경영전략5주차

우리가 코터의 프레임업, 파이프 프로시스, 다섯 가지의 심의 중에서 두 번째 요소로 생각해보도록 하겠습니다. 두 번째는 잠재적 진입자의 이슈입니다. 특정 산업에 잠재적 진입자가 많은가 적은가 이슈입니다. 잠재적 진입자는 말 그대로 잠재적으로 도룰 수 있는 과정입니다. 예를 들어서 잠재적 진입자라는 것은 어떤 자기가 관련 있는 산업이 매력이 있다고 느끼면 언제든지 진입하고 싶은 욕을 느낍니다. 예를 들면 자동차에 있어서 부품을 만드는 회사가 자동차의 만도와 같은 회사 또는 자동차에 부품을 공급하는 많은 최근에 전기자동차가 되면

예를 들면 LG화학이라든지 SK이노베이션 같은 배터리를 전문으로 만드는 회사가 있습니다만 배터리가 자동차의 부분에서 원가에서 차지하는 비중이 대단히 큽니다. 대략 40% 50% 이렇게 보고 있는 것이죠. 그래서 전기자동차에 있어서 배터리의 제조원가를 낮추는 게 대단히 중요합니다. 만약 경기자동차가 매력적인 시장이라고 생각할 때 과연 그러면 LG화학이라든지 SK이노베이션 같은 회사가 이 산업에 들어올 수 있을까 없을까의 문제입니다. 예를 들면 이렇게 생각할 수 있는 배터리는 자기는 싸게 공급을 했는데 그 공급을 받은 전기차 회사가 막대한 이익을 남기고 있다. 예를 들면 배터리의 가격은 대략 한 천불 정도 되는데 그 배터리를 장착해가지고 나머지 부품 같은 건 대단치 않은 것 같은데 그 배터리를 장착했던 차가 예를 들어서 10배의 가격으로 판다든지 또는 20배의 가격으로 판다든지 이렇게 되면 배터리 회사는 그 유혹을 느낄 겁니다. 그러니까 부품을 만드는 회사는 반드시 그 유혹을 느낄 수밖에 없습니다. 나도 자동차에 들어가 볼까? 들여다보면 사실은 가솔린이나 디젤차에 비해서 전기차는 부족하진 단순합니다. 그럼 나도 만들어 볼 수 있다 않을까? 심지어 애플도 만드는 건데 테슬라도 보니까 일론 머스크도 자동차 만든 적도 없는 사람이

만들어 가지고 지금 이렇게 엄청난 도로 축적했는데 기업의 가치가 이렇게 높아졌는데 나도 해볼까? 애플도 해보는데 나도 해볼까? 이런 생각을 기존에 보니까 삼성도 쉽게 만드네 삼성은 전장에 들어가 있죠 예를 들어서 현대차 쉽게 만드네 가솔린차를 만들었는데 전기차도 만들어 버리네 이런 생각을 하니까 그럼 LG화학이나 이런 데는 고민이에요 결국은 끊임없이 수익성을 보면서 수익률을 보면서 다 고민하게 된다는 거죠 그럴 때 만약에 잠재적 진입자라는 것은 진입장 배역의 존재 여부로 판단을 합니다만 들어갔을 때 쉽게 들어갈 수 있다 이건 대단히 그 주체가 판단할 때 좋지 않은 산업 나쁜 산업이라는 겁니다 즉 매력도가 떨어지는 산업 근데 들어가려고 했는데 못 들어간다 예를 들면 전기자동차를 LG화학에 들어가려고 했는데 들어가려고 봤더니 안전 이슈가 있고 들어가려고 했더니 어? 이거 문제가 만들기 생각보다 쉽지 않네 부품 조달하기 쉽지 않네 해서 들어가기 어렵냐면 이런 산업은 결국은 좋은 산업이라는 겁니다 전기차를 생산하는 업체의 입장에서 즉 전기차의 어셈블러 조립 업체의 입장에서는 진입장벽으로 막혀 있기 때문에 이런 산업은 태탄이 매력도가 높은 산업이다 이렇게 판단하는 거죠 자 그럼 여기서 다음과 같은

의문을 가지게 됩니다. 진입장비약의 존재 여부를 어떻게 판단하죠? 라는 이슈인 겁니다. 어떻게 판단할까요? 여기서 세 가지 기준을 가지고 판단할 수 있습니다. 첫 번째가 매몰비용입니다. 우리가 흔히 선프코스트라고 하는 바로 그 용어가 매몰비용을 지칭합니다. 두 번째는 규모의 경제입니다. 세 번째는 학습폭선입니다. 이 세 가지의 기준을 가지고 잠재적 진입자가 존재하는가, 잠재적 진입자가 이 산업에 들어올 수 있는가, 아니면 들어오기 어려운가 하는 것들을 판단합니다. 첫 번째 매몰비용, 선프코스트를 보면 이런 겁니다. 예를 들면 매몰비용이라는 건 말 그대로 어떤 산업에 진입하기 위해서는 막대한 비용이 들어가는 걸 매몰비용이라고 합니다. 즉, 한 번 자본을 투입해서 뭔가 설비를 만들어 놓으면 그 설비가 완성되기까지는 생산이 안 되는 반응이 되는 것입니다.

반대로 한 번 설비가 막대한 돈을 틀어서 설비를 만들어 놓으면 그 설비를 철수하게, 즉 철거하거나 철철 폐기하기도 어려워요. 이런 점에서 이걸 상크코스트로 하고 있습니다. 이미 투하해서 한강에 돌을 던지듯이 돌을 던지고 난 다음에는 어떻게 할 수가 없는 이런 걸 이야기하는 것이죠. 그래서 예로 들어 철도, 철강, 석유화학 같은 경우 그렇습니다. 석유화학 같은 경우는 정말 몇십조의 돈을 들여서 석유화학 제품을 만드는 플랜트를 만들어냅니다만 예를 들면 후발 기업이 들어가고 자기도 석유화학이 엄청난 수익을 남기는 것 같아서 들어가겠다고 생각을 하지만 그렇게 생각을 하더라도 결국 들어갈 수가 없다는 거죠. 그 정도의 몇십조의 돈을 투입해서 설비를 만들지 않으면 이미 그 산업에 진입하는 게 불가능하다는 것이죠. 철도도 마찬가지입니다. 철도도 이미 전국에 걸쳐서 철도망이 다 깔려 있습니다만 자, 그러면 내가 철도 사업에 진입하고 싶다고 해서 또 새롭게 철도를 마음대로 칼 수는 없습니다. 왜 땅을 사야 되죠?

왜냐하면 정부의 허가를 받아야 되죠. 왜냐하면 이건 공공인프라, 교통인프라 사업이기 때문에 정부의 승인이 필요합니다. 그래서 정부의 승인을 받아야 되죠. 그다음에 기존의 철도하고 경쟁해야 되는 것이죠. 기존의 철도는 막대한 돈을 들여서 이미 철도를 다 부서를 해놨습니다. 철강도 마찬가지입니다. 철강이라는 것은 그대한 용광로라든지 이런 설비를 이미 다 가지고 있습니다. 그런 것들을 다 갖추기 전에 어렵다는 거죠. 그럼 뭐라고 해야 되냐면 들어가기도 어렵고 나오기도 어려운 게 매몰비용이 크다는 것을 의미하고 이런 매몰비용이 큰 산업은 잠재적 짐치가 못 들어갑니다. 들어가기 때문에 어렵습니다. 그 산업 내에서 플레이하고 있는 사업 비즈니스라고 있는 플레이어 즉 사업자들에게서는 매립적인 사람인 거죠. 왜? 잠재적인 진입자, 경쟁자 같은 거죠. 경쟁자가 못 들어온다는 겁니다. 승크코스트에서 우리가 추가적으로 설명을 해보면 이런 예의가 있습니다. 예를 들면 삼성 자동차의 케이스가 있습니다만 예를 들면 승크코스트의 이야기를 전형적으로 보여줬던 사례가 뭐냐면 예를 들면 삼성 자동차가 선택했던 게 바로 부산이었는데요. 부산에 삼성 자동차 공장을 위치했던 신호공단이라고 있었는데 신호공단은 배규모의 자동차 조립이 아니라 필요하기 때문에 자동차에 객볼을 메워서 만들었습니다.

그 문제는 집안이 너무 약하다는 거죠. 갯벌이니까. 그래서 그 집안을 강화하는데 철심을 무려 1만 7천여 개를 철심을 받았고 그런 집안을 다지고 철심을 받는데 돈만 수조를 쏟아부었다는 겁니다. 이미 5조를 쏟아부었다면 다른 어떤 회사들 같은 경우 이미 현대나 니키아는 생산 공장을 이미 완성해서 가지고 있는 공당하고 비교해 볼 때 그 공장들을 짓는 비용 플러스 5조 원이라는 그 쓸데없는 즉 갯벌을 강화하는데 매립하고 공장의 집안을 다지는 데 비용을 추가로 투입했다는 거죠. 이것은 막대한 서클 코스트를 물었다는 걸 의미합니다

두 번째 규모의 경제입니다. 규모의 경제라는 것은 투입량을 증가시키면서 평균 비용이 감소하는 현상을 이야기합니다. 이건 표를 보면서 구체적으로 이야기를 해보겠습니다. 규모의 경제라는 이 그래프로 설명할 수 있습니다. 그래서 C라고 불리우는 이 축은 보게 되면 되게 cost를 의미합니다. 그리고 X라고 불리우는 이 축은 생산량, 볼륨을 이야기하는 겁니다. 예를 들면 X축과 C축을 이야기합니다만 이 두 축을 보면 예를 들면 파란색의 코스트 곡선, 평균 비용을 의미하게 됩니다.

평균 비용을 의미하는데 여기서 A, A' B'라는 점이 있습니다만 생산량의 X, A의 점에서는 생산에 들어가는 평균 코스트가 C-A의 지점에 위치합니다. 그리고 X-B의 생산량, 즉 생산량이 X-A에 비해서 거의 40%가 더 큰 거죠. 더 많은 거죠. 이걸 보게 되면 C-B라는 위치에서 평균 원가가 결정이 됩니다. 이렇게 되면 A'하고 B'라는 두 개의 점을 비교해보면 명백하게 생산의 볼륨이 커진 X-B의 위치가, 코스트가 현재하게 낮다는 것을 발견합니다. 이걸 규모의 경계라고 부릅니다.

The "germotage" is the volume of the production volume, the cost of the cost is lower. The production volume is the most important thing to produce. For example, the production of the cost is the most important thing to produce. The production of the cost is the most important thing to produce.

규모의 경제, 예를 들어서 이렇게 이야기할 수 있는 것이죠. X-B라는 위치에 있는, 바로 그 정도 볼륨을 가지고 있는 기호를, 즉 B'의 위치에 와 있는 거죠. 원가가, 코스트가. 그런데 후발주자가 들어와서 A'에서, 즉 X'A의 위치에서 생산을 시작했습니다. 생산설비를 갖추고 공장을 돌리면서 제품을 양산하기 시작한 거죠. 반도체가 분명 그런 거죠. 그렇게 되면 이미 원가에 있어서 A'B'라는, 이 두 개, 즉 A'-B라는, B'라는, 바로 이 차이만큼의 원가에 있어서 격차가 발생됩니다.

예를 들어서 먼저 들어간 사람이 나는 평균 70원에 생산하고 있는데 나보다 늦게 들어온 사람은 왜냐하면 늦게 들어온 건 당연하게 생산량이 누적 생산량을 의미하기 때문에 결국 누적 생산량이 많을수록 떨어지는 거죠. 또는 누적 생산량을 다른 차원에서 이야기한다면 생산 설비 규모가 클스러코스터가 떨어지는 거죠. 후발자가 갑자기 누적 생산량을 능가할 수도 없고 생산 설비를 선발자로 훨씬 더 크게 투자하기도 어렵습니다. 규모 경제가 작동하는 산업에서는요. 그럴 경우에 후발자는 A-라는 분리한 100원이라는 조건에서 출발할 수 없다는 겁니다. 나는 70원인데 후발자는 100원이면 그 30원이라는 격차를 매울 수 없는 것이죠. 그러면 이 선발자인 B와 같은 선발자라는 것은 이 코스트 곡선을 쭉 따라서 내려가기 때문에 그러면 따라서 내려가면서 계속 원가가 떨어지게 됩니다. 그럼 제품 가격도 계속 다운시킬 수 있는 걸 따로될 수 있는 것이죠. 후발자가 들어와서 100원에서 시자가 있지만 선발자가 70원이라고 해서 그 70원만큼의 똑같은 가격을 설정할 수는 없습니다. 왜? 막대한 격차를 안 와야 하거든요. 이게 규모의 경제가 가지고는 무서운 효과입니다.

그런 점에서 규모의 경제라는 것은 후발자들이 들어오는 것을 막는 강력한 방식이 될 수 있습니다. 규모의 경제를 이용한 후발자의 진입 전략을 보게 되면 삼성들의 DLM 전략이 있습니다. 예를 들어서 우리가 선발자라는 A가 있다고 생각할 때 후발자로 B가 들어갔다고 하는데 B가 B라고 있다고 할 때 만약에 A가 저런 위치에서 C-A라는 위치에서 원가가 결정되는 거죠. 그런데 만약에 후발자로 들어갔지만 물량을 생산설비를 급속하게 확장시켜서 그리고 미래에 코스트 곡선이 떨어질 것이라고 예상할 수 있습니다. 지금은 이 정도의 수준이지만 지금은 A보다 훨씬 코스트가 원가가 높지만 시간이 지나면 볼륨을 키우면 그리고 누적 생산성이 커지면 또는 생산설비를 확장하면 A를 능가해서 B의 위치까지 떨어질 수 있다 즉 코스트가 떨어질 수 있다고 생각할 수 있습니다.

그러면 그 코스트 곡선을 예측하고 가격 설정을 적자를 보더라도 이걸 일종의 덤핑이라고 부르기도 합니다만 적자를 보더라도 급격하게 가격을 떨어뜨려 버리는 것이죠. 즉 미래의 저동도까지 코스트가 떨어질 거라고 예상하면서 원가가 떨어질 거를 예상하면서 가격 설정을 낮게 깔아 버리는 그걸 통해서 초기에는 시장에서 막대한 적자를 감내하더라도 정기적으로 경쟁자를 밀어낼 수 있다. 그리고 경쟁자를 퇴출시킬 수 있다고 판단하면서 하는 전략. 흔히 이걸 우리는 벼랑 끝 전술이라고 상식적으로 말을 하기도 합니다만 이런 규모의 경제를 활용하면 규모의 경제가 원리를 알게 되면 그런 전략을 펴게 되고 그런 전략은 때로는 지금 이커머스에서 나타나는 막대한 적자를 감내하면서도 계속적으로 투자를 하는 그런 이유는 어떻게 보면 비이선적이고 불합리한 합리적이지 못한 의사에 있지 않게 보입니다만 그걸 이해할 수 있게 됩니다. 대표적인 쿠팡 같은 경우죠. 쿠팡이라는 것은 누적 적자가 몇조를 가지고 있으면서 계속적으로 공격적으로 투자하는데 바로 쿠팡이 하고 있는 것은 이런 유사한 규모의 경제를 이용한 하나의 전략이라고 생각할 수 있겠습니다.

포터의 파일 프로세스 다섯 가지의 힘으로 해서 세 번째는 대체제의 위협입니다. 해당 제품을 대체할 수 있는가 하는 것들이 대단히 중요한 요소라는 거죠. 만약 해당 제품을 대체할 수 없으면 나는 내가 가지고 있는 제품을 대체할 수 없다고 하면 나는 시장에서 경쟁력은 대단히 강해지게 됩니다. 예를 들면 대체제라는 것은 다양한 측면에서 존재합니다. 예를 들면 온라인 쇼핑과 오프라인 쇼핑이나 코로나 시대가 돼가지고 사실 온라인 쇼핑과 오프라인 쇼핑이나 두 가지를 대등한 대체제로 보기는 어려워졌습니다. 그럼에도 불구하고 예를 들어서 오프라인에서 뭔가를 사는 것과 온라인에서 사는 것은 두 개가 대체되는 경우가 대단히 많이 있습니다.

최근에는 과일이나 야채와 같은 신선식품이라고 하죠. 신선식품도 역시 온라인 쇼핑으로서 다루기 때문에 과거에는 오프라인 쇼핑, 쇼핑몰이라든지 아니면 슈퍼 또는 이런 데서 베타적으로 독점적으로 가지고 있었던 유통채널이라고 생각했던 신선제품들 또는 과일이나 야채, 고기와 같은 것들을 온라인 쇼핑에서 이커머스에서 사용을 하고 이커머스에서 그걸 배송을 해줍니다. 그런 점에서 이미 신선식품조차도 온라인와 오프라인 쇼핑의 어떤 이런 채널이라는 것은 서로 경쟁하는 그런 체제가, 경제체제가 되어버렸다고 우리는 볼 수 있습니다. 버스하고 지하철도 마찬가지입니다. 물론 버스하고 지하철이라는 게 서로가 가장 노선이 다르기 때문에 완벽하게는 아닙니다만 사람들은 때로는 지하철을 다냐 버스를 타느냐를 선택하는 경우들이 많이 있습니다. 지하철을 타고 조금 더 걸을까 봐야 버스를 타는 사람도 많이 있습니다.

소주하고 맥주도 취향에 따라서 대체제가 아닐 수도 있지만 일반적으로 사람들은 소주하고 맥주의 가격을 비교하고 가격이 상대적으로 가성비가 좋은데 좋은 제품을 선택할 경우는 많이 있습니다. 예를 들면 맥주 가격이 오르다거나 소주 가격이 오르면 대체하는 예를 들어서 다른 제품을 다른 알코올을 선택하게 되는 것이죠. 노트북 PC하고 태블릿도 경우에 따라 대체 제어가 될 수 있습니다. 특히 최근처럼 예를 들어서 태블릿에 키보드를 장착해서 거의 노트북처럼 사용할 수 있는 노트북처럼 편리하게 키보드를 입력하면서 동시에 펜을 가지고 터치하는 기능까지 추가로 사용할 수 있다면 그건 노트북의 아주 강력한 경쟁자가 되는 거죠. 그건 대체제이라고 볼 수 있습니다. 그래서 예를 들면 노트북 PC가 가격이 상대적으로 올라가게 되면 태블릿으로 수요가 이동할 수 있는 이런 것들을 우리는 볼 수가 있습니다.

대체제가 항상 위협이 되는 건 아닙니다. 그래서 언제 대체제가 위협을, 1. 언제 진입할 것인가 하는 것들에 대해서 우리가 생각을 해볼 필요가 있습니다. 대체제가 진입할 수 있는 동기는 대개 다음과 같은 세 가지 정도의 사례의 경우가 있습니다. 첫 번째가 상대적 생산비용이 감소할 경우에 두 번째가 해당 산업의 수익성이 증가할 경우에 세 번째가 소비자가 추구하는 가치가 변화할 경우에 이렇게 세 가지가 있습니다. 즉 이건 세 가지 이유는 뭐냐면 산업이 해당 산업의 무엇인가의 이유에 의해서 변화하는 구조가 바뀌거나 트렌드가 바뀌거나 하는 경우에 대략 이런 세 가지 이유를 우리는 이야기할 수 있습니다. 예를 들면 상대적 생산비용이 감소에 있어서 예를 들면 최근에 등장원은 전기차의 등장과 공정의 단순화 같은 경우에 이야기할 수 있습니다. 과거의 자동차라는 것은 대단히 복잡한 천만 개의 부품을 조달해야 하고

그리고 부품들을 조립할 수 있는 엄청난 생산잘비와 노하우를 특히 자동차는 안전성에 대한 이슈가 중요합니다. 그런데 내연기관은 엔진을 사용해서 작동시키기 때문에 트랜스미션 등의 구조가 복잡하고 많은 기술이 필요로 했습니다. 전기차로 이동하면서 배터리에서 어떻게 효율적으로 전기를 뽑아내느냐 그 전기를 어떻게 하면 효율적으로 사용하느냐 하는 이슈 소프트웨어가 중요한 산업이 되었을 뿐만 아니고 전체 구조가 단순하게 되어서 부품이 절반으로 줄어버렸습니다. 이렇게 되면 전체적으로 상대적으로 생산 비용이 떨어지게 되는 물론 지금은 전기차라는 게 일반 가솔린차보다 훨씬 규모의 경제가 작동하지 않기 때문에 비쌉니다만 그래서 전기 보조금이 들어가는 현상이 발생하고 있습니다만 만약에 전기차가 규모의 경제 작동을 해서 본격적으로 생산 비용이 떨어지기 시작하면 상대적으로 생산 비용이 감소하기 시작하는 것이죠. 그러면 기존에 전기차를 생각하지 않았던 사업처도 기업처도 한 번쯤 생각해보는 것이죠. 그러면 상대적 생산 비용이 떨어지고 가격은 유지가 된다면 이제는 한 번쯤 거기에 들어가 볼 거를 생각하는 그런 업체들이 많아지게 되는 겁니다.

두 번째는 해당 산업의 수익성이 증가할 경우가 갑자기 수요가 폭발적으로 늘었다. 공급은 한정돼 있다. 그럼 결국 생각하는 겁니다. 이게 이렇게까지 공급이 제한되어 있는데 수요는 많아지고 가격은 오르고 그러면 결국 한 번쯤 진입해볼까. 지금 유럽의 전기 시장이 그러죠. 이번 겨울 같은 경우 그리고 내년도 비슷할 거라고 예상을 합니다만 지금 유럽의 전기는 풍력발전이라든지 아니면 태양열발전이 대대로 되지 않아서 결국에는 발전량은 줄고 수요는 그대로 또는 수요가 늘 거라고 예상합니다. 그럼 수요가 늘는데 공급은 오히려 줄여버리면 가격이 폭등하는 거죠. 그래서 영국 같은 경우는 전기 가격이 7배가 뛰었다. 유럽의 국가들 같은 경우도 5배가 뛰었다. 이런 뉴스들이 많이 나옵니다. 그럼 기존에 진입하지 않았던 그런 기업들 같은 경우도 예를 들면 전기를 생산하는 전력회사들 같은 경우에 기존의 전력회사가 아니었음에도 불구하고 이제는 전력회사 전력 공급을 한번 발전산업에 들어가 볼까 라는 생각을 하게 된다는 거죠. 두 번째 이슈들입니다.

소비자의 가치 추구의 변화입니다. 대표적인 술의 취향에 대한 변화인 것이죠. 최근에 수제 맥주가 많이 나옵니다. 과거에는 맥주라는 것은 예를 들면 테라라든지 예를 들면 몇 가지, 하이트라라든지 이런 몇 가지의 술 밖에 존재하지 않았었습니다. 지금은 외국 맥주도 많이 들어오고요. 특히 수제 맥주라는 형태로 새로운 소규모의 자영업자 정도의 규모의 맥주 생산자들이 많이 드러났습니다. 이건 뭘 의미하냐면 맥주라는 시장이 일견 한편을 어떻게 보면 독화점적인 시장일 걸로 보이지만 결국에는 그 시장의 소비자들이 다양한 맥주를 원한다는 걸 파악하고 있다는 겁니다. 그러니까 소비자 취향이 바뀌고 있다는 겁니다. 과거에는 3개 정도, 2개 정도의 브랜드가 공급하는 맥주에 대략 만족하고 별 거기에 대해서 의문을 제기하지 않았다면 지금 같은 경우는 자기가 좋아하는 취향, 자기가 좋아하는 맛의 맥주를 원하는 그런 소비자들이 훨씬 더 많아졌다는 거죠. 그러면 거기에 기존의 맥주업자들 외에 맥주 브랜드 외에 새롭게 진입하고자 하는 신규 사업자들이 엄청나게 드러난 겁니다. 그러면 어떻게 볼까요? 대체제 위협에서 대체제가 진입할 수 있는 공기가 커졌다? 그럼 대체제 생산하려고 하는 그런 전체적인 산업구조원에서 대체들을 생산하고자 하는 그런 재택의 공기가 커진 거고

진입하기 쉬워지게 된 겁니다. 그럼 기존의 시장이 대체재가 들어올 수 있는 가능성이 약했던 시장이 갑자기 대체재가 진입할 수 있는 가능성이 커졌다. 또는 새로운 대체재가 나타나다. 그럼 자신이 가지고 있던 사람의 매력도 떨어지게 된 겁니다. 반대로 대체재가 나오기 어려운 그런 제품이다. 또는 대체재라고 생각할 수 있는 제품이 나와도 역시 자기 제품이 압도적으로 강한 변경력을 가지고 있다. 사람들이 대체재로 인식을 하지도 않는다. 예를 들면 앞에서 이야기했던 버킹팩 같은 경우가 그런 케이스죠. 버킹팩은 다른 제품이 대체재로 인식이 안 되는 거죠. 그럴 경우는 대단히 강력한 매력적인 시장으로서 인식이 된다는 거죠. 매력도가 높다고 보시면 되고 반대로 대체재가 쉽게 진입할 수 있다. 대체재가 많다. 이러면 매력도가 강히 떨어진다. 이렇게 볼 수 있겠습니다.

이번에는 포터의 파이퍼어시스, 다섯 가지의 요소 중에서 네 번째, 구매자의 교섭력에 대해서 생각을 하고 있습니다. 구매자의 교섭력을 가지는 의미는, 아주 간단하게 이야기하는 겁니다. 나의 제품이나 서비스를 구매자가 사는데 그 사람과 나의 관계에서 내가 강하냐, 그 사람이 강하냐의 이슈입니다. 그걸 판단하는 기준은, 내가 강한가, 상대방이 강한가, 박에닝 파워즈, 교섭력이라고 이야기합니다만 그걸 판단하는 기준은 다음과 같은 다섯 가지 정도로 이야기할 수 있습니다. 첫 번째는 구매자 그룹의 집중도.

두번째는 구매량이 공급자의 매출에서 차지하는 비중 세번째가 공급자의 제품 차별성 네번째가 스위칭코스트, 전환 비용이라고 부르죠 스위칭코스트의 정도 다섯번째가 제품의 전후방 통합 가능성 이 다섯가지가 있습니다 이 다섯가지를 가지고 생각을 해보도록 하겠습니다 첫번째가 구매자 그룹의 집중도입니다 예를 들어서 이런 재미있는 가정을 해볼 수 있습니다 예를 들면 DDAM에 구매자가 있습니다 예를 들면 삼성전자 같은 경우에 생각할 수 있겠죠 D램을 사가는 사람이 아이폰 밖에 없다고 할 경우입니다 아이폰은 애플이죠 D램의 구매자가 애플밖에 없다고 할 경우는 어떻게 될 것인가 또 하나의 케이스로 예를 들어서 우리가 전적으로 예시입니다만 D램을 구매하는 구매처가 두 군데다 아이폰과 갤럭시가 동시에 D램을 구입한다고 가정을 해볼 때입니다

그럼 예를 들면 이런 거죠. 아이폰만 디램을 구매하는데 디램을 공급하는 사업자는 여러 군데입니다. 차가 어떻게 될까요? 또는 아이폰과 갤럭시가 동시에 디램을 구입하면 그 구입하는 게 분산되게 되는 거죠. 즉 구매자 그룹이 집중되어 있는가 분산되어 있는가 이슈입니다. 집중되어 있다는 것은 우리 극단적으로 예를 들고 있습니다만 하나의 기업이 그 제품을 다 구매할 경우 모든 구매하는 그 제품이 한 개의 회사가 구매할 수밖에 없는 또는 구매를 하고 있는 이런 상황을 생각해보는 것이죠. 그러면 공급자는 그 한 개의 회사밖에 자기 제품을 구매해주는 사람이 없다면 구매해주는 기업이 없다면 그 회사에 목을 메고 갈 수밖에 없습니다. 예를 들어서 아이폰이 예를 들면 디램을 구매하는데 오늘부터 구매하지 않겠다고 하면 끝나는 거죠. 그 회사의 운명은. 하지만 반대로 아이폰과 갤럭시가 적어도 두 개의 회사가 하나의 디램을 구매해주고 있다면 한 회사의 디램을 구매해주고 있다면 적어도 아이폰 즉 애플이 공급을 끊어도 더 이상 하지 않겠다고 끊어도 그나마 갤럭시가 남아있다는 겁니다. 이걸 보게 되면 어떤 걸까요? 아이폰 6 같은 경우를 예로 들어서 실제로 어떻게 아이폰이나 삼성 같은 경우는 어떻게 되거나 특히 아이폰은 그렇습니다만

자신의 부품을 어디서 공급을 받고 있는지를 잘 밝히지 않고 그걸 기업 기밀로 하는 경우가 많이 있습니다. 다행히 아이폰6 같은 경우는 어디에서 부품들을 공급받고 있는지를 여러 언론에서 매체에서 밝혀진 케이스죠. 아이폰6 같은 경우가 밝혀진 게 뭐냐면 디스플레이 같은 경우는 자팬 디스플레이하고 샤프, 일본에서 디스플레이를 다 공급을 받고 있었습니다. TSMC, 대만 회사죠. 플래스 메모리는 도시바와 삼성, 양쪽에서 공급을 받고 있었습니다. 이런 식으로 공급처를 분산해 놓고 있다는 것은 아이폰 입장에서는 어떤 경우로 성장할 수 있냐면 플래스 메모리 같은 경우는 도시바와 삼성전자 두 군데로 분산시키고 있다는 것은 두 군데를 언제든지 견제할 수 있다는 의미를 가지고 있습니다. 만약에 일본의 도시바가 플래스 메모리를 오직 유일하게 아이폰, 즉 애플에만 팔 수밖에 없다면 구매자 그룹이 애플이라는 한 회사에 집중되어 있다면 아마 이건 지옥을 맛보게 될 겁니다. 끊임없이 플래스 메모리 하는 부품을 놓고 애플은

도시바와 삼성을 저울질하면서 가격을 조정할 거거든요. 그래서 기업들이 부품을 공급받아서 완성품을 만드는 제조하는 회사 같은 경우에 끊임없이 양자의 조달 원가를 비교하면서 두 개를 저울질합니다. 그리고 공급량을 조정합니다. 예를 들어서 여기에서 도시바와 삼성전자가 있을 때 플리스 메모리가 도시바가 더 싸면 그걸 지렛대로 삼성을 압박하고 삼성전자가 더 싼 비용으로 조달을 하면 단 인원이라도 싸게 조달하면 그걸 가지고 도시바를 압박합니다. 이렇기 때문에 만약에 어떤 기업에 있어서의 공급차 구매자 그룹이 집중되어 있다. 예를 들면 딱 하나의 구매자가 자기 회사의 제품을 다 납품받고 있다. 사주고 있다고 생각하면 그것을 최악의 지옥이 되는 것이죠. 이런 구매자의 교선력에 있어서 집중도를 받습니다. 또 하나는 구매량이 공급자 매출에서 찾는 비중. 이게 또 하나의 중요한 이슈가 됩니다. 지금 그림에서 보고 있는 것은 현대모비스의 현대기아차 매출 비중입니다. 지금까지 2020년 상반기까지 통계가 나와 있습니다만 대학보기자면 2015년에는 26.8%

그리고 2018년 31%로 조금씩 올라가다가 2020년 상반기가 되면 40%로 급격하게 올라갑니다. 이건 현대모비스는 현대기아차 그룹의 한 계열사입니다. 현대모비스가 그나마 현대차 기아차에 같은 큰 기업 집단이 되었기 때문에 계열사이기 때문에 그나마 이런 매출 비중이 40%가 되면 되더라도 그럴 수 있다. 40%가 되더라도 현대기아차가 뭔가 비즈니스를 잘했기 때문에 매출이 늘어나는 모양이다. 현대모비스도 따라서 늘어나는 모양이다. 라고 우리가 나머지 일을 보듯이 할 수 있지만 만약에 현대모비스가 현대기아차하고 관계가 없는 독립된 기업이라고 생각하면 대단히 심각한 상황이 되는 겁니다. 왜? 매출의 40% 조금 더 나서면 매출의 절반을 특정 기업이 휘두르는 상황이 되면 정말로 그 기업에 있어서 경쟁력, 즉 경쟁력이 아니라 교섭력이라는 것은 현저하게 하락하게 된다는 것입니다.

어떤 기업에 의존하고 있으면 매출 비중이 크면 클수록 그 회사에 의존하는 의존도가 높아지는 거고 그러면 교섭력은 반비례해서 떨어지게 되는 겁니다. 우탄적인 경우에 현대 기아차가 현대모비스와 거래를 끊어버리겠다고 하면 현대모비스의 매출이 48% 날아가는 겁니다. 그 순간 날아가는 겁니다. 소멸하는 겁니다. 물론 우리가 현대모비스와 가지는 기업의 경쟁력이라든지 제품 경쟁력이라는 게 있기 때문에 그런 일은 없으리라고 생각합니다만 순수하게 이론적으로 볼 때는 구매량이 공급자의 매출에 차지하는 비중이 크면 클수록 교섭력은 약화된다는 걸 의미합니다. 포털에 우리가 프레임을 가지고 설명하면 그렇습니다. 이런 사업을 하지 말라는 겁니다. 구매자한테 끌려다니고 구매자가 사주는 것을 기대할 수밖에 없는

구매자의 교섭력에 눌리는 이런 산업은 마이너스, 즉 지극히 좋지 않은 매력보다 떨어지는 산업이라고 보통은 정의를 하는 것입니다. 구매자의 교섭력 중에 세 번째 공급자의 제품 타결성을 이야기합시다. 예를 들면 그림에서 두 개의 전역적인 제품을 보여주고 있습니다. 하나는 다이소의 제품, 또 하나는 파테필립이라는 스위스의 유명한 시계입니다. 이 사진에 나오는 파테필립은 대략 가격이 2천만 원 이상으로 알려져 있습니다. 반대로 다이소 같은 경우는 대략 한국의 다이소 같은 경우 그렇습니다만 천 원에서 대략 비싸봐야 3천 원 정도의 가격입니다. 다이소에 있는 제품들은 제품 차별성이 거의 존재하지 않습니다. 소비자들이 다이소 제품을 살 때 크게 고민하거나 존재하지 않습니다.

저도 다이소에 가서 바구니를 드는 순간 내가 필요한 것보다 더 많은 것을 사게 되거든요. 왜냐하면 가격이 천 원이니까 대충 눈에 보이면 집어넣게 되는, 우리는 견물생심이라고 그러죠. 물건을 사고 싶은 욕구가 있기 때문에 그런 욕구라는 것을 저는 스스로를 잘 알기 때문에 가능하면 다이소 같은 이런 즉가님 제품, 몰도 이런 가게도 안 가려고 하지만 일반적으로는 슈퍼도 잘 안 가려고 합니다. 슈퍼 가격은 꼭 필요한 것으로 사게 되거든요. 반대로 파티필릭 같은 경우는 이걸 과연 살 이유도 없습니다만 이걸 한번 사려고 할 때 몇 달을 고민할 겁니다. 이걸 내가 사야 할까?

이 시계를 사게 될 경우가 과연 이게 맞는 건가? 이 시계를 사게 될 경우가 생기는 문제가 없을까? 이런 고민을 많이 하게 되는 거죠. 이게 바로 차별성의 이슈입니다. 공급자가 분명한 차별성을 접근할 때 그러면 결국 구매자는 살 수밖에 없다는 이런 이야기가 되는 거죠. 그리고 공급자가 결국에는 강력한 조성력을 가지게 되는 거죠.

연급자가 구매자와 관계에서 강력한 교섭력을 가지는 자동차에 있어서 전형적인 이해를 가지고 있습니다. 로러스 로이스에 대해서 아주 재미있는 일화가 있습니다. 프랑스의 드골 대통령이 장군의 시절 때, 군인 시절 때 영국의 로러스 로이스에 자동차를 주문했다는 겁니다. 로러스 로이스에서 아주 정중한 메일이 우편이 왔다는 겁니다. 우리는 귀하를 고객으로서 맞을 수 있는 준비가 되지 않습니다. 그것은 무엇이냐면, 너를 살 수 없어. 그걸 그냥 정중하게 표현하는 겁니다. 너는 수준이 아직 안 되니까

아직 군인에서 장군 정도 되니까 너한테는 안 팔아 이 말입니다. 나중에 두고리 대통령이 되고 나니까 다시 편지가 왔다는 겁니다. 우리는 귀화를 우리의 소중한 고객으로 맞을 준비가 됐습니다. 그 말 뭐냐면 네 대통령 됐으니까 사도 돼. 그 말 뭐냐면 롤스 로이스는 자기들이 생각하는 랭크에 맞는 사람만 판다는 겁니다. 사고 싶어도 못 사는 겁니다. 그러면 어떻게 되냐면 구매자 같은 경우는 어떻게 되냐면 롤스 로이스에 대해서는 너 물건 사도 돼. 너 롤스 로이스로 살 수 있는 자격이 돼서 그런 순간에 감기 옆에서 눈물 흘리며 사겠죠. 이건 어떻게 되냐면 롤스 로이스하고 고객의 관계는 거의 100대 0인 겁니다. 사겠다고 해서 이렇게 살 수 있는 차가 아니다. 즉 판매자 공급자가 고객을 구매자를 선택해서 너는 살 수 있어 너는 살 수 없어 를 결정하는 이건 포터의 프레임워크에서 구매자의 교섭력이라는 관점에서 보면 롤스 로이스는 100대 0으로 구매자의 교섭력은 0인 겁니다. 그럼 이건 정말로 강력한 산업이 되는 겁니다. 왜? 이건 이 주체가 자기가 고객을 마음대로 볼 수 있고 내가 고객에게 누군가를 지정했을 때 당신에게 팔겠다고 했을 때 거부할 수 있는 고객은 없다는 거거든요. 그럼 이건 이 이상의 좋은 산업이 없다고 포터가 설명을 하는 겁니다.

그리고 전환비용, 스위칭 코스트 라고 하는 전환비용의 정도입니다. 뭔가를 제품면 세상에는 이 제품을 이 제품을 이 제품을 시켜주면 다른 걸로 스위칭할 수 있는 이런 케이스가 많이 있습니다. 하지만 그걸 못하게 이제 많은 부분은 서로 막아 놓은 경우가 많이 있습니다. 예를 들면 대표적인 게 IBM PC하고 맥 이런거죠. 애플 맥이죠. 맥 PC죠. 맥은 PC가 아닙니다. PC는 personal computer를 불리는 IBM PC를 말하는 거고 맥은 그냥 애플의 컴퓨터를 말하는 그런 개념이죠. 애플의 PC라고 합시다. IBM PC하고 애플의 PC 두 개는 서로 지금부터 환성이 많이 좋아졌습니다.

예를 들면 마이크로소프트 오피스도 호환이 되죠. 마리안글도 호환이 되죠. 엑셀도 호환이 됩니다. 여전히 불편합니다. 그래서 IBM을 쓰다가 애플로 넘어가는 케이스는 꽤 있습니다. 하지만 반대로 애플의 PC를 쓰다가 IBM PC로 넘어가는 케이스는 거의 존재하지 않습니다. 제가 없다고 하면 실례가 될지 모르겠습니다만 혹시 그런 것도 있으면 너그럽게 양해해 주시고 용서해 주시기 바랍니다. 제 주변에서 본 적이 있거든요. 왜냐하면 Mac이라는 것은 애플의 PC라는 것은 독특한 인터페이스를 가지고 있거든요. 대단히 예쁘고 간편하고 그렇습니다.

흔히 맥북을 가지고 있는 사람들은 왜 이걸 쓰지 않는지를 잘 이해하지 못하는 경우가 많습니다. 저도 그런 생각이 많이 들었으니까. 왜 IBM을 쓰세요? 왜 삼성을 쓰세요? 이런 생각이 많이 들었거든요. 두 개는 넘어가려면 특히 IBM에서 맥 PC로, 애플의 PC로 넘어가려면 상당한 정도의 전환 코스트가 들어가고 반대로 애플에서 IBM으로 넘어오려면 IBM 호환으로 넘어오면 엄청난 코스트가 됩니다. 그래서 싫어하거든요. 이건 뭐냐면 전환 비용이 높다는 겁니다. 스위칭 코스트가 높다는 겁니다. 여기에서 여기로 넘어갈 때 이 전환 비용이 엄청난 전환 비용이 들면 사람들이 안 넘어간다는 겁니다. 근데 쉽게 넘어간다? 그럼 누구나 쉽게 왔다 갔다 할 수 있다는 거죠

또 못하게 막아 놓은 게 뭐냐면 대한항공하고 아시아나 같은 거 마일리지도 그렇습니다. 대한항공하고 아시아나는 지금 통합돼서 하나의 기업으로 갈 준비를 하고 있습니다만 두 개는 소속되어 있는 동맹체가 다릅니다. 그래서 아시아나는 스타일라이언스라는 자기의 동맹체를 가지고 있고요. 그래서 그 쪽에 들어있는 회사들은 대한항공이 가지고 있는 그런 동맹체들하고 다릅니다. 스카이 팀이라고 그러죠. 스카이 팀이 들어있는 대한항공을 비롯해서 일본에서 자리라든지 이런 게 있습니다만 일본에서는 아시아나 같은 경우에 아나, ANA가 두 개가 다릅니다. 그리고 마일리지가 호환이 안 됩니다. 대한항공에서 쌓아놓은 마일리지를 아시아나에 쓸 수 없습니다. 아시아나의 스타일라인에서 못 씁니다. 그럼 서로가 철저하게 이 호환성을 호환 못되게 막아 놓은 거거든요. 그래서 우리에게 요구하는 건 뭐냐면 출직하게 선택을 한 겁니다.

이쪽에 들어가면 이쪽이 뭐다, 이쪽이 뭐다. 물론 양쪽으로 걸치는 방법도 있습니다. 양쪽으로 걸치면 둘 다 손님 대접을 못 받습니다. 마일리지 성급이 낮기 때문에 양쪽으로 손님 대접을 못 받습니다. 그럼 하나를 선택해서 몰빵을 해야 됩니다. 저 같은 경우는 그렇게 있으고요. 저 같은 경우는 하나의 선택에서 몰빵을 했기 때문에 다른 항공사를 거의 쓰지 못합니다. 이게 뭐냐면 스위칭 코스트가 아주 높다는 걸 말하는 거죠. 프린터 토너는 더 심합니다. 예를 들면 삼성 프린터와 LG 프린터는 두 개가 토너가 서로 호환이 안 됩니다. 자, 한번 볼까요? 프린터 이야기가 나왔습니다. 이 그림은 이커머스에 있는 삼성의 레이저 프린터 SL이라는 건데요. 가격이 얼마냐면요. 10만원도 안 됩니다. 레이저 프린터 9만 5천원.

근데 토너 얼마냐고요? 밑에 제품 토너가 6만원입니다 프린터는 9만 5천원인데 토너는 6만원입니다 이건 뭐냐 어떤 거 같냐면요 프린터는 거의 공짜로 주는 거 같네요 하지만 이 프린터에 토너가 또 들어있거든요 근데 밑에 보면 토너는 6만원입니다 뭘 말하냐면 프린터 공짜로 줄 테니까 토너 다 말입니다 왜? 삼성 프린터를 사면 그 토너를 교체하기 위해서 결국에는 그 삼성의 토너를 끊임없이 살 수밖에 없는 이런 구조를 만들어 놓은 거거든요 예를 들어서 볼 때 프린터 회사 입장에서는 특히 레이저 프린터나 이런 고가의 토너가 필요한데는 그냥 프린터는 공짜로 줘도 됩니다 다만 공정거래법 위반이기 때문에 돈을 받는 것 뿐인데 돈을 받는 흉내만 내고 있는 건 9만 5천원 줄 테니까 공짜로는 안 되고 9만 5천원 줄 테니까 사가지고 우리한테 발목이 잡혀 그 말이거든요

다른 말로 락인 효과, 잠금 효과 이렇게 부릅니다만 그래서 토너를 가지고 돈을 벌지 프린터는 그냥 죽게라는 것은 이게 뭐냐면, 한번 삼성 프린터를 사면 LG 토너로나 다른 회사의 토너를 쓸 수가 없거든요 왜냐하면 규격이 안 맞거든요 그런데 스위칭 코스트가 지극히 높은 겁니다 프린터라는 것은 그래서 한번 프린터를 사면 발목이 자를 수밖에 없다 라는 구조를 만들어내기 위해서 스위칭 코스트를 기업은 높이기 위해서 지극히 놓여가는 겁니다 그런데 소비자 입장에서는, 구매자 입장에서는 지극히 불리한 겁니다 삼성 프린터를 한번 사게 되면, 구매자는 삼성의 프린터에 발목이 잡히는 거죠 그걸 뭐냐면, 한번 사게 되면 스위칭 코스트가 높기 때문에 다른 데로 못 옮긴다는 거거든요

반대로 이런 것도 있습니다. 한번 토너를 사게 되면 그 토너에 묶여서 프린터 못 바꿉니다. 프린터 토너를 좀 싸게 사서 10개를 사놨습니다. 많이 쓰니까. 이 토너가 10개가 남아있는데 프린터가 좀 안 좋은 것 같아. 속도가 느린 것 같아. LG로 바꿔봅시다. 이 토너 10개를 버려야 됩니다. 그래서 프린터와 토너가 서로 발목을 잡고 있는 이런 상황을 기업이 만들어버리는 거죠. 이렇게 본다면 구매자의 교섭력을 치는 차원에서 본다면 스위칭 코스트가 높다는 것은 구매자들이 파워가 강해진다는 거고 최신 코스트가 높다는 것은 주체, 기업의 파워가 강해진다는 겁니다.

그렇기 때문에 구매자의 교섭력이 강해지면 매력이 없는 겁니다. 즉 스위치코스터가 높아지면 구매자의 교섭력이 약해지잖아요. 그러면 매력적 산업이 되는 거죠. 다섯 번째, 제품의 전후박동화 가능성을 한번 보겠습니다. 구매자의 교섭력에서 예를 들어서 대표적인 데스크탑 PC의 그림을 여러분은 보고 계십니다. 요즘 데스크탑은요, 조금만 PC에 대한 지식이 있거나 조립에 대한 지식이 있으면 웬만하면 중학생도 조립합니다. 대학생쯤 되면 조립하는 학생들 많이 있습니다. 예를 들면, 용산전자장가 가서 하드디스크 드라이브, 파워 서플라이, 그래픽카드, 또는 cpu 이런 거 다 사가지고 그냥 끼워넣으면 됩니다. 슬롯에 끼워넣으면 대충 그리고 거기에 윈도우로 사가지고 인스터로 하고 이러면 데스크탑 PC가 작동합니다.

특별하게 데스크탑이 용산에서 하는 게 삼성전자의 데스크탑에서 성능이 반으로 떨어지고 이런 것도 별로 없습니다. 쉽게 됩니다.

이런 제품일 경우에 어떻게 되냐면 예를 들어서 하드디스크 드라이브를 생산하는 업자가 가만한 데스크탑 시장을 보니까 이게 들어가기가 굉장히 쉬운 거거든요 소비자 입장에서 그런 거죠 그러면 하드디스크 드라이브를 하는 공급자가 이것 봐라 구매자 예를 들면 소비자와 관계에 있어서 이게 보니까 이게 만드는 게 데스크탑 피신을 만드는 게 별로 어렵지 않다라고 판단하는 순간 쉽게 돌아볼 수도 있다는 겁니다 반대로 소비자 입장에서도 그럴 수 있는 거죠 소비자 입장에서도 이걸 쭉 보고 있다가 내가 이걸 조립해서 쉽게 쓸 수 있는데 조립해서 내가 제품을 만들 수 있는데 라고 이야기했을 경우에 쉽게 소비자가 이걸 즉 구매자가 PC를 조립해버린 상황이 발생할 수 있다는 겁니다 제품의 전후방 통합 가능성이 크다는 것은 바로 이런 이야기입니다 그래서 후방에서도 쉽게 들어올 수 있고 즉 소비자도 이걸 쉽게 돌아가서 만들어볼 수 있고 반대로 공급자 이건 공급자의 교섭력하고의 관계입니다만 어쨌든 양쪽에서 제품의 전후방 통합 가능성이 크다는 것은 전방이건 후방이건 원료 부품 공급이 없던 예를 들어서 소비자건 쉽게 누구나 돌아와서 이걸 돌아와서 제품을 잠식할 수 있고 만들어버릴 수 있다는 거죠 이 통합 가능성이 크면 클수록 어떻게 되냐면 이 산업은 매력이 없다 내일 또 떨어진다고 보는 거고요.

반대로 어려울 경우는 매력도가 높다고 하는 거죠. 전후방 통합 가능성으로 본다면 데스크탑은 그나마 노트북이 전후방 통합 가능성은 상대적으로 약하죠. 왜냐하면 노트북은 여전히 소형화, 경량화 이슈가 있기 때문에 데스크탑은 나은 거죠. 데스크탑은 전후방 통합 가능성이 극히 높기 때문에 산업의 매력도는 낮다. 포터의 프레임워크에 의해서 설명한다면 "이런 사람은 빨리 나와라. 빨리 그만두고 나와라." 이렇게 이야기할 수 있다는 거죠. 공급적 개성용은 구매자의 상황과 반대의 상황을 생각하면 됩니다. 똑같이 다섯 가지 구매자 그룹의 집중도에서 대책해서 구매량이 공급자 매출을 차지하는 비중, 공급자의 제품 차별성, 전환 비용의 정도, 제품의 전후방 통합 가능성을 이런 구매자의 상황과 정반대로 생각해보면 똑같은 상황으로 판단할 수 있다는 것이죠. 이제 두 가지 케이스를 놓고 실전 연습을 해보겠습니다. 앞에서 처음 시작할 때 똑같은 상황을 놓고 한번 생각을 해보라고 여러분들에게 과제를 내린 바가 있었습니다. 두 가지 상황을 놓고 생각을 해보겠습니다. 첫 번째는 데스크탑 PC를 조립하는데 전유자상가에서 이걸 조립한다고 생각을 하는 거죠. 개인 조립에 하루 열대입니다.

예를 들면 규모 경제라든지 대략 상당히 안되는거죠 이런 경우에 어떻게 될까 데스크탑, PC 업계 경쟁은 어떨까 산업 내부 경쟁이죠 보품기업이나 중국 같은 개발도상국 기업들이 진입할 수 있는가 스마트폰이나 태블릿 PC 위협이 얼마만큼 큰가 구매자 P2C는 어떨까 공급자 보품들은 어떨까 보품회사들과 관계는 어떨까 이걸 이제 본다는 것이죠 이걸 봐서 각각의 요소에서 우리가 플러스 마이너스를 붙여야 됩니다 포터에 프레임업을 흘러내기 위해서는 각 요소들이 매력적이면 플러스, 매력적이냐 아니면 마이너스를 붙이는 겁니다 그래서 이걸 붙여가지고 공각을 해보면 거기에 대한 판단을 할 수 있다는 것이죠 어떤 계획을 우리가 판단할 수 있을까요 예를 들면 데스크탑, PC 업계 경쟁은 무한경쟁입니다 중학생도 조립할 수 있는 상황이면 무한경쟁이라고 볼 수 있는거죠 완전경쟁이 가깝다는 거죠 이론상으로 부품기업이나 중국 등 개발적 성공기업 중국이 아니더라도 어느 나라 기업이라도 쉽게 기업이 아니라 개인도 조립할 수 있을 경우 언제든지 누구든지 개인조차도 산업에 진입할 수 있다는 겁니다 그건 마이너스입니다 산업 내부 경쟁도 치열한 마이너스죠 스마트폰이나 태블릿 PC, 태블릿 PC는 강력한 경쟁자입니다 최근에 스마트폰도 성능이 좋아져가지고 문서 작업조차도 할 수 있습니다 그리고 문서 작업조차도 할 수 있습니다

P2B나 P2C나 구매자, 내가 하루 10대를 개인이 조립해서 하루 10대를 조립하는데 소비자 눈에는 내가 차별화된 브랜드로도 안 보이는 거고요 내가 매력적인 그런 어떤 가격을 존재해 가격이 얼마냐고만 대충 물어보겠죠 가격이 파격적으로 쌓았다면 많이 안 사버릴 겁니다 그러면 구매자하고 있어서 압도적으로 경쟁력이 약합니다 제가 마케팅을 할 수도 없죠? 그럼 마이너스죠 그 다음에 부품 공급업자, 예를 들어서 하드 디스크 드라이브나 액체역이나 마더보드를 공급하는 사람 입장에서부터 하루에 10개를, 하루에 10개를 팔 수 있습니다 부품을 일주일에 30일로 잡으면 300개 팝니다 300개 파는 사람들을 싸게 해주세요 할인해주세요 할 때 아마 거의 안 하려고 그럴 겁니다

하루에 발주하는 게 이렇게 한 달 다 모아봐야 300개 정도가 안 되는데 그러면 이것도 역시 마이너스입니다. 그러면 뭐냐면 다섯 가지의 요소가 다섯 가지의 요인이 전부 마이너스입니다. 그래서 포터가 이야기하는 것은 이런 산업에서는 들어가지 말라. 첫 번째 들어가지 말라. 왜냐하면 다 마이너스잖아요. 매역도가 다 마이너스입니다. 그다음에 현재 여기에 사업을 하고 있어서 빨리 나와라. 사업정량 이런 사업으로 빨리 정리하고 나와라. 이게 포터의 결론입니다. 포터의 다섯 가지 요인을 가지고 분석한 결론이 바로 이릅니다. 그럼 다른 차원에서 이야기해볼까요? 이번엔 조금 다릅니다. 조건이. 데스크탑 PC인데 삼성전자 예를 들어서 한번 생각해보죠. 하루에 10만대 사실 이건 그냥 가져간 겁니다. 하루에 10만대 일정한 규모의 경제를 가지고 있습니다. 볼륨이 큽니다. 데스크탑 PC 업계 경쟁은 어떨까요? 삼성 브랜드가 작동을 하지만 삼성 브랜드 이외에도 LG도 있고 IBM도 있고 온갖 글로벌 브랜드들이 전자할 뿐만 아니고 그리고 실제로 데스크탑이기 때문에 용산 전자상과 경쟁을 해야 합니다. 그리고 데스크탑 업체에서는 글로벌리 메이저 업체라는 게 극히 약합니다. 시장 점유율이 큰 대형 업체가 없습니다. 다 고만고만한 정도의 시장 점유율을 가지고 있을 뿐입니다. 경쟁은 치열하죠. 선생님들 입장에서

주거 맞습니다. 마이너스죠. 그 다음에 부품 기업이나 중국 업체들이 개발도상 기업들이 들어올 수 있는 베트남 기업 어느 날이 쉽게 들어옵니다. 이게 수익률이 높아지면 수익성이 높아지면 바로 나옵니다. 마이너스입니다. 스마트폰이나 태블릿 PC는 여전히 똑같이 마이너스고요. 삼성이라고 해서 특별하게 태블릿 PC나 스마트폰으로 뭔가를 작업을 하는데 삼성 데스크탑이 있다고 갑자기 문서 작성이 안되어 이런 거 없습니다. 똑같습니다. 마이너스죠. 그래서 3개가 마이너스입니다. P2B, P2C 이것 조금 애매합니다. 왜? 삼성이라는 브랜드가 있기 때문에 대기업은 브랜드가 있는 제품을 선호합니다. 용산 개인이 조립한 용산 전자상가의 제품을 선호하지 않습니다. 그럼 이건 조금 애매하긴 합니다. 하지만 그럼에도 불구하고 일반 소비자의 관점에서 삼성전자하고 다른 회사의 브랜드의 차이라는 것은 데스크탑입니다. 다시 한번 강조하지만

데스크탑 입장에서는 LG전자의 그램 이런 게 아니거든요. 데스크탑 입장에서는 그렇게 큰 차이가 나지 않습니다. 삼성전자의 가격 차이가 납니다. 이러면 이것도 역시 마이너스적인 성격이 강한 거죠. 매력도 떨어지는 거죠. 그 다음에 하드디스크 LCD 같은 마드보드 같은 하루에 10만대를 발주하기 때문에 이건 상당히 부속력을 가지고 있습니다. 왜? 이건 대량으로 발주가 가능한가요? 10만대이기 때문에 하드디스크 드라이버 같은 경우는 곱하기 30만원 대충 300만 대 발주를 한다고 가정을 하면 그런 거죠. 가격 경쟁력 등등 해서 가지고 있습니다. 플러스로 볼 수 있습니다. 5가지 종류는 4개가 마이너스 1개가 플러스입니다. 자 그럼 이런 산업은 어떻게 해야 될까요? 결론도 똑같습니다.

앞에서 봤던 개인 상업자 하루 10대를 생산하나 삼성전자 하루 10만대를 생산하나 데스크탑이라는 시장에서는 빨리 나철수하라는 겁니다 이게 대단히 재미있는 결론입니다 그래서 삼성전자라는 일부로 이 문제를 내기 위해서 일단 데스크탑이라는 전자하고 여러분들을 현혹시키기 위해서 삼성전자라는 브랜드가 있습니다 하루 10만대까지 생산합니다 이런 식으로 조건을 약간 현혹하는 몇 가지 조건들을 달아놨지만 결과랑 똑같다는 겁니다 다섯 가지 중에서 겨우 플러스가 되는 이유는 공급자와의 교섭력에 있어서 만 플러스가 되고 나머지 4개랑 다 마이너스라는 걸 보여줄 수 있었거든요 실제로 여기에 대한 이야기가 이렇게 나옵니다 3통대자 PC 트라이벙 Q입니다.

2015년까지 있고, 데이트가 잘 안 나옵니다. 그런데 보게 되면, 예를 들어서 2012년에 1500만 대까지 갔었는데, 이게 쭉 떨어집니다. 2013년에 1250만 대, 2015년에 추정치로 보면 350만 대 정도까지 떨어집니다. 대략 4분의 1 이하가 떨어지는 거죠. 그 이후에 2015년 이후에는 삼성 제자의 PC 출하려는 데이터가 안 나옵니다. 결국에는 노트북을 중심으로 해서 삼성 제자 그나마 명령을 유지하고 있지만, 데스크탑은 상당히 실적이 안 좋다는 것을 의미하고, 앞에서 이야기하는 포터의 프레임워크가 맞다는 것을 의미합니다. 그런 점에서 산업에 진입할 것이나, 스테이할 것이나, 그대를 머물러 있을 것이나, 철수할 것이나, 이걸 판단하는 데 있어서 포터의 5가지의 힘, 5가지의 요소를 기준으로 분석하는 프레임워크는 대략 강력합니다. 이런 점에서 우리가 산업 환경 분석을 분석할 때 중요한 요소로서 우리가 이 부분을 충실하게 학습을 하고, 공부를 해서 이걸 잘 쓸 수 있도록 우리가 해둘 필요가 있겠습니다.