 못한다라고 우리가 이야기할 수 있습니다.

여기에서 보통 예외는 존재합니다. 우리가 볼트너트를 이야기할 때 예를 들면 오른쪽에 보이는 자동차 엔진용 볼트 같은 경우는 이건 모방 비용이 많이 드는, 즉 막대한 모방 비용이 드는 특수한 제품입니다. 자동차 엔진에 들어가는 볼트하고 노트는 고온 고압을 견뎌야 됩니다. 순간 자동차 엔진에서 폭발했을 때, 즉 뇌용 경향이 폭발했을 때 나오는 고온 고압을 견딜 수 있을 정도의 볼트하고 노트가 바로 이런 장어 자동차 엔진용 특수한 볼트너트입니다.

I was going to go to the vendor's engine and the company's word. "Volt is not a bolt." That's what we call it. We don't make any simple bolt-notes. We don't make any simple bolt-notes. We have a very unique tool to create a bolt-notes. We have a very unique tool to create a bolt-notes, so we can't produce a bolt-notes. We have a very unique tool to create a bolt-notes. We have a very unique tool to create a bolt-notes. We have a very unique tool to create a bolt-notes.

네 번째를 보게 되면 가치가 있고 희소성도 있고 모방 비용도 많이 듭니다. 기업에서 활용 가능한가 하는 이슈입니다. 돼지목이 진주와 같이 정말 가치가 있고 의미가 있지만 예를 들어서 그걸 활용할 수 있는 주체가 그걸 활용을 전혀 못할 때 이건 결국에는 의미를 잃어버리게 되는 것입니다. 그런 점에서 볼 때 이 사진에서 보여지는 라인 생산 방식이라고 하는 방식에서 사용되는 방법입니다만 도요타 생산 시스템에서 보여지는 이런 라인 스탑 제도입니다. 위에 줄이 전체 라인을 서요. 이 줄을 당기면 작업자는 누구든지 이 라인을 세울 수 있습니다. 줄을 당기면 라인이 섭니다. 자동차 조립 라인이 전체가 서버립니다.

그러면 작업자는 이 라인을 세우는 이유는 차 조립 과정에서 불량품이 발견됐을 때 이 라인을 세울 수 있습니다. 누구나 세울 수 있습니다. 조립 라인에 이론적으로는. 이 라인 스탑 제도를 보고 미국의 QC, 품질관리 전문가들이 일본의 도요타 공장을 방문한 적이 있었습니다. 1960년대에 그들이 이 라인 스탑 제도를 보고 이런 무식한 제도가 없다. 어떻게 이렇게 무식하게 생산 설비를 관리하냐고 비웃은 적이 있었습니다. 왜냐하면 적어도 그들의 눈에 라인 스탑 제도라는 것은 전체 공장, 즉 차가 불량이 발견됐으면 그 차를 빼내서 불량품을 교체하면 되는 것이지

왜 라인을 세워서 공장 전체의 생산을 중단시키는 이런 바보 같은 짓을 하는가. 공장은 차가 예를 들어서 30초에 한 대씩 생산이 된다고 생각하면 라인 전체가 서버리면 예를 들면 1분만 서버리면 예를 들면 2대, 10분만 서버리면 20대 이런 어떤 기업을 수적으로 생산대수의 손실이 불어나게 되는 구조를 가지게 됐습니다. 그래서 그들의 눈에는 적어도 부품의 불량이 발견되면 그 부품을 빼가지고 다시 고치고 그 사이의 라인을 계속 돌리면 된다는 것들이 그들의 합리적인 미국적 사고방식이었습니다. 하지만 도요타의 생각은 달랐습니다. 도요타 생산 방식에서는 이 라인 스탑 제도라는 것은 결국에는 종업원들에게 라인을 세움으로 인해서 즉 자기가 이 줄을 당김으로 해서 얼마만큼의 손실이 발생할 것인가를 미리 알게 함으로 인해서 사전의 불량품들을 아예 제거하는 즉 불량 제로를 위한 하나의 시스템이었습니다.

작업자들은 이 라인을 당길 때 발생할 수 있는 손실을 이미 머릿속에 알고 있기 때문에 라인을 안 당기기 위해서 노력하는 거고 그것은 사전에 부품에 대한 점검, 조립 과정에서 불량이 나오지 않도록 철저하게 작업을 하는 정신적인 하나의 긴장감을 불러일으키는 그런 도구였던 것이죠. 이렇게 생각한다면 라인 스탑 제도라는 것은 결국 도요타 시스템들은 도요타의 노동자만이 가능한 시스템일지 모르겠습니다. 왜냐하면 이 정도의 긴장감, 즉 라인을 세울 수 있을 정도의 긴장감, 라인을 안 세워도 사실은 그 불량품이 나중에 발견되지 않는다면 그건 자기만의 책임이 아닐 수도 있습니다.

하지만 라인스탑 제도의 또 하나의 중요한 요리는 라인이 멈췄을 때 그 문제를 해결하기 위해서 주변에 모든 사람들이 달려들어서 문제 해결, 왜 이 불량이 발견했는가에 대해서 함께 고민하고 논의한다는 점입니다. 그래서 문제의 원인을 확실하게 알고 문제를 해결할 때까지 라인을 돌리지 않는다는 거죠. 그런 점에서 본다면 집단적인 팀업이라는 것은 일본 사회 특유의 또는 도요타 특유의 하나의 조직문화라고 볼 수 있습니다. 만약 미국 같은 그런 조직문화에서는 라인을 당겨서 세웠을 때도 주변에서 그 사람을 아무도 도와주려고 하지 않을 거고 그리고 대략 어드바이스하고 몇 가지 좋은 용도 해주고 내버려 둘 수 있습니다. 왜냐하면 그런 집단적인 팀화에서의 조직문화는 아니기 때문이죠. 그렇게 생각한다면 과연 기업이 활용할 수 있는가 라는 점에 있어서 도요타는 활용 가능성이 크다. 얼마인지 활용할 수 있다. 그리고 이건 모방하기 때문에 어렵다. 도요타 생산 시스템 자체가 도요타의 대단히 중요한 경쟁력의 원천임과 동시에 그 하나의 서비스 시스템인 라인 스탑 제도는 토요타만이 활용할 수 있는 중요한 하나의 자원이라고 우리가 생각할 수 있는 것입니다.

BTS와 하이브의 콘텐츠 제작 역량도 마찬가지라고 생각할 수 있습니다. BTS는 기존의 K-POP에서 아이돌과는 다른 독특한 퍼포먼스를 가지고 있습니다. 단지 주어진 곡을 소화하는 게 아니고 그들 하나하나가 독자적인 아티스트들의 역량을 가지고 있으면서 글로벌 팬들과 커뮤니케이션을 소통할 수 있는 역량을 가지고 있습니다. 그런 점에서 기존에는 아이돌 전체 그룹이 하나의 완성된 제품처럼 그리고 그 속에 하나의 부품을 빼고 교체하는 게 가능한 구조의 아이돌 그룹을 만들었다면 BTS는 그렇지 않고 하나하나의 독립적인 아티스트들을 결합한 상태에서의 하나의 아이돌 그룹을 만들었다는 특징을 가지고 있습니다.

그런 점에서 BTS의 음악과 그들의 춤, 그리고 함께 결합되어 나타나는 그들의 공연할 수 있는 엔드페인먼트 역량이라는 것은 대단히 유니크하고 특이하다, 특출하다고 이야기할 수 있습니다. 그렇다면 BTS와 같은 아이돌 그룹을 다른 그룹에서 만들기는 대단히 어려울 것이라고 우리는 이야기할 수 있겠습니다. 그럼 우리는 또 다른 주제로 이야기를 해보겠습니다. 이상에서 우리는 기업의 브리우 프레임업, 즉 기업 내부의 자원을 어떻게 평가할 수 있는가 하는 네 가지 요소를 가지고 가치, 희소성, 모방비용, 기업에서 활용 가능성 네 가지 측도에서 이야기를 해봤습니다만 그렇다면 왜 가치 있는 자원이나 역량은 모방이 어렵지? 바로 그 이야기를 다시 한번 이론적으로 검토를 해보겠습니다.

기업 역량의 모방을 방해하는 요인들 중에 여기서 몇 가지를 우리가 들어서 이야기를 하겠습니다. 첫 번째 중요한 이유가 왜 기업의 역량을 모방하기 어려운가 하는 데 있어서 중요한 이유는 첫 번째가 보안적 자원이 부재하다는 것입니다. 예를 들어서 제품이나 서비스는 복합적인 자원과 역량의 결합체인 경우가 많이 있습니다. 예를 들어서 아래 그림은 자율주행차를 우리가 예시로 보여주고 있습니다. 구글에 있는 무인 자원차의 재원을 보게 되면 예를 들면 제일 위에 꼭대기에 비디오 카메라가 있고요.

광서 레이더가 있고요. 위치 파악기가 있고 첨파 탐지기가 있고 수동 조작 전원 장치가 있습니다. 지금도 구글은 물론 테슬라조차도 자율주행차에서는 아직 불안전하고 그리고 그들 하나의 회사가 모든 기술을 가지고 있지는 못합니다. 따라서 특히 하나의 제품이 복합적인 자원과 역량의 결합체, 특히 여러 기술의 복합체라고 했을 때 이 그림에서 우리가 구글의 자율주행차의 재원을 보면 알 수 있듯이 예를 들어서 다양한 여러 가지, 예를 들면 전장 부품들, 예를 들어서 센서, 즉 시각 센서,

그리고 스톤 조작 전환장치, 소프트웨어, 전파 탐지 등등 이 모든 것들이 하나의 시스템적으로 자동차에 결합되지 않는다면 결국 자율주행차로서는 제대로 기능을 못하게 됩니다. 현재 자율주행차의 수준은 레벨 2 정도로 인식이 됩니다. 레벨 2의 자율주행차의 수준에서도 자율주행차는 끊임없이 사고가 나고 있습니다. 이 그림은 2016년 테슬라의 자율주행 차량에 사고가 났던 바로 그 그림입니다. 이 그림을 보게 되면 1번, 3번, 4번, 1번, 2번, 3번, 4번 이렇게 진행이 되고 있습니다만 먼저 테슬라가 고속도로 직진주행을 하게 됩니다.

2번 맞은편에서 오던 트레일러가 중앙블리대 건너편에서 좌회전을 시도합니다. 3번 테슬라는 트럭 뒷부분 트레일러 측면에 충돌합니다. 이때 중요한 게 브레이크가 작동하지 않았다는 것입니다. 작동하지 않는 이유는 뭐냐면 하늘색 트레일러하고 하늘색 트레일러가 하늘색이었는데 그게 하늘과 구별이 안 되었던 겁니다. 그래서 테슬라 차는 자율주행 상태였는데 결국 브레이크가 작동하지 않았고 작동하지 않은 채로 결국에는 과속인 상태로

거의 시속한 200km였다고 알려지고 있습니다만 과속의 상태로 계속 네트럭 충돌 이후에도 멈추지 않고 결국 운전사가 사망했던 불행한 사건이었습니다. 이걸 보게 되면 결국 자율주행차의 카메라가 테일러의 하늘색과 하늘을 구별을 못하는 단순한 시각 같은 센서의 이슈입니다만 결국에는 이 두 가지 색깔을 구별을 못하는 대단히 위험한 상태였다는 걸 의식하게 알 수 있습니다. 이걸 보게 되면 테슬러가 자율주행차에 대해서 지극히 그들의 기술을 강조하고 차량합니다만 그럼에도 불구하고 여전히 이런 사고의 과정에서 보게 되면 역시 이 자율주행차라는 전체의 구조 예를 들어서 소프트웨어는

FSD로 불리는 소프트웨어, 그리고 예를 들어서 레이드나 라이다 같은 센서들이 그리고 그걸 처리하는 소프트웨어 등등이 그리고 데이터, 도로 대 주행 데이터들입니다. 이런 것들이 복합적으로 얼마만큼 완벽하게 결합이 되어야 하는 것들을 잘 보여주는 하나의 사례라고 볼 수 있습니다. 삼성의 예를 들어서 OLED 같은 경우도 이런 요소라고 생각할 수 있습니다. 예를 들면 스마트폰을 만드는 기업이라는 것은 스마트폰의 디스플레이, OLED를 자체 개발하거나 외부에서 조달을 해야 합니다.

하지만 현재 삼성전자의 OLED 공급량은 제한적입니다. 세계대 시장에서. 왜냐하면 수요가 지나치게 수요가 많기 때문에 삼성전자의 공급량이 그걸 따라가지 못하는 것이죠. 아래 그림을 보게 되면 80% 이상을 삼성전자가 한 회사가 거의 과점적으로 지배하고 있는 걸 볼 수 있습니다. 그리고 그 다음에 RIT 디스플레이라는 회사가 5.3% 정도, 파이오니아가 4.8% 정도. 이런 시장 점유율을 가지고 있습니다만. 여기서 예를 들면 중국의 오퍼의 스마트폰이 오른쪽에 있습니다만 오퍼 같은 경우는 결국엔 삼성전자가 OLED를 공급해주지 않으면 스마트폰을 만들 수 없는 그런 상태까지 내몰게 됩니다. 여기서 스마트폰 기업이라는 것은 특히 삼성전자 갤래식 같은 경우는 자체 조달, 자체 개발, 왜냐하면 사내 조직에 의한 공급이기 때문에 이렇게 우리가 규정할 수 있습니다.

반대로 중국 오퍼호 같은 회사에서는 외부 조달입니다. 스마트폰이라는 것들을 완성시키기 위해서 결국에는 OLED가 필수적으로 필요한데 OLED가 빠져버리거나 공급을 받지 못하면 스마트폰을 만들지 못하는 이런 문제에 직면하게 되는 것이죠. 그런 점에서 본다면 스마트폰의 한 개의 제품조차도 복합적인 기술과 노하우의 결합체 즉 보안적인 자원이 있어야만 가능한 제품이라고 볼 수 있는 것이죠. 여기서 보안적인 제품이라는 것은 OLED입니다만 단순히 OLED만의 이슈는 아닙니다. 지금 CPUSU도 있는 거고요

RAM and memory issue, software, camera module, etc. We can't make any smart phones. The first thing we can talk about is the protective equipment. The other technology can be used to be able to make a product or product. The other technology can be used to be able to make a product or product. The other technology can be used to be able to make a product or product. The other technology can be used to be able to make a product or product. The other technology can be used to be able to make a product or product.

Thank you.

기업 역량의 모방을 방해하는 두 번째 요인으로 우리가 이야기할 수 있는 것이 인과관계의 모호성입니다. 인과관계의 모호성이라는 것은 기업의 성공과 실패의 요인들을 분석하고 특정하기가 되어야 어렵다는 것입니다. 기업의 성공과 실패에 따라서 인간사회의 모든 것이 그러하겠습니다만 성공하고 나면 성공에 대한 요인을 많은 사람들이 분석을 합니다. 예를 들어서 왜 특정 기업의 사업이 성공을 했던가 또는 특정 국가의 경제정책이 성공했던가 심지어 특정 개인이 인생에서 성공했던가 등등을 비교하고 분석하고 합니다만

성공하고 나면 많은 요인들, 어떤 요인들인지 말이 되는 경우가 많이 있습니다. 기업 같은 경우도 그렇죠. 기업이 크게 성공한 다음에는 예를 들면 CEO의 역량이 뛰어나서 성공할 수도 있는 거고 그 기업이 예를 들어서 정부의 지원, 적절한 정부 정책의 지원을 받아서 그럴 수도 있는 것이고 때로는 특정한 진입 타이밍이 좋아서 그럴 수도 있습니다. 또는 단적으로 표현을 하면 그 기업과 창업자가 운이 좋아서 그렇게 될 수도 있습니다. 그렇게 본다면

예를 들어서 어떤 기업이 진입해서 성공을 했을 때 그 성공에는 대단히 많은 이유가 있을 것이고 하지만 그 이유 중에서 어떤 게 정말로 결정적으로 중요했던가 하는 것은 알기는 대단히 어렵습니다. 즉 인공학의 원인과 결과를 알기가 어렵다는 것이죠. 사실 원인과 결과를 명확하게 우리가 자연과학과 아닌 자연과학은 비교적 그런 것들을 잘 알 수 있는 하나의 학문이기도 합니다만 만약에 사회과학이라든지 기업 경영에서 그러한 법칙을 분명하게 명확하게 알 수 있다면 기업 경영 수단이 쉽겠죠. 그러니까 A라는 요소를 투입을 하면 반드시 B라는 요소가 나온다고 우리가 그런 법칙을 알 수 있다면 기업 경영 수단이 쉬워지게 됩니다.

하지만 이런 변수들을 정확하게 어떤 경우에 어떤 변수가 어떻게 작동을 해서 기업이 성공했는가 하는 것들을 알기가 어렵기 때문에 반대로 기업 경영에서 과연 어떤 요소들을 분포를 하고 어떤 요소들을 투입을 해야 되는가 하는 것들을 알기가 대단히 어려운 것이죠. 예를 들면 지금 글로벌 기업으로 대단히 잘 나가고 있는 기업 활동을 왕성하게 하고 있는 예를 들면 삼성전자나 현대차 같은 경우도 우리가 그런 적대로 생각을 해볼 수 있습니다. 우리는 앞에 강의에서 삼성그룹 전체가

삼성자동차라는 하나의 산업에 잘못 들어가 본에 대해서 그룹 전체가 도산할 뻔했던, 그룹 전체가 IMF를 겪으면서 무너질 뻔했던 그 위기 상황을 논의한 바 있습니다. 그렇다면 지금의 삼성전자 또는 삼성그룹의 위상에서 생각을 해볼 때 과거의 그와 같은 1998년 IMF 당시의 뼈아픈 실책 또는 뼈아픈 실패의 과거라는 것은 정말 지금으로서는 삼성전자를 보게 되면 상상도 할 수 없는 그런 실패의 역사, 패배의 역사입니다. 그렇다면 지금의 삼성전자는 왜 이렇게까지 성공을 했을까요? 여러 가지 많은 사람들이 많은 이유를 이야기합니다. 특히 경제지에서 많이 강조하는 것은 예를 들면 이건희 회장의 리더십이라든지

이런 이야기를 많이 합니다. 하지만 1998년에 삼성이 IMF 때 자동차 산업에 들어가서 죽을 뻔했다가 바로 그 결단을 똑같은 인물인 삼성전자 고2건 위장이 결정을 했었습니다. 자 그러면 반도체에서 삼성그룹이 삼성전자가 성공하게 된 사이의 중요한 요인으로서 리더의 결단을 이야기했습니다만 그러면 반도체에서는 결국 리더십이 통한 거고 자동차 산업이 진입할 때는 통하지 않았던가 하는 우리가 반문을 하게 됩니다. 똑같은 리더십인데도 어떤 경우에는 크게 성공이고 어떤 경우에는 그룹 전체가 공동 분해될 뻔한 그런 위기를 처리했습니다.

그러면 똑같은 리더십이라고 하더라도 결국에는 작동하고 어떤 경우는 작동하지 못했고 어떤 경우는 성공을 만들어냈고 어떤 경우는 참담한 실패를 만들어냈다고 이야기할 수 있습니다. 그러면 삼성전자의 오늘날 글로벌 기업으로서의 성장을 생각할 때 이근희 회장, 고 이근희 회장의 그런 리더십이라는 게 항상 통하는 건 아니다. 물론 그런 것들이 상당히 중요한 역할을 했겠지만 항상 그 리더십이 모든 것을 어떤 상황에서도 결정되는 중요한 요인은 아니다라고 이야기할 수도 있습니다. 어떤 사람은 또 삼성그룹 내에서 인재, 맨파워를 이야기하는 경우도 있습니다.

하지만 삼성은 반도체 같은 IC나 칠, 장비 이런 데서는 크게 성공을 했었고 또한 스마트폰에서는 크게 성공을 했었지만 다른 사업에서 삼성전자가 실패했던 또는 진입하지 못했던 사업도 많이 있습니다. 예를 들면 삼성전자는 구글과 같은 검색, 네이버와 같은 플랫폼으로서 기업은 되지 못하고 있습니다. 과연 이런 것들이 삼성전자가 그렇게 네이버와 같은 플랫폼 기업이 되지 못했던 것들이 과연 하기 싫어서 의사가 없어서 안 했던 것인가 아니면 하지 못해서 결국 못하고 말았던 것인가라는 의문을 가질 수 있습니다. 그런데 볼 때 맨파워라는 게 역시 어떤 경우에는 성공하고 어떤 경우에는 실패하는 그런 상대적 요인이 될 수밖에 없다는 것이죠.

네이버나 카카오도 마찬가지입니다. 네이버나 카카오의 성공을 들여다보면 진입의 타이밍이 굉장히 중요했다는 걸 알게 됩니다. 진입의 타이밍이 특히 IT 버블이 있던 시기에 네이버와 카카오는 진입을 해서 지금 거의 IT의 대기업이 됐습니다. 그러면 그런 진입의 타이밍을 제대로 잡지 못한다면 놓친다면 결국에는 기업이라는 건 크게 성공할 수 없다는 그런 결론에 간단하게 이르게 됩니다. 하지만 진입의 타이밍을 고르는 것 또 어떤 산업에 있어서 어떤 경우에는 진입할 수 있고 어떤 경우 진입을 못하는 것은 어쩌면 어떤 그 개인에게 주어진 작은 어떤 기회의 창이라고 할 수 있을지 모릅니다.

그래서 어떤 특정한 시기, 즉 1990년대 후반과 2000년대 초반에 특정한 시기에 나타난 기후의 창이었던 것이죠. 그럼 예를 들면 타이밍, 정부정책, 예를 들면 전략, 내부의 예를 들어서 맨파워, 내부의 인간, 이런 여러 가지 요인들을 우리가 생각을 해볼 때 어떤 것들은 모두 이런 하나하나의 요인들이 중요한 요인이 될 수도 있고, 결정적인 요인도 있지만, 또 뒤집어서 이야기하면 이런 것들이 각각 어떻게 작용했고, 얼마한 건 결정적인 요인인가는 사실은 알기에는 굉장히 어렵습니다. 그런 점에서 인간관계의 모순이라는 것은 상대방, 경쟁자가 특정 기업을 모방하려고 들여다볼 때 도대체 저 기업이 왜 성공을 했지? 저 기업의 핵심 영향이 과연 무엇이라는 그런 내용을 특정하기가 대단히, 즉 파악하기가 어렵다는 것입니다.

그런 점에서 볼 때 우리는 다음과 같은 또 하나의 사례를 보면서 생각할 수 있습니다. 소니입니다. 소니는 글로벌 기업입니다. 하지만 지금의 소니하고 과거의 1980년대, 1990년대 소니는 완전히 위상이 달라졌습니다. 1980년대, 90년대에는 소니는 여기 오른쪽 사진에 나와 있습니다만 워크맨이라는 허리에 차는 휴대용 CD 플레이어로 전 세계를 석권한 것입니다. 지금으로 우리가 따지면 대략 아이폰 정도의 충격과 IT 기업으로서의 위상을 가지고 있었다고 볼 수도 있겠습니다.

하지만 이런 천하우 소니가 정말 혁신의 아이콘이었고 기술의 기업이었고 전 세계의 젊은이들을 매료시켰던 이런 워크맨을 가지고 있었던 소니가 2014년에 어떤 일이 있었냐면 국제신용평가사인 모디스가 소니의 신용등급 전망을 투자적격에서 투자 부적격으로 강등시켜버렸습니다. 이건 뭔 말이냐면 소니에 투자한다는 것은 소니의 주식을 산다는 것은 소니가 발행하는 채권을 매입한다는 것은 자금 회수가 안된다. 투자금 전체를 날릴 수도 있다는 경고입니다. 그런 점에서 소니의 신용등급이 투자 부적격으로 떨어졌던 것은 전 세계의 IT 기업들에게 큰 악한 충격을 주었습니다. 어떻게 소니가 라고 모두들 정말 경악을 금치 못했던 사건이 바로 이것이었습니다. 이건 2012년에 또 하나 피치로부터

신용등급이 투기등급으로 강등되었는데요. 그로부터 2년 만에 무디스로부터 정크 선언을 받았던 거죠. 정크라는 것은 거의 쓰레기기업이라는 의미입니다. 그런 점에서 볼 때 그렇다면 우리가 이런 질문을 던질 수가 있습니다. 소니의 과거의 성공 이유는 무엇이었을까? 소니는 어떻게 1970년대, 80년대 전 세계의 음악시장, 워크맨을 가지고 전 세계의 젊은이들을 매료시킬 수 있었던가 하는 의문입니다. 그럼 소니는 어떻게 그게 가능했을까? 그리고 과거의 성공이라는 것은 한국의 전자회사든 가정회사가 정말 도달할 수 없는 전문가입니다.

1980년대, 1990년대에 이병철 회장과 삼성그룹의 고 이병철 회장과 고 이근희 회장이 자신들이 배워야 될 그런 롤 모델로서의 소니, 극복하고 캐치업, 즉 어떻게든지 따라잡아야 되는 대상으로서의 소니, 그리고 기술과 품질의 대명사로부터 소니, 이래에 1980년대, 90년대에 적어도 삼성전자뿐만 아니라 우리나라 전자업체, 가전업체 모두가 동경에 맞았던 기업으로 쓸 소니였습니다. 하지만 지금 그런 소니의 위상은 사라졌습니다. 소니는 과거에 투자 부적격, 정크 선언을 받은 지 벌써 10여 년이 지났고 이후에 다시 소니는 너름 부활에서

새롭게 여러 가지 새로운 부품 산업이나 콘텐츠 또는 게임 등등에서 두각을 나타내고 있습니다만 그럼에도 불구하고 1970년대, 80년대, 90년대에 가졌던 공격성과 과거와 같은 화려한 명상을 되찾지 못하고 있습니다. 그럼 또 우리는 이렇게 질문을 던질 수 있습니다. 소니가 실패한 이유는 무엇일까요? 그 이유도 정말 많은 이야기를 합니다. 조직 내부의 부패라든지 경영지 내는 무능 등등 이야기를 하지만 결국은 똑같은 기업인데 어떤 경우에는 왜 성공하고 어떤 경우에는 실패했을까요? 그리고 특정 기업이 소니를 보고 왜 소니가 과거에 그렇게 성공했던가 하는 것들을 배우기 위해서 또는 소니가 왜 이렇게 첨단하게 실패했던가 하는 것들을 배우는 과정에서 열거려야 될 변수로 너무나 많습니다. 그런 점에서 소니의 성공과 실패에서 배우기 위해서 뭔가를 자세하게 분석해보면 할수록 그 변수들 무엇이 원인이고 그게 묻은 결과를 초래했던가 하는 것들을 알아내기가 대단히 어렵다는 이야기입니다. 따라서 기업 경쟁이 어떤 모방을 하려고 하는 기업에게 인과관계가 모호하다는 것은 결국은 상대방의

역량을 벤치마킹하거나 합격하겠다는 어렵다는 이야기가 되겠습니다

기업 역량의 모방을 방해하는 요인 중 세 번째는 기업이 차한 역사적 조건의 차이입니다. 우리가 단적으로 알 수 있는 하나의 애니메이션을 여러분들이 생각해보겠습니다. 여러분이 보고 계신 오른쪽으로 가려드리면 키리코라는 벨기에 프랑스 룩셈브로크 각자 애니메이션입니다. 1998년에 등장했다는 연출은 미셜 오슬로가 했던 작품입니다만 키리코라는 것은 글로벌 시장에서 프랑스와 룩셈브로크 벨기에 특히 프랑스 애니메이션 수준을 정말 보여줬던 대단히 뛰어난 애니메이션 작품이었습니다.

여기서 우리가 중요하게 알 수 있는 것은 어떤 거냐면 애니메이션에 대한 내용도 그렇고 전체적인 요출도 탁월했습니다만 무엇보다도 제가 이 애니메이션에서 특히 중요하고 그리고 인상적으로 봤던 것은 색감이었습니다. 키리쿠는 전체적인 스토리가 여기 포스터에 나옵니다만 키리쿠라는 아주 자그마한 어린애가 태어나서 그 어린애가 마법을 쓰고 마녀하고 싸움을 벌이게 되는 그리고 나중에 마녀를 반성시키고 마녀가 왜 그렇게 악행을 저지르를 수밖에 없었던가 하는 것들을 마십니 알아내고

마녀 등 뒤에 모에 찔려 있었던 거죠. 가시에 찔려 있어가지고 마녀가 결국에는 거기에 적중을 당했다는 내용입니다만 결국에는 마녀를 착한 사람으로 만들어내는 과정이 전체적인 스토리입니다만 그런 스토리라인에 관해서 이 포스터의 색감을 보게 되면 아프리카에 정말로 잘 맞는 그런 온색들, 예를 들면 붉은색, 또는 여기 나와서 노란색, 검은색 등등 아프리카젝 색감을 대단히 잘 표현한 그런 작품이었습니다. 그런데 반대로 한국의 애니메이션을 보게 되면 이런 아주 강렬한 원색을 대비시키는 그런 애니메이션의 색감을 쓰지는 않습니다.

그럼 우리는 이렇게 이야기할 수 있습니다. 이런 키리코와 같은 아프리카를 배경으로 스토리텔링을 하기 위해서 스토리를 만든다고 생각해볼 때 과연 어떠한 색감을 가진 애니메이션을 우리가 만들 수 있을까의 문제입니다. 예를 들어서 이런 키리코와 같은 원색을 과연 우리가 자유자적으로 쓸 수 있을까 하는 이슈입니다만 우리는 쉽게 거기에 대해서 결론적으로 이야기할 수 있는 게 뭐냐면 그건 어렵다고 누구나 아마 이야기를 할 겁니다. 왜냐하면 결국은 아프리카의 원색과 아프리카의 자연을 묘사할 수 있다는 것은 프랑스와 아프리카의 오랜 역사적 관계 때문입니다.

쉽게 우리가 이야기한다면 세계 1차 세계대전, 2차 세계대전을 전후로 한 그 이전에 아프리카를 식민지로 두고 있었던 그래서 유럽과 아프리카는 단히 긴밀한 하나의 연결고리를 가지고 있습니다. 프랑스 특히 알제리 같은 경우는 그렇습니다만 알제리도 프랑스의 식민지로서의 아픈 역사를 가지고 있었습니다만 결국 프랑스나 유럽은 항상 아프리카하고 긴밀한 서로의 관계를 가지고 있었고 아프리카의 문화 또는 유럽이 아프리카의 강한 영향을 미쳤기 때문에 결국 프랑스의 작가들은 아프리카에 대한 문화적 그리고 미술적인 소양들을 흡수할 수 있는 부대가 되었다는 것입니다. 뿐만 아니라 그런 역사적인 연관관계 때문에 프랑스에는 아프리카 출신의 프랑스인들 즉 아프리카로부터 이민한 이민자들이 대단히 많이 진입해 있습니다.

그들 또한 프랑스에서 활동하는 문화적 활동에 있어서 많은 프랑스의 문화를 풍부하기 위한 중요한 자양분이 되고 있습니다. 우리는 또 한 번 질문을 던질 수 있는 것이죠. 이런 상황에서 한국은 아프리카하고 그런 문화적 또는 역사적 연관성이 약합니다. 우리가 아프리카하고 문화적 교류를 활발히 하는 것도 아니고 지리적으로도 멀리 떨어져 있습니다. 이런 상태에서 우리가 아프리카의 스토리텔링을 한다고 뭔가를 우리가 애니메이션을 만들었을 때 과연 프랑스 기업들이 가지고 있는 문화적 토대, 문화적 소양을 우리가 똑같이 그걸 모방하고 흉내낼 수 있을까 이슈입니다. 그건 대단히 어려운 것입니다. 그런 점에 있어서 만약에 한국의 애니메이션 회사가 만약에 기리코 기리코를 보고 깊은 감명을 받고 그래서 아프리카를 소재로 한 아프리카의 뭔가 설화를 배경으로 해서 애니메이션을 만든다고 할 때 이런 고유한 아프리카를 표현할 수 있는 강렬한 색채감을 표출해내기는 되게 어렵다는 얘기가 됩니다. 그래서 아프리카의 설화를 표현할 수 있는 강렬한 색채감을 표출해내기는

결국에는 그 기업이 천한 역사적 조건 그리고 그 기업이 속한 국가 또는 문화권에 따라서 결국에는 모방이 극도로 제약되게 된다는 그런 이야기의 달관이겠습니다. 기업의 역량 모방을 방해하는 요인들 중에서 네 번째가 사회적 복잡성입니다. 사회적 복잡성을 우리가 말할 때 결국에는 어느 사회나 각각이 사회를 구성하고 있는 요소들은 전부 다릅니다. 그런데 느닷없이 어떤 나라에서 잘 되는 뭔가의 경영 방식이나 뭔가에 분석하는 그런 툴들 또는 특히 기업이 과거에 많이 하는 그런 혁신운동들이 있습니다만 그런 것들을 보고 참 괜찮다라고 생각을 해서 도입하려고 해도 잘 안된다는 이야기입니다. 그 기업을 뒷받침하고 있는 대단히 복잡한 사회적 요소들이 다르기 때문에 결국에는 그 결과물, 뭔가의 결과물만을 꺾어서 인식을 하려고 해도 잘 안된다는 이야기입니다. 예를 들어 우리가 생각을 해보겠습니다. 오른쪽 그림에 나오는 책은 Total Quality Control이라는

부제에 Japan's Way라는 부제가 달려있습니다만 일본식의 방식입니다. 일본은 퀄리티 컨트롤이라는 미국에서 출발했던 미국에서 만들어진 하나의 품질관리 방식 데밍이라는 학자가 만들어낸 방식입니다만 품질을 관리하는 방식에 토털이라는 하나의 수식으로 붙여가지고 전사적 품질관리 운동 즉 TQC라는 운동을 만들었습니다. 하지만 이런 TQC라는 운동은 일본에서는 대단히 아주 선풍적인 기업사의 인기를 끌었고

실제로 기업에서 엄청난 성과를 낳았습니다. 일본 기업이 어쩌면 과거에 1970년대에 싸구려 제품이라는 이미지를 던지고 1980년대에 제조업에서 세계 정상의 지위를 차지하게 됐던 것은 TQC의 전사적 품질 관리라는 하나의 운동이 큰 역할을 했던 것 같습니다. 하지만 여기서 재미있는 포인트가 이 부분입니다. TQC를 함께 도입을 했었습니다. 어떻게 정리를 해보면 퀄리티 컨트롤, 품질 관리라는 개념이 미국에서 탄생해서

그게 일본에 수입이 되었고 일본은 거기에서 토탈 퀄리티 컨트롤 즉 전사적 품질 관리라는 그런 방식으로 확산됐습니다. 퀄리티 컨트롤하고 전사적 품질 관리의 차이는 뭐냐면 퀄리티 컨트롤은 미국에서는 공장이라든지 주로 제조 부분에서 중점적으로 이루어졌던 하나의 품질 개선 운동이었습니다만 토탈 퀄리티 컨트롤 TQC는 CEO 즉 사장부터 시작해서 말단 지고까지 그리고 생산 부서를 뛰어넘어서 예를 들어서 마케팅이라든지 기획 부서까지 이런 모든 사내의 부서들이 다 참여하는 즉 전사적으로 함께 참여해서 분량을 줄이고 품질을 끌어올리는 그런 운동으로 변화시켰다는 것입니다.

그런 점에서 콜렛 컨트롤은 단지 불량률을 일정 수준에서 억제하는 수준의 기능을 가지고 있었습니다만 TQC라는 것은 그냥 전사적이라는 말이 붙었기 때문에 전체적으로 전사적으로 품질을 단지 유지하는 일정 수준으로 유지 억제하는 것뿐만 아니고 품질을 끌어올리고 불량률을 줄이는 것뿐만 아니라 품질을 끌어올리고 나아가서 코스트를 절감하는 그런 기능까지 가지게 됐다는 겁니다. 그런데 그런 전사적 품질 관리원을 한국에서 도입을 했었습니다. 아마 지금 이 강의를 듣고 있는 학생들은 전혀 그런 기억이 없을 겁니다. 하지만 우리가 1980년대까지 사내에서

품질관리, 전사적 품질관리 경진대회를 하고 전국 경진대회를 하고 이런 우리들은 역사를 가지고 있습니다. 그리고 그런 품질관리 운동을 주도했던 단체가 한국능력협회입니다. 지금도 한국능력협회는 중요한 기관으로 존재하고 있습니다만 그 기관이 주로 품질관리에 대한 부분을 주로 담당을 해서 전국적인 운동을 펼쳤던 그런 연구가 있습니다. 하지만 일본과 한국 그리고 미국의 품질관리 운동을 보면 그리고 반대로 전사적 품질관리는 나중에 품질관리의 본사는 미국으로 다시 역수입되기도 했습니다.

전설적 품질관리라는 형태로 미국이 다시 이걸 수입해서 실회를 했던 거죠. 하지만 일본을 빼고 전설적 품질관리라는 것은 일본을 빼고 한국과 미국에서는 모두 실패했습니다. 왜 실패했을까 이슈가 있다는 게 재미있는데요. 그래서 이게 우리가 실패했던 이유를 여러 가지로 분석을 할 수 있습니다만 여기에서는 하나의 중요한 원인으로 생각할 수 있는 게 사회적인 시스템의 차이입니다. 즉 그 기업을 뒷받침하고 있는 그 기업을 지탱하고 있는 사회적 시스템이 한국과 미국 특히 일본과 미국이 자기가 극명하게 드러났다는 것이죠.

예를 들어서 그 한 원인으로 우리가 생각할 수 있는 것들이 숙련도의 차이입니다. 일본 노동자들은 어떤 일정 수준의 숙련도를 다 가지고 있습니다. 숙련도라는 건 예를 들면 언어 해동 능력이라든지 예를 들면 독해 능력, 흔히 우리가 리터러시라고 부르는 그런 문해 능력이죠. 또는 상황에 대한 대응 능력 등등. 왜냐하면 일본은 중등 교육에 있어서는 평균적으로 성공하고 구가에 들어갑니다. 우리나라도 마찬가지입니다. 하지만 미국 같은 경우는 현장 생산라인에서 일하는 그런 노동자들이 대단히 다양한 교육 수준과 백그라운드를 가지고 있습니다.

심지어는 현장에서 일하는 노동자들 중에서는 완전히 영어를 습득하지 못한 그런 노동자도 있습니다. 이런 상태에서 TQC는 결국에는 생산을 관련된 특징 제품과 관련된 모든 사람들이 모여가지고 집단적으로 토론하면서 그 문제점들을 발견하는 그런 하나의 대화 시스템입니다. 예를 들어서 TQC라는 것은 어떤 회사에서 예를 들어서 소니 워크맨이 나왔습니다만 워크맨을 생산하는 공장에서 일과 시간이 끝나고 다 집에 가기 전에 차 한잔하면서 오차를 하면서

우리 같은 경우는 녹차죠. 녹차를 같이 마시면서 회사가 제공하는 과자를 같이 먹으면서 오늘의 작업에서 뭐가 문제였던가 그리고 어떤 부분을 개선해야 하는가를 서로 가볍게 캐주얼하게 이야기하는 겁니다. 일본에서는 TQC에 있어서 이런 활동은 기본적으로 동아리 활동과 유사하게 지급하기 때문에 그 시간에 수당을 지불하지 않습니다. 하지만 미국에서는 출근해서 작업 시간이 끝나서 그런 TQC 활동을 분임적 활동을 하게 될 경우 전부 작업 시간으로 청구가 됩니다. 즉 시간의 노동으로 간주가 되는 것이죠. 그건 대단히 중요한 기본 코스트의 차단입니다.

미국에서는 예를 들어서 서로 다른, 정말 출신 지역도 다르고 인정도 다르고 교육 수준도 다르고 어떤 사람은 초등학교 졸업이고 어떤 사람은 예를 들면 대학교 졸업이고 어떤 사람은 고등학교 졸업이고 이런 다양한 광역 백그라운드를 가지고 있는 사람들이 모여서 이런 토론을 할 때는 원하는 커뮤니케이션, 원하는 대화하고 서로에 대한 이해가 되게 어렵습니다. 이런 점에서 노동력에 있어서 숙련도의 차이, 배경이, 균질성의 차이가 전혀 다른 것이죠. 따라서 이렇게 된다면 만약에 미국의 기업이 일본식의 TQC를 인수하거나 예를 들어 TQC를 모방하려고 한다면 결국에는 일본과 같은 그런 어떤 분임주 활동, 즉 품질관리 활동에 참여하는 노동자들의 공감대 또는 균질성, 또는 일정 수준의 의혹들, 즉 동기부여라고 하든 모티베이션 이런 것들을 가지고 있어야 됩니다. 또는 생산라인이라든지 제품에 대한 이해, 이런 것들이 다 같이 있어야 되는 겁니다. 그런 부분이 빠져있기 때문에 결국에는 미국이 일본식의 TQC 제도를 도입하려고 할 때 실패했던 그런 경험을 가지고 있습니다.

또한 미국의 주급제와 일본의 월급제, 한국이나 일본의 월급제라는 차이도 있습니다. 미국의 공장에서는 주급제를 선택합니다. 주급제라는 것은 일주일 동안 일한 급여를 일주일 후, 즉 금요일에 받고 다시 다음 주 월요일에 출근하는. 그래서 금요일에 급여를 받고 월요일에 출근하지 않으면 대략 퇴사한 걸로 관조하는 경우가 많이 있습니다. 하지만 이런 것들이 월급제에서는 다릅니다. 월급제에서는 적어도 장기고용이라든지 특히 일본의 시스템은 단기고용이 아니라 장기고용이라는 전제가 있었고 그리고 실제로 비정규직이 아니라 정규직 노동자들이 중심에 대해서 이 운동을 했었기 때문에 자기 회사에 대한 충성심, 자기 회사에 대한 애착이 대단히 컸었습니다. 하지만 거기에 비해서 또한 역시 미국에서는 예를 들어서 일용직 또는 주급제 노동자

또는 장기계약, 단기계약, 아르바이트가 다양하게 섞여 있었기 때문에 이런 전혀 다른 사람이 다른 배경을 가진, 즉 근로조건을 가진 사람이 모여가지고 제품에 대해서 논의한다는 것 자체가 말이 안 되는 불가능한 이야기가 되는 것이죠. 또는 TQC에서 세븐티를 이야기할 수 있는 것은 그런 업무에 대한 규정입니다. 예를 들어서 TQC는 꼭 그 해당 부서뿐만 아니라 관련되는 부서는 누구도 지나가다가 그런 논의에 참여할 수 있습니다. 하지만 미국식에 규정된 직무에서는 그러한 것은 불가능합니다.

미국에서는 공장에 쓰레기가 떨어져 있을 경우에 그 쓰레기를 줍거나 쓰레기를 쓰레기통에 집어넣고 이런 행위를 하게 되면 그 공장에서 있는 청소부가 자기의 업무를 침해했다고 해서 화를 내는 경우가 일반적입니다. 그건 당연히 업무 침해입니다. 왜? 만약에 모든 노동자가 공장에 있는 쓰레기를 치우는 자발적 활동을 하게 되면 청소하는 노동자는 결국 일절에 잃게 됩니다. 왜? 청소를 하는 사람이 필요가 없게 되니까요. 그래서 자신이 맡고 있는 그런 직무 이외에는 절대로 손을 대지 않는 것들이 가장 미국에서 기본되긴 서로에 대한 예의임과 동시에 룰입니다.

자기가 하고 있는 일 이외에 다른 일에 개입하지 않는 것, 자기는 정해진 주어진 일만 성실하게 하고 거기에 따른 직무 평가를 받는 것. 이게 미국식의 생크란 라인에 있어서의 가장 기본적인 작업에 있어서 특히 노동에 있어서의 가장 기본적인 펼치기입니다. 일본은 이와 다릅니다. 일본은 공장에서, 우리도 그거가 유사합니다만 공장에서 먼지가 있거나 쓰레기가 떨어져 있으면 누구든지 가서 죽고 치울 수 있습니다. 물론 청소하는 그런 노동자도 있습니다. 그럼에도 불구하고 상대적으로 그런 유연성을 가지고 있는 거죠. 그래서 미국의 TQC 운동이 한창 활발할 때 미국의 경영자들이 일본 공장에 가면 모두들 충격을 받는 게 공장에서의 청결함이었습니다.

아무나 쓰레기가 떨어져서는 죽고 문제가 있으면 쓸어내고 누구나 앞을 가리지 않고 너도 나도 청소를 같이 하는 이런 모습을 미국 경영자들은 경이롭게 봤었지만 사실은 그 이면에는 바로 직무에 있어서의 차이 서로가 서로의 직무를 미국에서는 절대로 개입하거나 침해해서 안 되는 직무 분할이 분명하게 되어 있다는 것들에 대해서 그들은 이해를 못 했던 거죠. 그래서 TQC라면서 미국의 경영자들은 이러한 문제, 서로 유연한 직무제도를 도입하기 위해서 노력을 했습니다만 역시 TQC가 실패했던 것과 마찬가지로 전부 실패했던 그런 역사가 있습니다.

그런 점에서 기업의 영향 모범을 방해하는 요인들로 네 번째로 우리가 이야기할 수 있는 게 바로 사회적 복잡성. 예를 들어서 똑같이 전사적 품질관리라는 기업 경영활동에 있어서 뭔가 새로운 걸 시도하는 데 있어서도 교육 시스템이라든지 직무에 대한 분할이라든지 직무에 대한 규정, 또는 노동자들의 배경 등등이 복잡하게 작용한다는 걸 우리가 알 수 있었습니다. 그런 점에서 사회적 복잡성에 있어서의 요인이 작동을 하게 되면 어떤 기업이, 연령, 미국 기업이 아무리 일본의 전사적 품질관리를 배우려고 해도 결국 실패로 끝난다는 것을 우리는 알 수 있게 됩니다.

감사합니다.

이상에서 우리는 역량을 구축하는 게 기업에 얼마나 기업 역량을 구축하는 게 중요한가 그리고 특히 다른 기업이 모방할 수 없는 역량을 구축하는 게 얼마나 중요한가 하는 이야기를 했었습니다. 역량이라고 해도 좋고 그건 내부의 자원이라고 해도 좋고 어쨌든 다른 기업과는 다른 특이한 유니크한 그리고 다른 기업이 흉내내기 힘든 모방하기 힘든 그런 역량을 구축하는 게 대단히 중요하다 이야기했습니다만 여기서는 만약에 이런 경우를 생각할 수 있는 거죠. 지금까지는 역량을 구축하는 게 중요하다고 했는데 바로 그런 구축한 기업의 역량대로는 기업이 실패한다면이라는 이야기입니다. 예를 들어 볼까요?

이 사진을 보면 선수들이 100m 달리기를 열심히 하고 있습니다. 열심히 앞을 향해서 뛰어가고 있는데 갑자기 심판이 휘스를 불었습니다. 지금부터 룰이 바뀌었다고. 룰이 바뀌었으니까 여러분들은 지금부터 뒤를 보고 뛰어야 된다고 만약에 선언을 했다면 그럼 1등으로 달렸던 기업은 제일 꼴찌가 되고 제일 꼴찌에 달렸던 기업이 1등이 되는 것이죠. 이런 경우는 어떻게 할까요? 이런 경우에. 그럼 1등으로 달렸던 선수는 정말 당혹스러울 겁니다. 또 그리고 이런 경우도 우리가 생각해 볼 수 있습니다. 100m 달리기를 열심히 하고 있고 모두들 100m 달리기에 최적화된 선수들입니다. 갑자기 심판이 휘스를 불었습니다. 높이뛰기로 바꿨다. 지금까지 100m 달렸던 기록은 없던 걸로 알고 높이뛰기 기록이 훨씬 더 중요하다. 그런데 이 사람들은 100m라는 단거리에 최적화되어 있는데 갑자기 높이뛰기를 하라.

라고 하면 과연 어떻게 될까? 기업이 만약에 100미터 단거리 선수라면 자기가 다른 사람하고 다른 역량을 축적하기 위해서 전력질주를 해야 됩니다. 정말 최선을 다해서 뛰어야 됩니다. 동시에 머릿속에서는 뛰면서 어떤 생각을 해야 되냐면 언제든지 뒤로 돌아 뛰어라고 할 수 있는 가능성 언제든지 잠깐 스톱 세자리에서 종목 바꾼다. 높이 뛰기를 할 수 있다? 예를 들면 멀리 뛰기를 할 수 있다? 예를 들면 장대도 높이 뛰기를 할 수 있다? 심지어는 마라톤으로 바뀔 수 있다. 대단히 사실은 패러독스한 그런 역량의 축적을 생각해야 되는 겁니다. 이걸 이론적으로 조금 더 설명해 볼까요?

이론적으로 설명하면 레오나르드 파튼의 1991년 논문에 그렇습니다만 Qualicities and Core Capability라는 논문이 있습니다. 이걸 번역하면 핵심 경직성과 핵심 능력 또는 핵심 역량 이렇게 번역을 할 수가 있습니다. 어떤 기업이 정말 오랫동안 힘들어서 역량을 축적했습니다. 그런데 그 핵심 역량이 어느 순간에 핵심 경직성, 그 기업의 실패를 초래하는 핵심 경직성이 된다는 이야기입니다. 장점이 상황이 바뀌면 단점으로 바뀐다는 겁니다. 자신이 가지고 있는 핵심 역량은 영원히 유지될 수 없다는 이야기입니다. 끊임없이 새로운 핵심 역량을 구성할 수 있는 요소들을 계속적으로 받아들이고 또 핵심 역량의 일부 중에서 기존에 싸웠던 역량이고 중요한 역할을 했지만 만약에 이게 필요하다면 가차없이 벌리는 장점입니다.

자신의 기업을 오성공시켰던 요인이라도 경우에 따라서 가탈을 버리는 그런 대로는 결단과 노력이 필요하다 하는 것들을 이룩적으로 설명을 했다는 겁니다. 여기에 대한 이야기를 계속 몇 가지를 좀 보겠습니다. 첫 번째 케이스를 보게 되면 우리나라의 게임 산업을 이야기할 수 있습니다. 온라인 게임과 모바일 게임 이야기를 할 수가 있겠습니다. 우리나라 온라인 게임은 일본의 콘솔 산업 또는 미국의 PC 게임입니다만 네트워크로 연결되어 있지 않은 전통된 게임 산업에 네트워크라는 개념을 집어넣어서 혁신을 일으켰던 놀라운 하나의 혁신적인 산업이었습니다. 예를 들면 콘솔의 과거의 PC 게임, 특히 콘솔 게임은 패키지를 사가지고 그걸 콘솔 기기에 꽂아서 컨트롤러로 게임을 진행하는 이런 방식이죠.

출시를 했었는데 만약에 버그가 생겼다. 그러면 그 패키지는 회수하게 됩니다. 그런데 게임으로서 실패했다고 이야기할 수도 있는 것이죠. 거기에 비해서 온라인 게임이라는 것은 네트워크로 인터넷으로 연결되어 있기 때문에 버그는 언제든지 업데이트라는 걸 통해서 할 수 있습니다. 즉 업데이트라는 걸 통해서 뭔가 버그가 생기면 잡아낼 수도 있을 뿐만 아니라 또한 놀랍게도 게임에 있는 새로운 어떤 흔히 맵이라고 부릅니다만 맵이나 던전, 캐릭터, 아이템을 언제든지 업데이트를 통해서 추가할 수 있습니다.

그래서 예를 들면 게임의 완성도가 100이라고 하면 콘솔은 처음에 나올 때부터 완성도가 100이 나와야 합니다. 하지만 온라인 게임이라는 것은 예를 들어서 80 정도의 수준이 맞는 걸 게임을 만들어내고 그 다음에 업데이트를 통해서 90, 95, 100 이렇게 끊임없이 업데이트를 끌어올릴 수 있습니다. 결국에는 일본의 게임 산업이라는 것은 콘솔 게임 개발자들은 지금까지도 결국에 네트워크라는 개념, 즉 업데이트하고 업그레이드 라는 개념을 아마 이해를 못할 겁니다.

결국에는 그런 네트워크를 기반으로 하는 게임이라는 그 발상을 이해를 못하면서 일본의 게임은 한국의 온라인 게임입니다. 그래서 콘솔은 결국에 일본의 온라인 게임이라는 시장은 한국이 완전히 지배를 했었고 콘솔이 네트워크로 연결되는 바로 그 과정에서도 일본의 콘솔 회사들은 네트워크를 기반으로 하는 게임 개발 능력을 제대로 가지지 못했습니다. 그래서 외주를 주고 이런 걸 했었던 거죠. 자 이게 스테이지 1입니다. 스테이지 2가 있습니다. 스마트폰 게임이 등장했습니다. 한국의 게임 개발 기술을 도입을 했던 중국이 한국의 게임을 수입해서 서비스했던 중국 기업이 드디어 역전을 하게 되는 이런 현상이 발생하게 됩니다. 모바일 게임하고 온라인 게임을 비교를 보면 첫 번째가 모바일 게임은 저비용 게임입니다. 예산이 아주 적대 들어갑니다. PC 온라인 게임이라는 건 고비용입니다.

예를 들면 PC 온라인 게임이 예를 들어서 300억 이렇게 될 때 모바일 게임 같은 경우는 많이 들어도 상대적으로 들면 대충 몇 억 또는 많이 들어도 10억 이 정도면 끝났죠. 그래픽 같은 경우에 보면 온라인 게임은 그 후로 그래픽 성능이 좋아졌기 때문에 고화질의 그래픽이 됐습니다. 모바일 게임은 대단히 낮은 수준의 PC의 CPU에 비하면 모바일 게임은 CPU가 성능이 떨어지니까요. 화면도 작습니다. 캐릭터도 잘 안 보여요. 그래서 저 그래픽, 저 그래픽 사양이 떨어지는 거죠. 이렇게 돼가지고 어떤 일이 발생했냐면 일본의 게임사가 온라인 게임이 나올 때 거부했던 바로 똑같은 현상이 한국의 게임에 나타났습니다.

그들이 한국의 개발자들이 스마트폰 게임을 보면서 처음 했던 이야기가 뭐냐면 저런 게 게임이냐. 1990년도 후반에 일본 개발자들이 들었던 이야기거든요. 저런 게 게임이냐. 온라인 게임을 보면서 저런 게 게임이냐. 반략분도 10여 년이 지난 다음에 한국의 개발자가 똑같은 이야기하는 겁니다. 저런 것도 게임이냐. 과거에 콘솔 개발자들이 콘솔이라는 그 틀을 가지고 피스 온라인 게임을 평가했듯이 똑같은 오류를 한국의 피스 온라인 게임 개발자들이 보냈던 겁니다. 이게 바로 핵심 경직성과 핵심 역량의 이슈요. 즉, 핵심 역량이 핵심 경직성으로 전환한다는 것입니다.

베어나드 바튼이 이야기했던 그 이야기의 그대로 말에 따라 되는 것이죠. 또 이야기를 해볼까요? 가솔린 자동차하고 전기차도 우리는 그런 이야기를 할 수가 있습니다. 최근에 전기차가 아주 핫한 글로벌 시장에서 이슈입니다. 유럽에서는 2035년까지 내연기관, 즉 디젤이나 가솔린차의 생산과 판매를 중단하겠다. 이렇게까지 아주 야심적인 계획을 발표하기로 하고요. 어떤 나라는 2040년도 이야기하기도 합니다. 어쨌든 전기차가 대단히 중요한 화두가 되었습니다. 그런데 우리가 가솔린 자동차하고 전기차를 보게 되면 이런 차이를 알 수 있습니다. 가솔린차는 특히 내연기관차는 핵심 부품은 엔진입니다.

하지만 전기차가 되어버리면 엔진과 트랜스미션이 섭외합니다. 하지만 그리고 전기차의 경우는 엔진과 트랜스미션 특히 엔진이 핵심 부품인데 전기차에 있어서는 배터리가 핵심 부품이 되어버립니다. 이런 어떤 그 관련된 엔진과 관련된 많은 부품과 요소 기술들이 다 쓸모가 없게 되는 겁니다. 자 그러면 우리가 이야기할 수 있습니다. 예를 들면 현대차 같은 경우에 가장 핵심 부품으로서 엔진을 가지고 있고 엔진을 가지고 있느냐 없느냐가 자동차 회사에서 대단히 중요한 경쟁력이었습니다. 엔진을 내재화하고 있는 어떤 기업은 그 엔진을 최적화된 자동차를 만들 수 있었습니다. 그런데 그게 전기차가 되면서 갑자기 사라져버린 거죠.

그런 점에서 현대차 회사 입장에서는 자신들이 가지고 있는 엔진 기술 그리고 엔진이나 부품이 순식간에 무용지물이 되어버리면 오히려 엔진이고 내연기관이라는 것은 환경을 오염시키는 그런 어떤 공예를 배출하는 자동차라는 그런 레테르가 붙은 상태에서 결국에는 사회적으로 비난의 대상이 되는 공예물질을 배출하는 차를 만드는 회사라는 거죠. 이럴 경우에 결국엔 엔진을 가지고 있는 자동차 회사들은 정말 당혹감과 충격을 받게 됩니다. 왜? 그들이 가지고 있는 엔진이라는 것은 경직성을 넘어서서 핵심 역량과 핵심 경직적인 논란을 떠나서 사회적으로 뭔가 압력을 받고 변화를 강요받는 그런 기업이 되어버리는 겁니다.

예를 들어서 현대차가 증명하고 있는 그런 이슈들입니다만 예를 들면 울산 1공장 2라인을 아이오닉5와 코나 EV를 생산하는 전기차 전용라인으로 바꾸는 과정에서 노사 갈등이 생긴 겁니다. 노동 입장에서는 그런 인력을 전환하고 생산 라인을 전기차로 바꾼다는 것은 예를 들면 부품이 절반으로 준다고 말씀을 드렸습니다만 부품이 절반으로 준다는 것은 전체적인 조립라인에서 노동자들의 수가 산술적으로는 계산에서 적어도 3분의 1 이상이 필요가 없다는 얘기가 됩니다. 많게도 많이 필요가 없을 수도 있습니다.

거기에서 전기차가 들어오는 것을 노조가 제왕을 하는 거죠. 자 그러면 지금까지 현대차라는 자동차 조립공장 입장에서는 엔진이란 기술을 기반으로 해서 그리고 그 자체가 대단히 복잡한 내부 구조를 가지고 있기 때문에 그 내부 구조에서 제대로 최적화된 자동차를 설계하고 생산하는 영역은 사실은 가지기 쉽지 않았습니다. 숙련된 조립공, 예를 들어서 엔진에 대한 기술 생산, 양산할 수 있는 일련의 몇백만 생산할 수 있는 라인들 하지만 전기차가 딱 넘어가는 순간 일단 핵심 자기들이 배터리 자체로도 내부화시키지 못하는 이런 기업 측 그래서 LG바퀴 같은 회사가 배터리 공부하면 그걸 장착하는 결국에는 기업이 될지도 모르는 그런 얘기 상황 후만에 기존의 내연기관을 통해서 축적화하고 욕성했던 많은 부품들과 조립 노하우, 신경 노상화 등등이 이제 장애물이 돼서 전환을 방해하는 이런 사태가 되었다는 겁니다. 그런 점에서 지금 글로벌 시장에서 나타내시고 되고 있는 전기자동차라는 것은 후만에 기존의 내용 중앙 기반으로 자동차를

생산하고 있던 글로벌 강자들, 많은 기업들에게 또 하나의 이런 전환을 방해하고 또는 전환을 지인시키는 대단히 중요한 또한 핵심 경직성으로 자동하고 있다 하는 것들을 또 하나의 예로 말씀드릴 수 있을 것 같습니다. 오늘 가는는 예상 마치겠습니다. 감사합니다.