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신경을 드리는 걸로 오늘 시간에 진동해 보도록 하겠습니다. 그러면 핵심역량 강화 수출복을 한번 넘어 보도록 하겠습니다. 자, 먼저 우리가 확신을 여러 가지의 렌즈로 구분하고 있다는 것을 지난 시간부터 다루고 주십니다. 교육주의에서 편안한 렌즈는

이 혁신을 내가 원래 가지고 있었던 핵심 역량이 강화되는 혁신이나 아니면 내가 가지고 있었던 핵심 역량을 소식시켜야 되는 혁신이나라는 기준도 여러분에게 소개를 드립니다. 그래서 핵심 역량을 강화하는 혁신이 되어주시면 기업이 이미 가지고 있는 지식과 기술을 이용해서 부가가치를 높이는 혁신을 의미합니다. 기업의 역량을 계속 강화시키죠. 이것은 연속적 혁신, 정지인적 혁신의 유형에 속한 기술을 지는 포함로드입니다.

여러분이 아직 배우지 않은 개념 중에서는 연속적 혁신, 불연속적 혁신이라는 개념이 있는데요. 이거는 나중에 배울 것인데 지금은 이런 개념이 있구나, 정돈한 기향으로 계시면 되겠습니다. 쉽게 얘기하자면, 예를 들면 여러분 많아, 개인 많아 강점이 있지 않겠습니까? 어떤 분이 외국어를 굉장히 잘해요.

이 외국어를 기반으로 계속 뭔가 강화시켜 나가는 활동들을 흘리는다. 외국어 기반의 동아리를 해서 회장을 하게 되고 우리 학교에 온 외국인 학생들에게 내가 통역 일을 하게 되고 그걸 가지고 뭔가 비즈니스를 만들게 되고 그거 가지고 취업을 하게 되고 이런 식으로 하게 되면 외국어라는 핵심 역량을 가지고 계속해서 연속적으로 강화시키면 오늘 갖게 되는 거잖아요.

그래서 그거는 연속적 혁신 그리고 내가 갖고 있는 것들을 전차 강화식으로 나누기 때문에 전신적 혁신으로 이런 개념을 포함하게 됩니다. 그런데 어떤 경우에는 이 세상이 더 이상 외국어 능력을 필요로 하지 않아서 봤더니 지금 내 외국어 능력을 가지고 계속 진화시킬 수 있는 기회들이 별로 없고 지금 데이터 분석을 배워야 되는 거에요. 그래서 여러분이 데이터 분석을 배워서 그걸 가지고 내 영향을 강화시키고 취업을 하게 됩니다. 그렇게 따지면 외국어 능력이라는 하나의 그래프 안에서 외국어 능력이라고 하는

성능을 가지고 시간이 지나면서 그래프를 그려봤을 때 보통은 이제 S의 공선을 띄다라고 이야기하거든요. 초반에는 이 성능이 되게 미디어여지나는지만 어느 순간 급격하게 이 성능들이 아주 빠른 시간 안에 같은 시간을 믿어봐도 급격하게 성능이 고도화되고 어느 순간 정체된다 라고 하는 그래프가 기술을 변경했던 C곡선인데요. 외부가 규명을 가지고 여러분이 계속해서 희심영장을 강화하셨다면 이 곡선으로도 설명을 할 수 있겠지만 어느 날 더 이상 외부가 규명이라는 성능을 필요로 하지 않았기 때문에 데이터 분석을 여러분이 배웠단 말이죠.

그래서 이 핵심 역량을 가지고 뭔가를 해보려고 했을 때는 이 그래프에 연속적으로 그려볼 수가 없다라는 얘기입니다. 그쵸. 이 그래프는 지금 여러분의 다양한 성능들 중에서도 장일속성이라고 하는 외부가 미년만 가지고 이 그래프를 그리기 때문에

다른 성능 속성을 가지고 뭔가 강화시키는 일들을 하게 된다면 원래 있었던 이 외국어 능력 그래프에 연속적으로 그려볼 수 없다. 그래서 보통 핵심 역량 강화하는 혁신은 연속적 혁신이라고 해서 이 그래프를 그려볼 수 있다는 겁니다. 뒤에 나오는 핵심 역량 소실 혁신은 불연속적 혹은 단속적 혁신이라고 되어 있잖아요. 그래서 불연속적 혹은 단속적 혁신이 해당된다. 그 얘기가 이 그래프에서 제가 얘기한 것들을 의미하고 있습니다. 즉 만약에 핵심 역량을 소실했다. 내가 생각하는 핵심 역량은 외국어 능력이지만 이거를 소실시켜버리고 라는 다른 능력으로 뭔가 이 시대에 경쟁을 좀 해봐야 된다. 데이터로서는 외웠다. 그러면 애초에 석양 핵심 역량을 보인해서 그려볼 수 없기 때문에 아마 다른 식으로 그려볼 겁니다.

이 그래프에서 끊어지고 다른 그래프를 구현한다는 거죠. 불연속적 그리고 단속적 끊어졌다는 거에서 단속적 접시 이렇게 됩니다. 이 정도만 기억하시면 되고 목표일에 기술 발전의 스파브를 다루어서 조금 더 구체적으로 소개해 드리도록 하겠습니다.

그래서 기업인이 가지고 있는 지식 기술을 이용해서 부가가치를 높이는 혁신, 기업이 영웅을 강화한다. 연속적 혁신, 정진적 혁신에 관련해서 평균 혁신을 포함한다. 잘 이해하셨을 거고요. 그래서 예를 들면 이틀에 마이크로 프로세스의 사례가 나오고 있는데요. 새로운 마이크로 프로세스는 이전 버전을 만드는 데 사용해야 한 지식을 활용해서 생산한다. 그래서 쉽게 말하면 업데이트 버전들이 나오는 거잖아요.

완전 새로운 칩을 우리에게 보여주는 것이 아니라 My Pro-process는 CPU 역할을 하는 칩을 의미하게 되는데 그것이 그냥 완전체는 없게 계속 보여주는 것이 아니라 기존의 성능에서 조금씩 업그레이드하는 식으로 우리에게 버전들을 보여주셔도 되죠.

그래서 고유한 정체력을 활용한 가치를 증대시키고 이것이 인텔의 핵심역량을 강화하는 혁신으로 존재하게 됩니다. 그러다가 GPU가 등장합니다. 그러면 인텔 입장에서 볼게요. 인텔 입장에서 GPU와 관련된 핵심역량을 가지고 있었다면 핵심역량을 강화하는 혁신으로도 해볼 수 있겠지만

그렇지 않다면 인텔 입장에서는 GPU가 우리의 핵심 역량을 소실시키는 혁신으로 존재할 수 있겠죠. 그래서 실제로 그렇지 않습니까? 그래서 역설적이게도 GPU가 인텔의 기존 핵심 역량을 가치를 희석시키는 현상인 것은 분명합니다만 그것이 역설적으로 인텔이 CPU 제조사에서 지금은 조합 반도체 기업으로 나아가야 되는 중요한 도구로 작동되고 있긴 합니다. 그래서 핵심 역량을 소실시키는 혁신을 보자면 기업이 보유한 역량을 바탕으로 하지 않거나 혹은 기업이 보유한 기술, 지식을 더 이상 사용할 수 없도록 포기시키거나 진무화시키는 혁신을 의미합니다. 불연속적 혹은 단속적 혁신에 해당이 됩니다. 지난 시간에 호낙의 사례를 봤는데요. 필름 카메라를 주로 만들고 있었던 호낙이 디지털 카메라로 결국 시대의 흐름이 바뀌어 나갔을 때 관련된 역량이 없었기 때문에 디지털 카메라로 가는 시대의 흐름이

호닥 입장에서는 우리의 핵심 역량을 소실시키는 핵심으로 달아왔을 거예요. 그런데 영상에서 보신 것처럼 호닥이 지금은 의약품 생산 제소비업으로 탈바꿈을 하고 있었는데 그렇게 할 수 있었던 이유는 뭐였죠? 인텔이 가지고 있었던 핵심 역량이 라필룸카메롤이 인화하고

그런 것들을 진행하는 기술들이, 핵심 기술들이 의약품 생산과 크게 다르지 않았기 때문에 탈바꿈을 할 수 있었던 거죠. 그러나 그렇게 비즈니스 전환하는 게 있어서는 코닥의 핵심 역량을 강화시키고 하시는 것을 볼 수 있겠죠. 제가 잘 설명했나요?

디지털 카메라는 코닥 입장에서는 핵심 역량을 수신시키는 혁신이었다니 코닥 안에서 다시 의약품 생산 기업으로 나아가는 것은 화면으로 또 자신들의 핵심 역량을 강화시키는 혁신으로도 볼 수 있겠죠 계산자와 전자계산기 보겠습니다 우리는 지금 모바일 계산할 때 어떻게 하시죠?

뭘로 하시나요? 이제는 채찍이 필요하네요. 그 전에 핸드폰을 계산기를 사용했을 거고, 핸드폰 안에 계산기가 없을 때는 전자기산기를 사용했을 건데 그럼 그것이 없었을 때는 계산자라는 게 있었다고 합니다. 그래서 수능자 또는 인지니어들이 이 계산자를 활용해서

업무를 수행을 했고 계산자가 없었다면 어떤 일도 할 수 없었다고 하죠. 그런데 1970년도 초 전자계산기구가 풍요가 되면서 계산자 관련된 기술들이 진보화되기 시작합니다. 제일 편육을 안 한 그런 대상은 아무래도 전 계산자를 생산하는 기업들이겠죠.

계산 잘 만들어낼 이유는 없으니까요. 사랑구니파, 동작이상기를 사용하기 시작하니까요. 자, CD플레이어와 음악 스트레이밍 서비스를 한번 보겠습니다. 우리가 음악을 이렇게 튜닝 서비스로 이용하기 전에는 그럼 어떻게 음악을 읽었어요? '북식 플레이어와'라는 거 혹시 아시나요?

여러분은 사용해 주신 적 있어요? 아, 그러게요. 네. 완전 동떨어진다. 아니, 그냥 우리 또 뭐여, 지금 시카게로 이런 거 보면 되게 낭만 있잖아요. 여기 업에서 위업 운동인지, 나유업 기업 운동인들. 그게 없었을 때는 워크맨 같은 것들 가지고 있었죠. 그런데 스트리밍 서비스로 이제

음악 산업들이 음악이 들어야되는 문제는 변할 줄 알았지만 그 방법론이 이제 바뀌기 시작했을 때 가장 타격을 입은 건 어디겠어요? 우리의 핵심 역량을 조직시켜야 되는 기업들이 있었을 거예요. 당연히 저 CD 플레이어나 워크맨 같은 것들을 만들어내는 제조업이었겠죠.

지금도 정리비교체도 역량을 주는 기업들이 가장 크게 타격을 입고 대기적으로 쏘니 그러면서 트레이닝 서비스로 가는 과정에서 어떤 기업들에게 아 이거는 이 흐름은 내가 가지고 있는 핵심 역량을 강화시키는 것이냐고 발언이 넘치게 됐을까요? 데이터 알고리즘 기술을 애초에 듣고 있거나

네트워크 스트리밍 기술이라는 것을 여쭈요. 그런 기술들을 보유하고 있는 기업 입장에서는 음악 스트리밍이라는 서비스를 송보하는 것이 크게 어렵지 않았습니다. 대표적으로 스포티파이 앱이 그렇습니다. 그래서

핵심 역량 강화 혁신과 소실혁신은 굉장히 상대적인 경험이 되죠. 특정 기업에게는 핵심 역량을 소실하는 혁신이 어떤 기업에게는 핵심 역량을 강화하는 혁신일 수 있습니다. 전자계산기의 탄생으로 감옥보자면 계산자 생산 기업 입장에 보면은

이런 전자계산기가 탄생한 것이 자신들의 핵심 역량을 손실한 형식이었겠지만 또 전자계산기를 최초로 개발한 기업 입장에서는 애초에 자신들이 가지고 있는 핵심 역량을 활용했을 뿐입니다. 그 회사 안에는 자세히 경쟁력이라고 할 수 있는 직접 회로를 활용하고 만들었고

회오라는 기술을 가지고 있었고 그거를 활용해서 전작대상기를 여러분 때문에 그 기업들 입장에서는 핵심 경영을 강화하기 훨씬이었을 겁니다. 그래서 핵심 경영 강화하기 수술이 있는 어르신자 여러분이 잘 하셨을 것 같고 저는 기술 경영이 늘 재미있는 것이 이것이 꼭 산업이나 기업뿐만이 아니라 개인 레벨로 끌어내려와서 우리들에게 인사할 수 있을 수 있기 때문에 그렇습니다. 여러분들도 마찬가지예요

아무리 시대가 변하고 그리고 기술이 진행해도 인간이라는 존재에게 불변의 법칙 중의 하나는 무조건 인간에게는 한계 이상의 감정이 있다는 점입니다. 그것은 불변의 진리이지 않습니까? 그래서 여러분들에게도 무조건 한계 이상의 감정이 있을 거고 핵심 역량이죠. 그것이 무엇이 있는지를 잘 생각해보셔서 그거를 강화하는 것으로 진화시켜 보시던지 그래야지 또 어떠한 튤머가 나왔을 때 그것이 나의 핵심 역량을 수출시키는 것인가 이러한 인사이트도 받아볼 수 있잖아요. 그래서 그런 것들을 잘 알게 되시는 기계를 얻으면 되고 저는 개인적으로 제가 지금까지 커리어를 쭉 끌고 오면서 제가 가지고 있는 핵심 역량이 무엇일까 또 스스로 생각을 해봤거든요.

그랬을 때 20년대부터 지금까지 저의 가장 큰 무기가 되어줬던 것은 짧은 스피치였던 것 같고 그러니까 저런 강의보다도 그리고 다른 것보다도 저에게 가장 크게 강점으로 있었던 것은 좀 15분 이내의 짧은 프레젠테이션 있잖아요 거기에서는 늘 너무 나왔던 조직을 안 보셨던 압도적인 퀄리티를 보여줄 것 같아요 그래서 제가 대표적으로 했던 것 중에 하나가

제가 20대 때 홈쇼핑도 했습니다. 롯데홈쇼핑에서 생방송하고 약속시간 가까이 있었는데 쇼호스트는 아니었는데 제가 금융회사 교육실장이었거든요. 그런데 그 당시에는 쇼호스트분들이 라이선스가 없어가지고 왜냐하면 금융상품을 판매하려면 라이선스가 있어야 되거든요. 그런 것이 별로 없었다 보니까

-뭔가가 필요해요. -뭔가 필요해요. -그러니까 금융회사에서 방송을 해보는 사람들도 없어서 저희가 방송을 했었어요. -그러니까 금융회사에서 방송을 해보는 사람들도 없어서 저희가 방송을 했었어요. -그러니까 금융회사에서 방송을 해보는 사람들도 없어서 저희가 방송을 했었어요.

나라살렘타지 초반에 위치권을 IBK와 KB 동료들이랑 둘이 동시해줬거든요. 그럼 그걸 어떻게 위치하면은 군부대에 저희가 잘 살아가지고 똑같이 동일한 시간대에 IBK에서 온 사람하고 KB에서 온 사람이 배틀피티를 하는거에요. 군인분들을 딱 맞춰놓고 저희가 배틀피티를 한 다음에 그 피티를 듣고 군인분들이 그 자리에서 일어나서 IBK 할 사람들은 IBK하고 KB 할 사람은 KB 않는거에요. 그래서 배틀피티를 준비해서 다 익혔어요. 제가 나왔던거 프레젠테이션은 다 익혔어요.

9대 1로 이기면 기분 좋게 오는데 6대 4 정도로 이기고 오면 되게 식상하면서 들어오고 그랬었어요. 왜냐면 그때 유치했던 건 여기 바로 직접 실정으로 넘결되게 되는 거거든요. 미아가자로. 그리고 천명의 리더 앞에서 리더십과 관리하면서 11번 프리샹테일 하는 기업은행 관리 때 했었고 그 자리에 앉아 있었던 증권사 사장님한테 발탁돼서 스카웃돼서 진관사에서 최우수 희성으로 가면 된 거예요

그리고 이제 박사과정 할 때도 뭔가 생활시간 안에 내가 준비한 건 얘기해야 되는 이런 것 같은 경우가 크리젠테이션이 좀 기술적으로 있었던 것 같아요. 근데 그게 왜 그랬냐면요. 다시 처음으로 돌아가 보면 제가 저의 행신 역량을 발견했고 강화시키면서 생존의 영광을 해요.

그러면 그 첫 시작이 뭐였는지 제가 생각을 했거든요. 그런 거 제가 주민한 기회들이 많은 사람들에게 주어지는 건 굉장히 기회가 많기 때문에 제가 그걸 잡은 건데 그 기회들이 왜 나한테는 없을지? 라고 생각을 해본 거예요. 기회가 와야지 성공일 수 있으니까요. 왜 그랬을 것 같아요?

시대 때 룸대홈쇼핑에 생방송 나가라고 했을 때 그게 왜 저한테 기회가 왔을까요? 아무도 안 한다고 해서 아무도 못 한다고 해서 왜냐하면 그거 떨리는 일이잖아요 생방송은 룸대홈쇼핑 방송에는 시나리오가 없거든요 1시간 동안 생방송을 진행하는데 셀링포인트만 채우고 가요 셀링포인트는 커피에 대한 셀링포인트 3가지만 PD, MD, 진행하는 사람 그냥 그 키워드만 가지고 들어가는 거예요

들어가고 시간도 그 정해지지 않았어요. 가짜는 휴사이기만. 자 지금 3분 할게요. 자 지금 10분 할게요. 지금 8분 할게요. 이런 식으로. 그러면서 하거든요. 그래서 그 누가 한다고 했어요. 그렇지 않다. 그러니까 저는 처음부터 그 기술을 갖고 있었던 게 아니라 저는 문제 있지만 저는 또 깎아보리 있었죠.

그러면 저분이 한다고 그래요. 그러면서 이제 길러지게 해요. 그 KB랑 개설비티도 왜 저한테 기회가 아니냐면 왜 그럽니까요? 아무도 안 한다고 그러는 거예요. 근데 저는 이제 그럼 제가 할게요 라고 하니까 길러지는 거예요. 그리고 친명한테서 지금 가장 끄기 없는 게

선명의 리더 앞에서 리더십시 1분 프리센테이션을 한다고 하면 누가 그걸 하고 싶겠어요. 할 사람이 없다고 하면 자기 명령을 한 거예요. 그러면서 핵심 역량 강화가 될 거예요. 기술 경영 뒤쪽에 나오는 중요한 경험이 있는 거고요. 자기 강화 사이클이라는 게 있는 거에요. 그럼 자기 강화 사이클이 있도록. 그 부분에 시장을 내면 내 핵심 역량을 발견해야 되는 거고 그 핵심 역량을 발견한다면 뭐라도 해봐야 돼요. 해봐야지 내가 어디에서 조금 더 재능을 보일 수 있고 어떤 거를 못하더라도 즐기면서 할 수 있고 그러면서 조금 조금 더 신경해서 강화가 될 수 있을지에 대해서 찾아보시면 됩니다. 지금 결론만 하니까 피크피치로 얘기하지.

그렇게 너무 많은 프로젠테이션을 하니까 제가 생각했을 때 한 생년은 한 열 번 하면 네 번 만족스럽고 나머지는 항상 망했던 것 같거든요. 그래서 그러면 중간에 하기 쉬운데 불구하고 계속 자기가 사이로랑이 들어오지 않는다는 생각도 돼요. 핵심 영향 강화 수실도 개인행위를 치면서 한번 인사해서 열어볼 수 있고요.

마지막 네 번째는 조종혁식과 국물식인데요. 이 개념도 어떻게 보면 되게 간단해서 빠르게 설명을 드려볼게요. 우리가 혁신을 어떻게 가진 것이냐에 대한 수준을 학생으로는 이것이 조국소음혁식이냐, 시스템혁식이냐. 이제 시스템혁식은 중소음식으로 똑같이 이해해보시면 될 것 같고요.

그런데 그렇게 질문하는 것에 대한 단점은 제품과 서비스를 대칭적으로 준척된 시스템적 구조라고 바라보기 때문에 자 여기 이 부분 체크해 주세요. 제품과 서비스를 어떤 관점으로 들여다보는가 대칭적으로 준척된 시스템적 구조로 들여다보는 단점이 있기 때문에 이 기준을 기반으로 혁신을 준척한 혁신과 준척혁신으로 나눠볼 수 있다는 거예요.

계층적으로 중첩된 시스템적 구조 말은 좀 어려운 내용은 아주 간단합니다. 밑에 보신가 한 제품과 서비스는 여러 부품으로 구성된 하나의 시스템이고 이 시스템을 구성한 각 부품은 더 작은 부품들로 구성된 시스템이다. 시스템은 필요한 기능을 실현하기 위해서 관련 요소를 어떤 법칙에 따라 구한 파치 협체다 라고 되어있습니다.

예를 들면 자칫 여러분들이 공부하고 있는 의자를 하나 바꿨어요. 그런데 만족도가 높아진 거죠. 그러면 이 사례를 듣고 다른 학교에 와서 우리들 경치 만끝하러 옵니다. 그러면 이 의자 하나를 바꾸는 새로움에 대해서

지금 우리가 봤던 시내 레즈들로는 들여다볼 수 있는 거예요. 여러 학교 일정도에. 이거를 그냥 다소하게, 성안대학교는 전체 아닌데, 성안대학교 전체를 구성하고 있는 다양한 교체들이 있는 거잖아요. 교실이 있고, 교탁이 있고, 책상이 있고, 문사관 이런 하나의 교체들로 봤을 때

이 관점으로 변화 본다면 손을 그냥 부품 없이는 효과가 많이 들여다보는 겁니다. 그런데 또 만약에 의자 하나만 놓고 가서도 의자는 높이도 있고 표션분도 있고 또 기울기도 있고 이러잖아요. 그러면 의자는 또 그런 다양한 부품들도 조합되어 있는 하나의 시스템으로도 볼 수가 있는 거예요.

그래서 분석 수준에 따라서 부품이 시스템이 될 수도 있고 시스템이 분품이 될 수도 있습니다. 자전거를 예를 들면 자전거는 프레임, 핸들, 타이어, 안장 분양 부품으로 구성된 시스템입니다. 그런데 안장 하나만 이렇게 보면 여기 안에 분석도 들어가 있고 플라스틱 프레임도 있고 충전재도 있고 가죽 커버들도 있고 또 다양한 부품으로 시스템이 구성되어 있습니다. 그 이야기를 하고 있습니다. 여러분이 관심 있는 어떤 제품 혁신이 구조적으로 아예 바꾼 혁신인지 그리고 원래 있었던 건데 부품만 바꾼 혁신인지도 한번 들여다보시면 재미있게 개념을 이해해 볼 수 있을 거라고 생각합니다.

부품 혁신은 하나 또는 그 이상의 부품을 변화시키지만 시스템의 결합 방식에는 크게 영향을 미치지는 않습니다. 의자가 여러분의 체감경을 목표일지는 모르겠지만 성형제라는 전체의 어떤 혁신에 크게 영향을 미치지는 않습니다. 다만의 부품 혁신은 전체 시스템의 디자인을 변화시키거나 여기에서 디자인은 심리적인 디자인이 아니라 그야말로 부품 전체를 의미한다 시스템을 의미한다 생각하시면 좋겠습니다.

자 여기서 디자인을 변화시키거나 시스템을 구성하는 부품들의 결합 방식을 의미하고 있습니다. 즉 시스템을 구성하는 부품 간의 상호작용하는 방식을 바꾸는 혁신을 의미하고 있습니다. 의자 하나를 바꾸는 것은 서버계 전체 대학이라는 필드 안에서의 엄청난 혁신의 메시지는 주지 않을 수 있지만 만약에 교수들을 다 AR로 비시킬 AI로 바꿔 버려야

그래서 학생과 교수의 사무작용이 달라지고 그리고 행정과 교수의 사무작용이 달라지는 이런 안의 사무작용의 방식을 바꾼다면 그것은 구조적 혁신에 가까울 수 있기 때문에 선왕대의 혁신 뿐만이 아니라 대학이라는 산업의 혁신에 직업 변경을 가지고 올 수 있습니다.

그래서 아주 극단적인 경우에는 부품 자체는 변화하지 않고 부품 간의 두 종만 변경하는 것을 의미할 수 있지만 일반적으로는 시스템 내에서 부품들 간의 상호작용하는 배열 관계뿐만 아니라 부품 자체도 변화시켜서 디자인을 받고 나서 시스템의 변화를 만들어낸다고 되어 있습니다.

가령 원래 자동차가 이렇게 생겼습니다. 내년기간 자동차가 이렇게 생겼습니다. 여기 안에서 앞쪽에 있는 주간주 헬금이라는 부품의 디자인을 바꾸고 그리고 막 생깔도 바꿔보고 이런 혁신들을 하게 됩니다. 이것은 자동차 산업 안에서 봤을 때 제조 혁신이에요. 부품 혁신이에요.

예쁜 프로머신으로 볼 수가 있습니다. 그래서 다른 경쟁사 입장에서도 우리가 어떤 식으로 계획을 해야 될지에 대해서 가이드를 줄 수 있겠죠. 제가 지금은 운전을 안 하는데 최근까지 잡던 자동으로다가 다른 거는 할 게 없었는지 안에 있는 내부 조명 있잖아요. 내부 조명을 46가지의 색깔 조명을 바꿀 수 있어요.

그래서 막 보라색을 입고 나 초록색으로 입고 근데 이런 마음이 어디서 무슨지 그렇게까지는요? 그죠? 그래서 성능과잉공급이라는 개념이 이제 다음에 나오게 됩니다. 잘 기억해 주세요. 그래서 분품혁신 가지고 뭔가 이 시장을 손잡는 데에는

조금은 위비할 수는 있구나. 자 그런데 전기자동차 여러분이 생각하셨을 때 자동차 산업에서 부조혁신에 해당되는 것 같아요. 부품혁신에 해당되는 것 같아요. 부품혁신과 부조혁신을 지금 눈에 놓으신다면 지금 조혁신에 해당되지 않을까요. 왜냐하면 자동차라고 생긴 외관은 좀 비슷하지만

그 안에 들어가는 모든 결합 방식이나 그 안에 들어가는 부품들은 말할 것도 없고 이런 것들이 결합해서 운행되는 이 모든 작동 원리가 전혀 새롭지 않아요. 그러면 전기 자동차라는 기술을 완전히 가지고 있지 않은 뇌용기관에서만 특화되어 있던 자동차 기업들은

여기 안에서 더 이상 혁신할 것이 없었기 때문에 아까 제가 말씀드린 내부의 교명을 마음으로서까지만 선택해서 바꿔볼 수 있는 이런 중품 혁신들은 훨씬 하고 있었을 거예요. 그런데 그러다가 이렇게 전혀 다른 결합 방식과 운영 방식과 이 안에 들어가는 중품들도 전혀 새로운 기준들을 쓰고 있다면 그거는 되게 구조적인 혁신으로 그 기업이 다가올 수 있게 돼서 산업에서 객관적으로도 전기자동차 효율을 얻을 수가 있는 거예요. 그리고 이런 혁신이 앞에 배웠던 우리가 10명량 강화 소실과도 매칭해서 또 인사이트를 얻어볼 수도 있겠죠.

그래서 혁신의 유형들은 일정한 상관관계를 가지게 됩니다. 구분된 혁신의 유형들은 대신에 완전히 상고 독립적이거나 늘 정교하고 일관된 혁신 유형의 구분이 가능할 만큼 영유하지는 않습니다. 이것뿐만이 아니라 사회과학이라는 상관 자체가 그렇죠. 그래서 만약에 이걸 딱 가지고 오실까요? 교수님은 이거는 핵심은 강한가요? 구조가요? 이렇게 물어보신다면 그거는 연구를 좀 해봐야 하는 것이지 이걸로 우리가 정답처럼 수학처럼 얘기하기 굉장히 어렵습니다.

그럼에도 불구하고 지금까지 배운 혁신의 유형들이 어느 정도 일정한 생각관계를 갖게 되는데요.

이거는 오늘 수업 오신 분들에게 잘 기억해 주시면 좋겠죠. 자, 구체적으로 지금 보셨던 구조 혁신은요. 정진적 혁신과 급진적 혁신 중에서 어떠한 상품을 좀 가지게 될까요? 시장 단점에서 봤을 때는. 급진적이죠. 급진적이죠. 그렇죠. 알겠죠. 네, 그래서 구조 혁신은 대체적으로

극진적인 겁니다. 그리고 시장단점에서 봤을 때 원래 기존 산업들이 있었잖아요. 그 산업들의 핵심 역량이 있었을 텐데 그것들을 강화시키는 성격을 갖고 있을까요? 소실시키는 성격을 갖고 있을까요? 소실.

그래서 구조혁신은 글진덩며 핵심역량을 소실시키는 성격이 강하다라는 것이 우리가 기억해야 되는 상관관계라고 볼 수 있겠습니다. 여러분 인과관계와 상관관계의 사연 아시죠? 상관관계는 관계성이 있느냐를 보는 거라면 인과관계는 원인과 별관을 따지게 됩니다. 여기서 얘기하는 것은 인과관계가 아니라 상관관계이기 때문에 그리고 온 것들을 볼래나 조금 더 길게 봐야 되겠지만 그런 부분은 공부하고 조금 더 명확하게 얘기할 수 있는데 상관관계 중에 한 사람은 바로 지금 말씀드렸던 구조혁신은 극진적입니다.

신경량을 조치시키는 상급이 강하다. 그래서 그만 기억하시면 좋을 수밖에 없는 게 우리 지금 보셨던 혁신의 부품도 가깝고 부품들과는 연결하는 방식이 매우 변화되기 때문에 새로운 정도가 서로 작아요. 크죠.

새로운 정보가 큽니다. 그러면 새롭다라는 것은 기존의 기업들 입장에서 굉장히 다르다는 뜻이거든요. 그래서 기존의 기업들이 우리가 원래 하던 것들의 방식을 잃어버릴 가능성이 높습니다. 그래서 핵심 영향 소실에 해당되는 관계성이 높다라는 뜻입니다.

마지막 장에서 여러분이 기억하셔야 되는 메시지는 이건데요. 비교적 최근에 나온 프레임업인데 핵독쌤 프레임업이라고 해서 원인 구조적인 혁신이냐, 부품의 혁신이냐 라는 관점을 가지고 2x2 매트리스를 그려갔을 때 확신적 혁신, 부품 혁신, 부조적 혁신, 부진 혁신으로 나눠볼 수 있는가 이번에는 이 학습이 제시한

프레임워크이고 이제 제약 네임입니다. 그러면 여기서 기억하셔야 되는 거예요. 크게 두 가지인데 첫 번째는 이 학생들이 이 프레임워크를 제시할 수 있었던 혁신에 대한 렌즈는 우리가 여기까지 배웠던 네 가지의 혁신 유형들 중에서 어디랑 매칭이 되냐면 중품과 구조 혁신의 매칭이 되는 거거든요. 그 얘기는 뭐냐면 제품과 서비스를

계층적으로 중첩된 구조를 가지고 있다 라고 하는 그 렌즈를 갖고 있었기 때문에 지금 보시는 이 투 바이 투 프레임워크를 인자들이 제시하고 있는 겁니다. 그래서 구조 부품 혁신과 그리고 핸드슨의 크락 프레임워크이 공통적으로 가지고 있는 확신에 대한 관점이라고 한다면 제품과 서비스는 계층적으로 중첩된 시스템적 구조 이렇게 되어있었다고 하십니다.

계층적으로 중천댁시스조 라고 한다면 시점이 보인 게 있죠. 그래서 그렇게 동일한 아렌즈를 가지고 있습니다.

그럼 여기 안에 들어가 있는 이러한 제품들이 진짜 구조적 혁신에 맞냐, 극진적 혁신에 맞냐 이런 메시지를 주려고 보여드리는 게 아니고요. 일단은 여기 안에 들어가 있는 제품들은 어디에서 이 핵자지에 대해서 보면 그의 삶이 있는데요. 거기에서 인간의 삶을 갖고 3개의 제품을 이제 보여주게 됩니다. 그 자체에서.

그래서 이 100개의 제품을 가지고 별거는 없어요. 지금 보면 사실은 별거 아니죠. 시계도 있고 스템플러도 있고 난로도 있고 그렇습니다. 어느 순간에 우리의 삶이 완전히 생겨져 있는 것들인데요. 그래서 이 항자들이 맥힌지에서 선정한 인간의 삶을 바꾼 100가지의 핵심 제품들을 가지고 자신들이 만든 이 화이콘, 흑뎅의 매칭을 해볼 겁니다.

해보니까 여기에서 주는 메시지를 보려면 그러면 혁신은 급진적이어야 되느냐 라는 질문에 대해서 '아니다'라고 인사이트를 준 겁니다 우리가 혁신이라고 하면 기본적으로 갖게 되는 뉘앙스들이 있잖아요

급진적 혁신에만 되는 것이 아니라 부품혁신 그리고 구조적 혁신에도 상당 부분 차지하고 있다 라는 메시지를 주고 있습니다. 그래서 별거 아니라고 생각할 수 있는 이런 구조적 혁신, 특히 이런 부품혁신을 아주 작게 바꾸는 것 이런 것도 인간의 삶을 바꾼 내게의 제품에 속할 정도로 임팩트에는 크다고 얘기할 수 있다.

라고 설명을 하십니다. 여러분들께서도 어디선가 창업을 하시거나 아니면 새로운 어떤 신제품 개발 프로젝트에 포함되게 되면 나중에 회사에 입사하시게 된다면 그 부품, 원래 회사에 하는 것들에서 부품을 좀 살짝 바꿔보거나 아니면 재팀의 부품들의 구조를 상호작용을 살짝 바꿔보는

굉장히 획기적이고 성공적인 아이디어를 줄 수 있다, 될 수 있다 말씀을 드릴 수 있을 것 같습니다. 그리고 이 급증적 혁신은 누구나 원하지만 이거는 굉장히 불안도와 불확실성을 내포하고 있죠. 또 비용이 굉장히 많이 됩니다.

반면에 부품혁신과 부조혁신은 숙대적으로는 유친적 혁신에 비해서 비용이 적게 되죠 그래서 우리가 순공적인 혁신을 만들어내려면 들어간 비용 대비 돌아오는 수익을 당연히 따져봐야 되기 때문에 경영에서는요 아부아이를 계산하면 해야 되기 때문에요

이 ROI 관점에서도 급증적 효심보다는 급증적 효심보다는 급증적 효심보다는 이 점을 이 점을 점검하고 싶습니다. 자, 끝나요. 여기까지. 자, 그러면 우리 조금씩 브레이닝을 들어볼게요.

자 우리 아까 핵심형량 강화수술제 다루면서 제가 이 질문을 들어보자면 만약에 여러분에게 이렇게 묻는다면 맞는 말인지 한번 들어보세요. 어떤 특정 시술을 인해서 자사의 시작 경쟁력이 높아졌다면

그것은 핵심역량을 강화하는 혁신으로 판단할 수 있다. 5, 6, 6 그래서 이거는 사실 확인해야 되는 부분이죠. 이거는 되게 다양한 생각기가 돼 있죠. 이걸 왜 말씀드리냐면 핵심역량 강화, 소실 핵심역량 강화하고 소실하는 유형은 유형일 뿐이지 시장 지배력과는 무관하다.

라는 것이 오히려 더 정확한 이해가 되겠습니다. 그것은 확인해봐야 되니까, 연구해봐야 되니까. 그런데 보통 우리는 뭔가 핵심의 의무는 강화했다라고 한다면 시장 지배연력이 더 올라간 것 같다. 물론 어느 정도 생각관계를 있을 수 있겠습니다만 여기서 제안하는 핵심이 더

혁신 유형들은 유형 그 자체인지 시전 지배력과의 인과관계와는 연구 대상이 무관하다고 보는 것이 조금 더 명쾌하겠습니다. 더 나은 쥐덕체 모두 기억나시죠? 쥐덕체를 더 낮게 만들었는데 더 성능을 높게 만들어가는데 결국에는'왜료는 강하지 않습니까?'

그것은 시장 지배력과는 응원할 수 있겠습니다. 핵심 역량 소실은 불연속적이고 단속적인 혁신에 해당된다고 말씀드렸습니다. 모두 기억해 두시면 좋겠습니다.

감사합니다.

그리고 투자 수익률, ROI라고 하는 투자 수익률을 따져봤을 때 부품 혁신, 부정 혁신이 급진적 혁신보다 유리할 수 있다? 5점 말씀드렸습니다. 부품과 중품들 간의 결합 방식을 완전 변화한 혁신이라고 한다면 그거는 급진적 혁신에 해당될 수

이 된장, 다시 부품과 부품의 결합 방식을 변화한 허심이라며 그것은 금지적 허심에 해당이 됩니다.

그리고 단표에서 꼭 위대한 혁신을 위해서는 급진적 혁신 외에 이 사부면의 모든 혁신으로 이룰 수 있다 라는 메시지를 주고 있다는 점. 헨더슨의 클라겔 프레임업은 비교적 최근에 등장한 혁신 분류 유형인데 이 혁신 분류 유형이 있는 진짜 메시지는 꼭 위대한 혁신을 위해서는 급진적 혁신 외에 이 사부면의 모든 혁신으로 혁신이 가능하다라는 메시지를 주고 있습니다. 이게 없잖아요 라고 하는데 그것이 아니라 이거는 맥힌치 100개의 제품을 가지고 이게 매칭하다 보니까 빠져있는 것이지 결국 혁자들이 얘기하는 프레임업은 합시는 이 네 가지의 방법으로 각변할 수 있다 라는 것을 얘기하고 있습니다.

여기까지 일단은 생활적으로 마감하도록 하겠습니다. 그리고 제가 어제 추가로 올려드린 시장형 탐정 교신을 준비해 주시기 바랍니다.

여러분 제가 중간고사 레포트 문제 올려준 거 보셨나요? 올라갈 거거든요. 그래서 어떤 문제에 대해서 응답하셔야 되는지 시험 지금 올라가 있고 두 가지를 물어보고 있는데 첫 번째는 사례를 선정하실 건데 사례를 중간고사 레포트 선정을 하게 되면 서로가 조금 너무 광범중해집니다.

파괴적 혁신에 해당되는 사례를 하나 선정하자 기술하는 제인 거고요. 그러면 파괴적 혁신이 누구를 아셔야 되니까 그렇게 선정한 사례에 대해서 목요일에 대한 기술 확산 요인에 매칭해서 어떤 요인 때문에 저 혁신이 성공했는지에 대한

인사인터를 감아보는 것이 첫 번째 문제예요. 두 번째는 이제 몇 시 목요일에 배울 기술 발전 S-curve에 대해서 여러분이 그 사례, 선정한 사례의 단일 속성을 제시하고 그 성능인지는 어느 정도 수준에 와 있는지에 대해서 정리해서 제출하는

잘 설명했나요? 궁금하면 끝나고 와서 얘기하시고 사이버캐리스의 질의응답이나 이메일을 넣어주시면 됩니다. 간혹 정답에 대해서 물어보시는 경우가 있어요. 두 분은 답 못하려고요. 이런 거 확인해보시면 볼 수 있나요? 그리고 여기 성능식성에 물어볼 거 넣어두고 이런 질문은 제가 가서 알아주시려고 왜냐면 그건 답을 알아들은 게 질문입니다. 그런 거 말고 문제 자체에 대해서 제가 충분히 설명을 못해서 이해가 안 되는 부분이 있으신다면 그런 거는 언제든지 질문해주시면 됩니다.

제가 파괴적 혁신 개념을 한번 물어볼게요. 파괴적 혁신은 기소 경험에서 아주 중요한 개념이죠. 크리스테슨 교수님이 주창한 이론이고 자꾸 하셔서 지금 발전이 안 되고 있는 아쉬움이 있지만 최근에 좀 봐주셨거든요. 그런 아쉬움이 있지만 아주 기소 경험뿐만 아니라 경영화 전체의 지대한 부분을 믿으시는 흔차이지 않습니까?

그래서 우리 크리스테슨 교수님께서 질문을 갖게 된구나. 그럼 과연 열심히 혁신하는 기업들도 계속 성공할까? 라는 질문을 갖게 되는구나. 보통 연구는 이렇게 질문에서 시작하거든요. 질문이 가장 중요한 것이다. 그리고 가설을 세우게 됩니다. 그럼 연구, 개발을 게을리 하는 순간

기업의 경쟁력이 약화돼서 시장에서 탈락할 거야 라는 가설을 세우게 됩니다. 그리고 나서 연구를 시작하게 됩니다. 지금은 없어진 하드리스크 드라이브라는 상업에서, HDD라는 상업에서 성공한 기업과 실패한 기업들을 연구하기 시작됐죠. 그리고 발견을 하게 됩니다.

우리가 세운 가설은 연구개발을 게을리하면 기업의 경쟁력이 약화돼서 수장에서 탈락할 거라고 봤는데 실제 현존하는 기업들의 성공과 실패를 가지고 공학연구를 해보니까 그렇지 않네 라는 걸 발견해본 거에요. 상황에 따라서는

아주 대규모로 연구개발을 하고 고객 중심적으로 일하고 또 현재 고객이 집중하고 있는 시장 방안 기업이라 할지라도 자식들의 영향과 무관하게 어느 순간 이 시장을 파고든 소교부 신생 기업에 밀려서 시장을 뺏기는 현상들을 발견하는 기술이

우리가 아무리 연구개발을 열심히 하고, 올바른 방향으로 비즈니스를 하고 있고, 지금 시장 장애력이 높은데, 우리가 냉측하지 않으면 뭔가 스물스물 들어온 소류모 기업에게 완전 시장을 빼앗기는 현상이 나타나더라는 것을 발견합니다.

그래서 이때 연구했던 블랙투를 보니까 아주 그래도 조금 복잡한 건 없지만 간단하네요. 이게 이제 HDB 산업이라 보니까 하드 디스크를 가지고 연구를 하다 보니까 처음에는 이 산업에서 절대 강자들이 누구냐면 저장 용량이 큰 기업들이었다는 거예요. 저장 용량을 기반으로

이 기업들이 경쟁하고 있었다라는 거예요 그러니까 큰 저장인력이 그수록 시장에서 큰 장알력을 갖고 있었겠죠 이때는 5.6인치 드라이브가 시장을 지배하는 것 같았는데 그런데 얼마나 계속 키워요 저장인력을

어느 순간 보니까 소비자들이 요구하는 것보다도 3배 이상 저장량이 연급되고 있다는 것을 당연한 거예요. 그러면 어쨌든 여기 있었던 기업들은 시장에서의 경쟁기만이 저장량이 있기 때문에 어떻게든 저국들을 키우기 위해서 R&D를 하고 무슨 노력하고 있겠죠.

그런데 어느 순간 시장의 경쟁 기준이 바뀔 거예요. 그러니까 크기로 바뀐 거예요. 3.25인치 드라이브가 쌓이를 하기 시작합니다. 그래서 크기를 줄일 수 있는 영향을 갖고 있는 기업들이 여기서 다시 절대감자로 들어온 거죠. 이후에 두 번의 경쟁기만이 변경하게 되는데요. 첫 번째는 신뢰성. 그러면 같은 크기라면 충격 방지 기능이 있거나 물론 현금적으로 고장 주기가 적은 것. 이 낮은 것들이 이 시장을 선정하게 되고 이 모든 것들이 다 충족되고 나서는 이왕이면 저렴해야 된다. 자격을 가지고 시장에서 경쟁하고 있었다는 게

그래서 이렇게 시장에서 경쟁 기준들이 자꾸 바뀌기 때문에 지금 아무도 우리가 연구개발을 열심히 한다고 해도 지금 이 연구개발을 하는 방향성이 시장에서 요구하는 경쟁 기준이 아니라면 충분히 도폐될 수 있고 그 시장에서 요구되는 경쟁 기준을 가지고

뛰어든 신생 기업이랑 해체라도 시장에서 시장 장황력을 가질 수 있다 라고 메시지를 주고 있습니다. 그래서 혁신을 크게 크리스탄스 모수님은 존속적 혁신과 파괴적 혁신으로 구분하고 있습니다. 여기서 우리는 파괴할 것입니다.

파란색 선이 존속적 혁신입니다. 예를 들면 하데디스크 산업에서 저장농량인거죠. 저장농량을 가지고 계속해서 존속적 혁신을 합니다. 저장농량이라는 기술적 속성을 계속해서 진보시키는 겁니다.

그런데 초록색 정서는 고객이 사유 은동을 흡수할 수 있는 성능입니다. 보통 기업에서 제공하는 성능은 고객이 따라갈 수 있는 고소가 훨씬 더 높아요. 예를 들면 핸드폰에서

뭔가 혁신을 하고 싶어서 카메라를 5개, 10개 달아서 막 이렇게 그리고 300만원을 해요. 우리가 그것까지는 없거든요. 우리가 핸드폰으로 사진을 찍긴 합니다만 여기 막 카메라가 10개까지 달려가지고 그리고 300만원을 받는 것을 우리한테는 좀 다하단 말이죠. 그래서 개미 발생됩니다.

여기서 개비 발생됩니다. 이 초록색 정상과 고객의 사용 또는 흡수할 수 있는 성능의 수준과 기존의 기업들이 제공한 성공의 수준의 개비 발생됩니다. 이것을 우리는 성능 과잉 공급이라고 생각합니다.

그러던 시점에 우리가 몰랐는데 고객이 와닿지 않기 때문에 경쟁기업도 몰랐기 때문에 어떤 일이 벌어지고 있는지는 잘 몰랐는데요. 고아단받아 사람들이 물론 카메라로 많은 일을 하고 있긴 한데

그냥 정말 필요한 기능들만 담아가지고 지금 스마트폰으로 팔은 어때 그런 수요도 있지 않겠어 라는 생각을 하게 되는 거죠 그럼 과한 거랭 그래서 그런 스마트폰이 없어서 사실은 막 나와서 잘 보여요 그런데 초반에는 당연히 어떠한 상심이든 성격이 서점이 미디어들 때문에 보니까 정말 말 그대로 좀 중심이 좋아요 소비자들까지 생각했을 때도 좀 죽이고 경쟁기업에서 봤을 때 '뭐야, 저는 뭐하는, 뭐하는?' 생각을 합니다.

그런데 그들도 상관을 안 시키잖아요. 그래서 봤더니 스마트폰에서 해야 되는 적절한 수준의 카메라 화소와 그리고 꼭 해야 되는 연락 수단, 메시지 이런 기능들은 담고 있어. 난 고정도 되고 28원이면 사로잡게 되는 수요와 맞게 돼요.

그래서 일부 고객들이 너무 과한데 라고 하면서 이 핑크색으로 수요들을 옮겨하기 시작합니다. 크리스테스 무승히는 이 핑크색을 뭐라고 불렀다면 파란색적 혁신이라고 불렀습니다.

채집이티 처음 등장했을 때도 한번 여러분 생각해보세요. 기업 안에서 저희 채집이티 나왔을 때 뭐야 많이 했어요. 식성을 위해 인풍을 주었다가 그거 써보니까 너무 아파트 모아요. 그러나 채집이티는 가만히 있지 않습니다. 성능 수준을 올리게 되죠.

검색은 Google이나 네이버로 해야 돼 라고 하는 사람들에게 되게 합리적인 가격으로 우리 채취기증이니까 계속 성능을 개선시키면서 아예 전혀 새로운 고객들뿐만이 아니라 기존의 서치인이 필요한 고객들을 유족으로 호수시킨다면 그거는 검색시장 안에서

새로운 파괴적 혁신으로 볼 수가 있겠죠. 그래서 파괴적 혁신이 좀 더 와닿을 수 있게 저의 실제 사례를 말씀드리면 제가 홈쇼핑 방송을 했다고 했잖아요. 홈쇼핑에서 방송할 때 제가 아직도 너무 충격적으로 기억나는 게 있어서 그걸 좀 가지를 못하니까.

그 당시에 제일 세일즈 잘 하시던 첫 쇼호스트 분이 계셨어요. 남자분이신데 그 남자분이 이때는 디지털 카메라를 엄청 판매를 했을 때니까 지난주만 해도 예를 들면 저런 기멘트를 하신 거예요. 그러니까 화소수로 경쟁했을 때가 있었거든요. 화소수로 경쟁할 때니까

화소수로는 거의 최강이다. 시중에 이것보다 높은 화소에 픽하는 것이다. 이제 화소에 대한 아쉬움 없이 사용하셔라. 고객님 집 거실 벽련에 벽지 하나 가진 사진을 뽑을 수 있다. 이렇게 레틀을 하셔서 엄청 많이 판매를 하셨는데 그러다가 흐름이 경제 기준이 바뀌기 시작한 거예요. 디지털 카메라 안에서도

너무 과소수가 높고 너무 가격이 비싼데 고객들 입장에서 저 정도까지는 필요 없는데 라는 것들이 생기면서 성능과잉공격이 될거죠 일반 대중들한테야 그러면서 경쟁 기준이 가격으로 넘어갔어요 무게로 넘어갔어요

경쟁이 석경함에서 하소수로 경쟁하는 거죠. 석경을 보면 그것이 시장에서 가려움으로 넘어가게 됩니다. 그러면 판매하는 사람들이 돈을 해야 되냐면 무게로 판매를 해야 되고 실제로 무게로 기업들이 기술적인 속성을 강화시켜야 됩니다. 그때 이 조스트 분이 하셨던 멘트가 아주 귀엽나요?

정말 불과 몇주 전까지만 해도 저런 식으로 엄청 많이 판매하셨던 분이 갑자기 사진 찍을 때 메모는 금방 꽉 차시죠. 블로그나 미니호키의 사진을 올릴 때도 줄여서 올리시죠. 큰 용량 물리려면 시간 많이 걸립니다. 아예 찍을 때 화소수 낮춰놓고 찍으시잖아요. 어차피 적은 화소로 찍으실 거면서 왜 돈을 더 주십니까? 컴팩트 디카로 내 집 벽에 뭘 사진 출력합니까? 700만원 하시면 사실 사진이 있잖아. 충분합니다. 이렇게 판매를 하시더라고요. 그러니까 이것은 거짓말은 아니죠

시대의 흐름에 따라서 경쟁 기준이 어떻게 반대는지를 빠르게 캐치하고 그거에 대해서 제품을 선보이고 마케터들로에 대해서 메시지를 주는 식으로 이렇게 굽히게 됩니다. 이거를 좀 더 헌문적으로 정리를 해보겠습니다. 산업 내의 근본적인 변화를 초래하는 혁신

기업 간의 경쟁 기준을 바꾸는 혁신을 우리는 파괴적 혁신이라고 부르겠습니다. 쉽게 말하면 여러분이 보셨을 때 너무 세워와 너무 심각해요. 이거 진짜 되게 신기하다 라고 해서 파괴적 혁신이라고 불러서는 안 된다라는 겁니다. 파괴적 혁신을 정의하는 필요충원 조건들이 있기 때문에 이거에 부합이 되어야

우리는 파괴적 혁신으로 보겠다라고 얘기를 하는 겁니다. 상업 내 근본적인 변화를 초래해 있나요? 여러분이 생각하는 그 파괴적 혁신이 그리고 기업 간의 경쟁 기준을 바꿨나요? 여기에 대해서 납득할 수 있는 근거가 제시되어야겠다. 그래야지 적합한 사례를 잡으셨다라고 볼 겁니다.

파괴적 혁신은 두 가지로 나누겠습니다. 첫 번째는 로우 엔드 파괴적 혁신입니다. 소비자 니즈가 과잉 충족되고 있는 시장에서 기존 주도 제품보다 초기 성능은 떨어질 수도 있어요. 그런데 가격은 상대적으로 저렴한 기술을 바탕으로 하고 있습니다. 우리 소비자 입장에서는 같은 제품과 서비스라도 더 적은 기용으로 닿을 수 있다면

그것은 다수는 가격을 낮추는 것을 의미하지 않죠. 그 안의 퍼센트 혁신이 이루어졌을 거고 기술적인 혁신이 동만들었을 겁니다. 저가 시장을 겨냥하는 겁니다. 이것은 우리는 로우엔드 화계적 혁신이라고 얘기했습니다. 반면에 화계적 혁신에 대한 비용은 신시장 화계적 혁신이 있습니다.

기존 시장에서 제품을 평가하는 가치 기준으로는 이 혁신을 설명하기 어려운 겁니다. 새로운 성별 속성을 가지고 오는 겁니다. 전혀 다른 기준들이 적은 데는 새로운 시장을 만들어내는 혁신을 우리는 신시장형 합격적 혁신이라고 부를 겁니다. 신생 기업들에 의해서 이루어지는 경향이 있으나 물론 기존 기업이나 대기업 안에서도 요즘은 티아프를 통해서 신을 입원했기 때문에 단점지어서 신생 기업이

신시장형 파괴적 혁신을 한다라고 얘기는 조금 어렵습니다. 이 과정에서 기존 기업들이 새로운 변화에 적응하지 못하고 원래 잘하던 것들만 잘하는 기업들이 어려운 상황에 빠지는 경향이 있습니다. 여러분들 중간보자레코드 질문을 보시면 제가 뭐라고 단서를 넣은다면 신시장형 파괴적 혁신 사례를 선정하도록 하겠습니다. 그래서 로우엔드가 아니라 신시장형 파괴적 혁신을 찾으시는 겁니다.

그러면 그거에 필요조건을 말씀드리겠습니다. 정의는 뭐냐면 기존에 존재하지 않았던, 고객이 필요로 하지 않았던 새로운 성능 속성을 제시하면서 기업단의 경쟁이 이루어지면 성능 기준들을 바꾸는 즉, 경쟁의 근간을 바꾸는 기술을 의미합니다. 이것이 필요조건입니다.

여러분이 제시한 그 사례가 경쟁 근간을 어떻게 바꾸었나요? 어떠한 새로운 성능적성을 제시하고 있나요? 그리고 충분한 조건은 기존 제품을 변체 혹은 새로운 제품 카테고리를 생성 혹은 신시장 창출처럼 반드시 시장 변점으로 분명한 영향이 있어야 되는 것입니다.

그리고 당연히 이 충분 조건에 대한 진실은 제가 생각했을 때 정말 새로운 것 같아요. 생활시장은 순수 대세가 이렇게 하면 제가 점수를 줄 수 있는 경우는 어렵겠죠. 우리가 하는 모든 언어에는 납득할 수 있는 기준이란 게 있어야 하고 근거가 있어야 합니다. 그래서 사회과학은 또 귀에 걸면 귀걸이 코에 걸면 코걸이처럼 될 수 있기 때문에 저는 근거할 수 있는 기준들

자료들을 가지고 판단해 보도록 하겠습니다. 그래서 여러분이 어떠한 사례를 선정하신다 라고 하려면 이 필요충원 조건에 부합되는 사례라고 설명되어 있어야 제가 이것은 안팎해진 혁신으로 볼 수 있겠다 라고 이해해 볼 수 있겠죠. 그런 의미에서 대항력은

토론하셨던 대양력은 피드백을 주면서 끝나고 드릴게요. 진도를 빨리 막아오기 때문에 대양력을 올릴 수 있는 것은 주면서 끝나고 되겠습니다. '보란력은 파괴적 확신으로 볼 수 있을까요?' 그런 의미에서'대양력이 파괴적 확신이니까'라고 물어봐서

'사계적 혁신으로 볼 수 있겠다'라고 얘기할 수 있으려면 필요충분 조건이 부합되는지를 봐야 됩니다. 그리고 그것에 대한 설명이 이루어지면 '사계적 혁신으로 볼 수 있겠죠' 그러면 필요조건 보겠습니다. 기존에 존재하지 않았던 새로운 성능 속성을 제시하고 있는가? 라고 봤을 때 보통 사람들이 소고기를 먹을 때 원산지, 마블링, 육질 같은 것을 구궈든 그런데 대한득은 여기에

논리성, 안전성, 에너지 효율 같은 새로운 성형 속성을 제시하고 있습니다. 그래서 정말 나중에는 우리가 소고기를 먹을 때 이거 지금 에너지 효율성 몇 등급이지? 라고 볼 수도 있는 거죠. 안전성 몇 등급이지라고도 볼 수도 있는 거죠. 그래서 새로운 성형 속성을 제시하고 있는 것 같고요. 그러면 충분조건 보겠습니다. 대한민국이 시장에 확실한 어떤 메시지를, 임팩트를 주었는가 라고 봤을 때

일단 배양육이라는 새로운 카테고리가 생성된 것은 맞습니다. 배양육 산업이 있고 배양육 기술이 있어서 그것과 관련해 직접 간지들도 생겨나고 있거든요. 그리고 윤리적 문제, 분방상의 문제로 육류를 섭취하지 않았던 혹은 육류를 꺼내어 고객들을 사로잡을 수 있는 신시장 창출도 일어나고 있고 2040년에는 배양육이 육류시장의 45%를 차지할 것으로 예상되는

또 국어자료들이 있기 때문에 이런 필요조건과 충분조건을 설명할 수 있다면 제시할 수 있다면 대학력은 파괴적 혁신의 사례로 볼 수 있겠죠. 그래서 이런 식으로 우리 교안 안에 들어가 있는 사례는 쓰실 수 없고 또 질문 안에 들어가 있는 사례도 사용하실 수는 않습니다. 이런 식으로 내가 파괴적 혁신으로 선정할 만한 사례가 있으신다면 그거에 대해서 납득할 수 있는 설명을 하셔야 편의적 혁신으로 저도 볼 수가 있겠습니다.

자 그래서 로우웨이드와 시시장형 파괴적 혁신을 그래프로 그려본다면 이렇게 구형될 수 있다는 거죠. 원래 있었던 종성적 혁신 밑에 저가 시장을 겨냥하는 로우웨이드 파괴적 혁신이 나오게 됩니다. 표적으로 뭐가 있을까요? 우리 일상에서 제일.

최근 누가 붙은 거는 보급형 스마트폰을 준거가 로그 앤에 해당이 그렇죠? 원래 이제 사각형 형태의 스마트폰이 개서를 주고 있었는데 그거에 대한 샤오리 이런거가 보급형 스마트폰을 했죠. 그런 것들이 로그 앤에로 나왔거든요.

그런데 상처 전자에서 스마트폰이 이렇게 적어서 다른 형태의 속성기를 제시하고 있는 것 같아요. 이렇게 갖고 다닐 때 컴퓨터에 가지고 다니실 수 있고 디자인도 그렇고 이렇게 하단 말이죠. 그거는 쉽지가 한번 타깃적 효율을 높일 수 있는 것 같아요. 아예 새로운

성능극성을 제시하는 신시장형 파괴적 혁신 적가항공사는 뭔데요? 항공사로 로우엔드를 적가항공사로 볼 수 있겠죠 우리가 중간고사 레포트로 내쉬어야 되는 것은 그래서 이 시장형 파괴적 혁신 사중력 새로운 성능의 극성을 제시하는

그러면서 시장에서의 어느 정도의 지인배가 있어야 되는 거죠. 새로운 핵량 계기를 창출하거나 아니면 기존에 이거를 이용하지 않았던 전혀 새로운 고객들을 데리고 오거나 그리고 시장 장알물이 계속해서 올라가고 있다든지 이런 식의 수상 관점에서 정확한 분명한 리필트가 있는지 한번 생각해보시고

커피 산업을 사례로 들려서 이 시간을 마무리 해볼까요? 그래서 전척적 혁신은 타겟 곡이 계속 있었던 기존의 고객들입니다. 캐시 전략은 더 좋은 성능, 더 비싼 가격을 되는 겁니다. 그런데 얼마나 성능을 더 올리고 얼마나 더 비싸게 받을 거예요.

그러다 보니 로우엔드 파괴 해정 혁신이 자연스럽게 등장하게 됩니다. 커피라는 본질적인 가치만 충족이 된다면 나는 조금 더 합리적인 소비를 가지고 이 가치를 충족시키고 싶어. 그래서 낮은 가격, 충분한 성능을 해주신 전략으로 조성비를 따지는 고객들을 향해수고 중지하도록 하겠습니다. 우리 대표적으로 인기 볼 수 있겠죠.

원래 기존에 장악하고 있었던 스타벅스 같은 커피숍들이 더 좋은 건두 최상위 서비스 고급스러운 공감들을 제공하고 있을 때 이들은 정의와 다른 경쟁을 하고 있지 않습니까? 차개 시행, 사실 별로 겹치지 않을 수 있어요. 그래서 메가커피, 컴포즈커피, 백다방이

대표적인 로우엔드 파괴적 혁신으로 볼 수 있는 거고 퀄리산업에서 이들은 카페인 충전이라고 하는 본질에 충실하면서도 저렴한 가격, 그러려고 보니까 테이크아웃 중심으로 볼 수밖에 없고 그리고 키오스크 같은 걸 도입해서 무정미를 절감하는 쪽으로 신을 갖게 되니까 그래서 이건 너무 예쁘죠. 그럼 신시장 파괴리 아예 뭐

커피숍도 잘 안가고 가더라도 안에 전혀 새로운 성공 속성을 제시하는 거에 사례를 배우자는 어떤 것들이 있을까요? 커피 시장에서 새로운 가치를 제시하는 거, 사회 편의성을 제시하는 거 이런 거는 커피 산업 안에서도 신시장은 화가 적혀서 볼 수 있지 않을까?

커피를 마시는 본질적인 욕구는 충족시키지만 집에서 마실 수 있고 그리고 아예 캡슐 커피 머신이라고 하는 새로운 카테고리가 만들어졌잖아요. 그래서 이 새로운 카테고리 안에서도 커피 머신이 강쟁하고 있지 않습니까? 그래서 캡슐 커피 머신은

커피산업이라는 것을 기준으로 봤을 때 침실장염 확인적격식을 볼 수 있겠다. 아까 이제 이 그래프에서 봤을 때 지금 말씀드리는 것은 시험에 나온 건 아니지만 참고로 말씀드리자면 이 그래프에서 봤을 때 우리 기술경에서는 로우엔드의 방역적격식을 더 중요하게 생각하잖아요. 그런데 마케팅 속에서 나온 건 어떤 것들을 중요하다고 생각하니까 일단 팔리면 하이엔드

마케팅이 또 중요하거든요. 그게 뭐냐면 그러면 아예 다 이렇게 오면 그렇지도 않아요. 왜냐면 성능 과연 공급이 이루어질 수도 그 안에서 하이헬드를 추구하는 또 타겟들이 있을 수 있기 때문에 기술 경험 쪽에서는 스타벅스, 메가커피, 캡슐커피를 가지고 판매자 커피를 설명할 수 있는데 추가로 마케팅 관점에서 하이헬드를 보자고 한다면 커피숍 안에서 이런 거 있잖아요.

르 카페 루이비콘, 청담동입니다. 그래서 루이비콘 카페인데요. 그래서 카페 앞에 하면 루이비콘 그냥 거품에 새겨지거든요. 수세 2만원, 만두 세알 3만 8천원, 이런 거를 선호하는 하이엔드 고객들도 있기 때문에 이렇게 커피 수업이라는 거 하나 안에서도 다양한 형태로 구현할 수는 있다고 생각합니다.

이거는 추가로 인한 참고를 말씀드리는 거고 우리가 같이 방문해야 되는 것은 선정하셔야 되는 것은 신시장형 파괴적 혁신의 사례를 선정하시면 됩니다 이걸 한번 고민해 보셔서 이것에 대해서 중간공사 레펀스를 작성하시는 것이 이번 중간시험입니다

오늘 여기까지는 파괴적 퍼싱까지 소개 드렸고요. 목요일에는 네 번째 파트 교환을 준비할 수 있도록