경영전략 4주차

위정현 교수입니다. 오늘은 전략론의 네 번째 시간, 기업 환경 분석의 두 번째 시간입니다. 지난 시간에 기업의 환경 분석이 왜 중요하고 기업 환경의 변화에 따라서 부침을 하는 전제로서, 즉 부침하는 과정을 말씀을 드렸고요. 왜 환경 변화가 기업이 중요한 영향을 미친다 하는 것들을 이야기했었습니다. 오늘은 그렇다면 이 시간에는 기업의 환경을 어떻게 분석할 것인가 하는 것이 중요한 이슈로 생각할 수 있겠습니다. 환경이 중요하다는 것은 다 알고 있는 것이 좋겠습니다. 그렇다면 환경을 어떻게 분석할 것인가, 환경이나 분석이 될 것인가, 결과를 어떻게 해석할 것인가 하는 것이 대단히 중요한 이슈가 됩니다. 특히 기업의 환경 분석을 위한 보급으로써 지금도 강력한 프레임업으로서의 가치를 가지고 있는 게 오늘 설명을 해드린 마이클 포터의 파이프 프로세스, 즉 다섯 가지 변수에 의한 환경 분석의 환경입니다.

마이클 포터의 5가지 예소를 중심으로 해서 기업의 환경미속을 어떻게 할 수 있는가, 어떻게 판단할 수 있는가, 어떻게 분석할 수 있는가 하는 것들을 직접적으로 설명을 해보도록 하겠습니다. 기업은 많은 고민을 가지고 있습니다만, 가장 기업이 가지고 있는 중요한 고민은 생존입니다. 그런 점에서 기업의 생존이라는 것은 기업의 목적이라고 해도 과언이 아닙니다. 물론 어떤 사람이 그렇게 이야기할 수도 있습니다. 기업이 성장하고 지속적으로 성장하는 게 기업이 목적이라고 이야기할 수 있습니다. 그건 하기 위한 도움이 견해질 수도 있습니다. 기업이 끊임없이 성장하지 않으면 어느 순간에 성장을 멈추고 죽게 되는 거니까요.

하지만 그것을 떠나서 기업이 성장 이전에 생존하지 않으면 결국에는 어느 순간 도태되게 되는 그런 운영을 맞이하게 됩니다. 그래서 인간이 자신의 죽음을 두려워하고 끊임없이 죽음과 싸우고 그리고 생존을 위해서 싸우듯이 기업도 마찬가지입니다. 기업도 인간과 똑같은 유기체로 볼 수 있기 때문에 기업도 자신이 생존하기 위해서 노력하고 그리고 해결법을 모색하고 실천하고 그리고 다시 또 환경에 대해서 적응하고 이런 과정을 여전히 거치게 됩니다. 그런 점에서 기업이라는 것은 환경이 빠르게 변화하는 것입니다.

이 속에 있는 존재이기 때문에 그렇다면 그 속에서 어떻게 생존할 것인가 하는 것들이 중요한 과제가 됩니다. 기업이 성장하는 과정에서 생존하는 과정에서 대단히 중요한 환경을 변화하기 위한 하나의 대단히 중요한 방법이 다각화입니다. 다각화라면 우리가 과거에 한국의 재벌들이 다각화를 하는 급격한 다각화의 모습을 보여줬습니다만 사실 다각화라는 것들이 한국의 대기업들과 외국, 특히 일본이나 미국, 유럽의 기업들과 비교해보면 한국 기업들의 다각화는 대단히 빠르고 비교 관련 다각화가 활발했던

그리고 비관리의 다각화를 함으로써 기업이 생존했던 특이한 진화의 경로를 가지고 있습니다. 우리는 현재 한국의 기업들은 특히 대기업들입니다만 살아남은 기업들을 보기 때문에 다각화라고 하면 기업들이 역량을 가지고 있고 기업이 규모가 크면 다각화는 쉽겠다고 생각할 수도 있습니다. 예를 들면 지금 우리가 삼성전자가 1년에 몇백조의 매출규모를 가지고 있고 몇십만 명의 종업을 가지고 있는 그런 의사가 다각화가 어려울 것 같지는 않다고 쉽게 생각할 수 있겠습니다만 그럼에도 불구하고 삼성전자가 다각화를 할 때는 그리고 그 다각화를 하는 대상 그리고

확장하려는 비즈니스가 자신의 경험에 왔던 비즈니스와 사업과 다를 때는 대단한 공포심과 두려움을 가지게 됩니다. 그런 점에서 인간이 전혀 새로운 환경에, 즉 한국이라는 익숙한 공간을 떠나서 전혀 새로운 환경에 진입할 때 느끼는 두려움, 예를 들어서 언어도 생소하고 문화도 생소한, 예를 들면 우리가 남미의 어느 나라에 가서 생존해야 된다고 생각할 때, 아프리카의 어느 나라에 가서 생존해야 된다고 생각할 때 느끼는 두려움과 똑같은 두려움을 기업들은 가지고 있습니다. 특히 비관련 다각화, 현재 업종과 관련이 없는 전혀 새로운 영역에 들어가는 또는 새로운 사업을 만들어내야 되는 그 다각화의 경우에는 기업들은 대단한 두려움과 공포심을 가지고 그 다각화에 임할 수밖에 없습니다. 예를 들어서 아래에 두 가지, 하나가 삼성그룹이 자동차장으로 진출하는 이 케이스, 이 케이스는 기존의 삼성그룹 전체가 자신의 역량을 총동원해서 인력과 자본을 정말 올인해서

사업을 전개했다, 즉 다각화를 시도했습니다만 참담한 실패해로 끝나고 한바트면 IMF의 와중에서 위안일의 와중에서 삼성그룹 전체가 통으로 넘어갈 뻔한 무너질 뻔한 그런 위험한 상황을 만들어낸 게 바로 삼성자동차라는 그런 다각화였습니다. 그런 점에서 볼 때 지금은 정말 놀랍게도 삼성그룹이 또는 삼성전자가 글로벌 기업으로서 아주 확고한 입지를 가지고 있습니다만 불과 1997년에서 2000년 사이에 우리가 돌이켜 생각에 불과 20여 년 전입니다. 삼성그룹 전체가 무너질 뻔했다고 생각하면 앞으로 태어나는 세대들은 아무래도 그런 이야기를 믿으려 하지 않을 겁니다. 그런 점에서 삼성그룹이 삼성자동차에 들어가는 것 자체 다각화 도 어마어마한 모험을 했었고 그 모험들과 참담한 실패였다고 이야기할 수 있습니다. 또는 LG그룹의 바이오 산업 진출도 하나의 새로운 다각화의 케이스로 볼 수 있습니다.

LG그룹이라고 하면 주로 가전 또는 IT기업으로 통신이 조금 더 걱정한다면 통신이 최근에 화학도 많이 있습니다만 그중에서도 LG과 최근에 LG그룹이 진출하려고 많은 노력을 기울이고 있는 것들이 바이오 또는 에너지 이런 쪽입니다. 물론 에너지 같은 경우는 배터리 사업에서 LG화학이 상동화 성과를 낳고 있습니다만 그 이외에도 예를 들면 물이라든지 그리고 음식과 같은 식량이죠. 식량과 같은 산업에도 LG전자는 적극적으로 진입하기 위해서 노력을 하고 있습니다. 그래서 LG전자는 중장기 신성장 동력으로 그들이 판단하고 있는 하나의 자료들입니다만 향후에 즉 인간의 삶 자체가 이게 삶의 수준이 향상될 것이기 때문에 그러면 전체적으로 인간의 삶과 관련된 에너지 인간이 쓰는 에너지 그리고 물과 식량의 소비 양 또는 소비 속도가 빨라질 거다 늘어날 것이다 하는 그런 기본적인 전제를 깔고 에너지와 물과 식량이라는 새로운 산업에 진입하기 위해서는

LG는 다가가를 시도하고 있습니다. 하지만 지금 현재 LG와학 같은 경우 아주 훌륭한 성과를 낸 LG와학은 글로벌 배터리 회사로서 일리익 같은 경우는 정말 놀라운 회사가 되어버렸습니다만 향후에 LG와학이 어디까지 정말 경쟁을 잘해 나갈 수 있을지 그리고 물이라든지 식량과 같은 새로운 바이오 산업 또는 식량 산업에서 LG가 정말 좋은 성과를 낼 수 있을지 한번 지켜보는 것도 대단히 재미있는 하나의 관찰과가 될 수 있을 것입니다. 마이클 포터의 파이프 러시스 즉 다섯 가지의 힘 또는 요소는 다음과 같은 로직을 가지고 있습니다.

산업 부조 및 경쟁 분석이라는 것들이 가장 중요한 요소입니다만 마이클 포터에 있어서 기업의 수익성을 결정하는 것은 산업 구조입니다. 그런 점에서 마이클 포터는 철저하게 기업의 자율성 또는 기업이 가지고 있는 역량이라는 것들은 그렇게 중요하게 간주하지 않았다. 바이플 수 있으라는 구조를 보면 쉽게 알 수 있습니다. 그래서 산업 구조 분석을 해서 그 구조 속에서 기업이 어디에 포지션을 하느냐 그리고 그 포지션이 적절한가 만약에 포지션이 잘못됐으면 이동을 하거나 철수를 하거나 또는 전혀 다른 영역으로 진입을 하거나 이런 어떤 의사결정은 기업이 되지만 결국에는 그 의사결정 이전에 가장 중요한 것은 산업의 구조를 분석해서 그 산업이 적절한가를 판단하는 게 가장 중요하다고 포터는 역사를 하고 있습니다.

즉 다시 말하면 포터의 프레임워크라는 것은 산업의 수익성 분석에 의한 진입과 철수를 이야기하는 것이죠. 그래서 수익성이 높으면 진입하고 우리가 다른 프레임워크보다 포터 프레임워크가 단순하게 결론을 도출할 수 있다는 것이 어떤 거냐면 프레임워크에서 포터는 이야기하는 게 수익성이 높으면 진입을 하고 진입하거나 유지를 하라, 스테이하라. 그리고 수익성이 떨어지면 철수를 하라는 것들을 포터는 결론적으로 이야기하고 있습니다. 그래서 이걸 조금 더 우리가 예를 들어서 살펴보면 이건 미국의 산업별 투하자본 평균 이익률을 보여주고 있는 그래프입니다만 오른쪽을 보게 되면 미국의 산업별 수익성에 대한 각 산업의 평균이 나와 있습니다.

이걸 보게 되면 대략 미국 산업의 평균이 한 14% 정도에서 평균적으로 나오고 있습니다. 즉 미국 전체 산업의 수익성을 보게 되면 대략 한 14% 정도라고 우리가 계산하면 되는 것이죠. 그런데 평균 이상을 보게 되면 가장 높은 곳은 증권 분계 및 거래입니다. 흔히 우리가 월스트리트라고 불려면 이쪽이 증권 쪽이나 거래가 수익률이 가령 40.5% 가장 높은 산업으로 되고요. 놀랍게도 탄산업료가 37.6%입니다. 탄산업료라는 것은 우리가 흔히 알고 있는 코카콜라, 펩시콜라 또는 사이다, 소다라고 불리죠. 사이다 이런 종류의 의미가 있습니다만 사실은 탄산업료 같은 경우는 아시아 시장에서는 기운 산업, 사양 산업으로 이미지가 구축되어 있습니다. 실제로 그렇고요.

はい

탄산음료 이건 산업별 수익성을 볼 때 평균 이상의 업종들인 거고요.

The average price is the most low price of the US, which is the most high price of the US. The US is a great price of the US. The price is a great price of the US. But the price is 5.9%. The price is the most low price of the US. The price is the most low price of the US. The price is the most low price of the US. The price is the most low price of the US. This is a great deal.

그 밑으로 보게 되면 예를 들어 패키지 소프트웨어, 제약, 향수화장품, 광고 이런 종류로 반도체 이렇게 쭉 순서가 내려오고 있습니다. 이건 산업별 수익성을 볼 때 평균 이상의 업종들인 거고요. 반대로 평균 14% 이하에 위치한 제일 낮은 업종을 보게 되면 항공, 그리고 미국의 항공의 사람들은 대단히 화려하고 외계상으로는 규모도 크고 뭔가 대단한 산업으로 보입니다만 수익률은 5.9% 거의 6%가 안되는 산업별 수익성을 가지고 있습니다.

여기서 두 번째, 항공하고 똑같이 5.9%를 유지하고 있는 것이 카탈로그와 통신판매입니다. 이것도 지극히 낮은 수익성을 보여주고 있습니다. 그 위를 보게 되면 또 놀랍게 호텔이 있습니다. 호텔이 산업 수익성 10.4% 정도에 머물어 있습니다. 이걸 보게 되면 호텔, 항공, 통신판매 이런 업종, 그리고 그 위에 조금 올라간 편물 공장, 탄산음료 용기, 용기는 대단히 낮네요. 11.7% 탄산음료라는 산업은 대단한 것 같은데 탄산음료를 담는 용기는 정말 평균 이익률보다 훨씬 낮은 위치에 있습니다. 그래서 이 표를 보고 결론적으로 우리가 호텔의 프레임워크에 근거해서 이야기할 수 있는 것은 뭐냐면 만약에 당신의 사업이 비즈니스가 항공과 호텔, 카탈로그, 통신판매, 탄산음료 용기에 있으면 즉시 나오라고 이야기하는 겁니다. 여기에서는 즉시 나와서 어디로 가야 되냐? 위쪽으로 이동하는 겁니다. 가전기기, 그게 조금 어려우면 광고,

드럭스토어, 즉 산업별 평균 수익성이 높은 쪽, 낮은 쪽을 버리고 높은 쪽으로 이동하라는 게 포터가 가르쳐주는 교훈입니다. 그리고 포터가 구하는 전략입니다. 그래서 포터가 이야기하는 산업 분석, 즉 환경 분석을 통해서 결론을 내리는 것은 이렇게 간단합니다. 열심히 노력하세요, 이런 이야기부터는 하지 않습니다. 흔히 시험 답안지를 채점할 때 그렇습니다만, 다섯 가지의 요소를 가르치면서 가장 학생들에게 강조하는 게 어떤 거냐면 마이클 포터는 사람이나 기업의 노력을 그렇게 중요하게 생각하지 않는다. 진입이냐, 유지냐, 철수냐, 이 세 가지 선택밖에 없다.

라고 이야기하는데 답안지를 보면 많은 학생들이 그런 식으로 씁니다. 지금 현재 어떤 조건을 주고 그 조건에 있어서 전략을 선택하라고 시험 문제를 내는데 그런 경우에 많은 어려움이 있고 실제로 이 산업의 수익성은 낮지만 새로운 영역을 개척하거나 아니면 노력하면 수익률을 높일 수 있을 것 같다. 새로운 혁신을 일으키거나 하면 수익률이 충분히 높아질 수 있을 것 같다라는 답안지를 쓰는 경우들이 많이 있습니다. 점수를 주지 않고 영점처리를 합니다. 왜냐하면 포트가 가지고 있는 기본적인 사고 부조를 이해하지 못한 거거든요.

포터의 프레임워크에서 전략적 결론은 아주 심플합니다. 진입한다. 산업이 들어간다. 산업에서 나온다. 이 표에 나오는 거죠. 항공에서 나온다. 그리고 예를 들어서 의료기기는 들어간다. 그리고 자기의 산업이 예를 들어서 탄산음료에 있으면 유지한다. 그래서 간단한 겁니다. 그 점을 염두에 두고 우리가 생각을 해야 될 것 같습니다. 구체적으로 생각을 해보도록 하겠습니다. 포터의 파이프를 쓰이는 표에 보이는 다섯 가지 요소를 가지고 판단합니다. 첫 번째가 산업의 내부 경쟁입니다. 산업의 내부 경쟁이 치열한 거 아닌가

두 번째는 잠재적 진입자. 잠재적 진입자라는 것은 이 내가 속해 있는 산업에 들어올 만한 진입자들이 잠재적으로 잠재적 진입자라는 것은 현재 경쟁자는 아닌 거죠. 잠재적으로 들어올 수 있는 사람들이 많이 있는가 많이 있는가 없는가의 이슈입니다. 세 번째는 대체제 위협입니다. 현재 내가 속해 있는 산업들 제품을 대체할 수 있는가 없는가 다른 쉽게 누군가가 이걸 대체할 수 있는 물건을 만들어낼 수 있는가 대체할 수 있는 그런 제품들이 존재하는가 하는 것들이 세 번째 이슈입니다. 네 번째와 다섯 번째는 구매자의 교섭력, 공급자의 교섭력입니다. 구매자의 교섭력이라는 것은 내가 물건을 만들고 있을 때 그 물건에 사는 사람이 나보다 더 강한가 교섭력이 강한가 이슈입니다.

나보다 강하면 내가 불리한 거죠. 나보다 약하면 내가 유리한 거죠. 그래서 나의 물건과 서비스를 사가는 사람이 나하고 상대적으로 비교해서 내 개별이냐 중소개별이냐는 이슈가 아닙니다. 나하고 비교해서 이게 상대방이 나보다 강하냐 약하냐 하는 어디까지나 상대적인 문제입니다. 공급자의 교섭력. 공급자는 어떤 물건을 예를 들면 현대차 같은 경우는 만도라든지 이런 회사들이 공급자가 되는 거죠. 그래서 공급자가 그런 부품을 공급하는 그런 업체들이 나하고 비교했을 때 경쟁력은 경쟁력이라고 말하지 않고 교섭력이라고 하는 게 맞죠. 그래서 교섭력이 강하냐 약하냐 하는 것들을 판단하는 그런 것이죠. 여기서는 아주 다섯 가지 요소를 이야기했습니다만 판단하는 것은 판단을 어떻게 할 것인가 하는 것들은 뒤에 자세하게 이야기를 하고요. 그래서 여기서 판단을 할 때는 바로 이걸 사용합니다. 예를 들어서 로마의 원형 경기장에서 마지막으로 검프사들이 살아남느냐 죽느냐 그러니까 검프사가 패배했을 때 그 사람의 생사를 결정하는 것은 로마의 환계였습니다.

로마가 황제가 엄지손가락으로 판단하는 거죠. 엄지손가락을 위로 올리면 살려주라는 거고 열심히 싸웠으니까 살려드라, 내 버리 살려줘라 이렇게 되는 거고 아래로 내리면 죽이라는 겁니다. 쟤는 살려둘 가치가 없기 때문에 죽이라 즉 생과 살을 가르는 엄지손가락으로 표시를 하는 거죠. 위로 올라가면 좋은 거고 밑으로 내려가면 나쁜 겁니다. 그럼 플러스 마이너스를 보는 겁니다. 그러면 산업의 매력도라는 것은 플러스가 많으면 좋은 산업이고 마이너스가 많으면 나쁜 산업 이렇게 판단하는 겁니다. 그래서 여기 그림에 나와 있듯이 예를 들면 잠재적 진입자, 산업의 내부경쟁, 대체자의 위협, 구매자, 공급적 여성력, 다섯 가지 요인 중에서 만약에 다섯 개가 전부 플러스다. 그럼 이건 가장 이상적인 환경인 겁니다.

이상적인 경영 환경이기 때문에 그 이상적인 경영 환경이라면 나올 이유가 없는 거죠 그럼 당연하게 들어가거나 당연하게 스테이를 잠뜩 머물러 있어야 되는 겁니다 나와서는 안 되는 거죠 환자 케이스는 엄지손가락이 내려가는 즉 마이너스 요인이 많은 겁니다 만약에 다섯 가지 요소, 잠재적 진입자, 산업 내부 경쟁 등등 모든 요소들이 다 마이너스다 이런 경우는 어떻게 이야기할 수 있냐면 예를 들면 산업 내부 경쟁이 치열하다? 안 좋은 거죠 마이너스가 됩니다 잠재적 진입자가 많다, 언제든지 맛만 보면 모른다 진입 경력이 없는 겁니다 진입 경력이 대단히 낮은 거죠 이것도 마이너스라고 볼 수 있는 거죠 대체적인 위협이란 말은 언제든지 맛만 먹으면 이 제품을 바꿔버릴 수 있다 다른 제품이니까 내 제품이 비싸다고 느끼는 순간 소비자는 다른 제품을 가버릴 것이다 이러면 대단히 언제든지 소비자의 변신이라든지 소비자들의 이동에 예민하게 반응할 수 없습니다 그런 경우도 역시 마이너스가 되는 거죠 구매자, 내 제품을 사는 구매자들하고 관계에서 볼 때 구매자들에게 계속 사정해야 된다 여러 모든 많은 제품들이 있는데 내 제품을 호소할 수 있는, 어필할 수 있는 방법도 없다 그럼 역시 마이너스가 되는 겁니다 왜? 소비자들, 구매자들 앞에서 자기는 여러 개 중에 하나의 제품에 머무르면서 그냥 가격이 싸면 싸다는 이유 하나로 팔려야 되는 이런 상황이 되기 때문이죠 그럼 공급자의 교사는 예를 들면 부품을 삽니다 그런데 부품을 사는데

업자 입장에서 볼 때 나는 그렇게 의미 있는 고객이 아닙니다. 가격을 할인해 주지도 않죠. 내가 거래를 끊는다 해도 전혀 반응도 안 하죠. 이렇게 생각을 한다면 이 5가지 요소들이 만약에 다 마이너스다, 마이너스 요인이 된다면 이 산업은 그 해당 기업에 있어서 최악의 산업이 되는 겁니다. 바로 나오라는 얘기입니다. 이게 앞에서 봤던 항공산업. 하지만 놀랍게도 포터가 프레임업을 가진 한계 등등을 이야기할 때 더 자세히 설명하겠습니다만 일단 간단하게 우리가 포터 프레임업을 생각할 때 항공산업이 주요 플레이어 배부로 다 나와야 됩니다. 그리고 새로운 지식자가 없어야 됩니다. 미국 같은 경우 항공공이 그렇죠. 그런데 지금도 보면 미국의 항공산업은 끊임없이 진입자가 생깁니다. 이건 참 묘한 거죠. 항공공의 전체 수익률이 5.6%도 안 되는 상황에 불구하고 끊임없이 진입하는 새로운 경쟁자가 생긴다는 것 자체가 대단히 재미있는 산업이라는 그런 느낌이 듭니다. 그리고 실제로 항공산업에서는 코스트를 줄이기 위해서 엄청난 노력들을 하고 새로운 항공사가 들어갔을 때마다 혁신을 합니다. 특히 절감공이겠죠.

사우스웨스트라든지, 버진 아메리카들 이런 것들 이런 적가 항공사들입니다만 기존 항공사는 끊임없이 위협하는 거죠 이렇게 본다면 이런 여부도 우리가 생길 수 있는 거죠 왜 6%가 안 되는 그런 산업의 수익률을 가지고 있는 산업을 왜 그렇게 들어가려고 발부금을 칠까라고 할 때 토터의 프레임에서는 어떻게 대답할 수가 없습니다 왜? 토터의 결론은 나오라는 거였거든요 그런 산업은 아무 의미가 없으니까 나오라는 거였는데 그럼에도 불구하고 악착같이 기를 쓰고 들어가는 회사가 왜 있을까라고 생각하는 것은 참 재미있는 년입니다

Thank you.

여기서는 PC의 두 가지 세례를 가지고 이야기를 해볼텐데요. 여기서 하나는 개인조립사업자라는 전제로 판단을 해보는 겁니다. 마지막에 여러분에게 답변은 된다고 하겠습니다만, 결론은 내려야 됩니다만 이런 경우에 과연 이 산업은 어떤 산업일까, 매력적인 산업일까, 이 산업은 진입을 해야 될까 이런 것들을 판단하기 위한 재료입니다. 여기서 중요한 전제가 뭐냐면 하나는 제품은 PC입니다. 여기서 말하는 PC는 주로 데스크탑을 의미하는 PC입니다. 여기서 중요한 전제적이고 하나는 제품에서는 PC이고 또 하나는 중요한 전제적이고 개인의 조립사업자입니다. 여기서 또 하나의 중요한 포인트는 개인입니다.

PC라는 제품을 여러분에게 선택하도록 했고 하나의 조건으로 주었고 그 다음에 개인이라는 전제조건이 좋고 그 다음에 개인이 조립을 하는, 조립사업은 유통이 아닙니다. 조립사업자라는 전제조건을 여러분들에게 주었습니다. 이렇게 하면 과연 어떤 판단을 하십니까? 산업 내부 경쟁은 어떨까 한번 생각해보세요. PC에서 개인의 조립사업자 같은 경우는 대략 많이 있는 것들이 뭐냐면 용산에 있는 전제상가, 많이 지금 이런 조립사업자들이 있고 가면 싼 제가의 데스크탑 PC를 쉽게 살 수가 있습니다. 그럴 때 과연 산업의 내부 경쟁이 어떨까? 그 다음에 진입자, 과연 부품기업이라든지 예를 들면 중국 개발도상국의 기업들, PC를 조립하는 기업들이 쉽게 진입할 수 있을까?

스마트폰이나 태블릿 PC, 태블릿 같은 경우가 과연 데스크탑의 대체제로서 작동을 할까? 이게 대체제 아니냐를 판단해야 하는 겁니다. 또 하나는 오른쪽으로 보게 되면 B2B나 B2C가 있는 구매자들입니다. B2B의 구매자들과 B2C의 구매자들과 관계에 있는 관계는 어떨까? 마지막으로 공급업자, 즉 공급자의 이슈인데요. ARDisk Drive, LCD, 기판, Board, Board를 공급하는 업자들과 관계에서 과연 어느 정도의 경쟁력을 가지고 있을까 하는 것들을 생각을 해봐야 된다는 것입니다. 그래서 여기에 대한 답변은 이 장의 마지막 부분에서 성세하게 다시 한번 그 결론들을 보여주겠습니다. 여기서는 우리가 구체적으로 내용들을 보기 이전에 과연 이 각각의 요소들을 어떻게 판단할 수 있는가? 여러분이 한 사람의 사람이. 그리고 여러분이 만약에 이 의사결정을 해야 하는 주체대라면 어떤 결정을 할 것인가 하는 것들을 보여주기 위한 하나의 예시입니다. 그래서 여러분들이 가지고 있는 이런 결론과 나중에 뒤에서 제가 내려드리는 결론과 어떤 차이가 있는가 하는 것들을 생각을 해보기 바랍니다. 5가지 우리가 요인 중에서 가장 먼저 산업의 내부 경쟁에 대해서

생각을 해보도록 하겠습니다. 산업의 내부 경쟁은 여기 나와 있는 대로 다섯 가지의 요소로 구성이 되어 있습니다. 우리는 앞에서 포터의 프레임업에서는 산업 내부 경쟁에서 경쟁이 치열하면 좋지 않은 산업이다. 특히 경제학에서 이야기하는 예를 들어서 소비자 후생이라든지 이런 개념은 여기서는 아무 의미가 없어요. 그 점은 특히 여러분들이 좀 주의해야 됩니다. 여기서 중요한 것은 우리가 앞에서 계속 이야기했습니다만 전략에서 중요한 것은 주체의 이슈입니다. 누구에게 이익이 되는가 이슈입니다. 그렇지 상대방도 좋고 나도 좋고 전략을 부수할 때 우리 모두가 상생을 하고 여기 이런 기본적인 우리가 도덕적인 개념들 윤리적 개념은 사용하지 않습니다. 그런 점에서 산업 내부 경쟁에서 독점이냐 아니냐 또는 경쟁이 좋다 소비자 후생이 좋듯 커져야 된다 이런 식의 개념을 가지고 산업 내부 경쟁을 판단하지 않습니다. 산업 내부 경쟁에서 포터가 판단하는 가장 중요한 기준은 뭐냐면 경쟁이 치열한가 하지 않는가 이슈입니다. 그래서 산업 내부 경쟁을 판단하는 요소는 어떤 요인이 작동을 하든지 경쟁이 치열하면 마이너스 부정적 상황인 것이고

경쟁이 치열하지 않은 경우는 플러스 좋은 산업인 겁니다. 나에게 있어서 유리한 산업, 그리고 경쟁이 치열하면 나에게 있어서 불리한 산업, 이 기준을 가져야 됩니다. 그래서 이건 예를 들어서 우리가 행정학이라든지 경제학이라든지 이런 어떤 분야의 사고하고 크게 다를 수 있기 때문에 이 점은 특히 주의해야 됩니다. 다섯 가지 요소를 이야기하면 다음과 같습니다. 첫 번째, 집중도. 두 번째가 제품 차별화. 세 번째, 산업의 수명 주기. 네 번째, 유통 채널에 대한 접근성. 다섯 번째가 정치적, 제도적 장벽을 이야기할 수 있습니다. 산업의 집중도가 높으면 소수 기업이 가격 결정자가 되기 쉽기 때문에 가격 조정을 통한 고수익이 가능하다고 합니다. 예를 들어 목과점이 바람직하다, 바람직하다 이슈를 떠나서 소수 기업이 가격을 컨트롤할 수 있다는 겁니다.

그래서 이건 예를 들면 공정거래위원회라든지 이런 정부기관과 전 반대의 사고에 입가겠다는 걸 그건 알 수 있습니다. 대표적인 게 우리가 이 화면에서 보는 포스코죠. 포스코는 지금은 경쟁이 복수의 경쟁체제가 되어서 현대제철 등등, 동부제철, 민간제철에서 나와 있습니다만 과거에 처음에 포스코를 설립한 이래로 민영화되기 전에는 국영기업이었습니다. 국영기업이고 단일한 일화였습니다. 그래서 포스코의 철판, 딱 국내에서 철판을 살 수 있는 곳은 포스코이고 또 놀랍게도 수입을 막았다는 겁니다. 특히 박정희 정부에서 외국으로부터 수입을 막고 국내 산업을 육성하는 수입을 막고 내수에서 시작해서 기업의 경쟁력을 키우고 가는 그래서 그 가격은 예를 들면 해외 철판에 비해서 국내 철판이 높은 경우가 똑같은 품질이라면 높게 되어있습니다. 대부분의 수입을 막아버렸기 때문에 품질이 좋다고 외국의 철판을 쓸 수 있는 그런 상황도 아니었기 때문에 그렇습니다. 그래서 포스코가 가장 전형적인 그런 예 라고 볼 수 있습니다.

포스코는 그 당시에 1960년대, 70년대에 포스코는 독점적, 독과점도 아닙니다. 독점적 사업자였습니다. 가격을 마음대로 결정하는 겁니다. 그래서 현대차는 국내에서 보면 독과점적 사업자로서의 위치를 가지고 있었습니다만 철판을 공급하는 포스코, 포항제철 과거의 이름입니다만 포항제철이라는 과거의 회사, 지금의 포스코와 관계에서는 철저하게 을로 결국에는 포지션을 할 수밖에 없었습니다. 왜냐하면 포스코가 만약에 철판 공급을 줄이거나 하면 자동차를 만드는데 바로 타격이 오기 때문에 또 포스코가 가격 결정권을 쥐고 있기 때문에 철판이라는 재료를 공급하는 공급업자임에도 불구하고 평상시에는 값과 의뢰 관계가 구입하는, 즉 뭔가를 사는 사람이 값인 경우가 많이 있거든요. 그런데 포스코하고 현대차의 자동차의 관계에서는 포스코가 거의 값이 값의 존재로서 기능을 했다는 겁니다. 그래서 현대차는 울먹어 대자먹기로 포스코가 제시한 가격에 철판을 살 수밖에 없는 이런 게 독점적 힘을 가지고 있을 때의 포스코였습니다. 자 그러면 우리가 포터의 사고의 프레임업에 입각해서 판단한다면 포스코라는 독점적 힘을 가지고 있는 그런 기업 입장에서 시장을 보게 되면 그 시장의 매력은 어떨까요? 답은 아주 간단합니다. 지극히 매력적인 시장이다. 뭐

포스코 입장에서는 최고의 시장이라고 볼 수 있습니다 왜? 수입이 많겠죠? 국내 시장을 독점하고 있죠 더 이상 국내 기업들은 선택할 수가 없죠 그러면 이 이상 포스코에 있어서 좋은 시장은 존재하지 않습니다 이게 바로 포터의 사고방식이라는 겁니다 첫 번째는 집중도입니다 그래서 산업의 집중도 예를 들어서 독점, 독과점 독과점이라는 것은 복수의 사업자가 있는 것이죠 하지만 대략 3개, 5개 정도 있는 그리고 그 3개, 5개의 회사가 시장의 절반 이상을 차지하고 있는 독과점적 시장입니다만 이런 경우는 그 참여하는 플레이어에 있어서 대단히 좋은 시장이 되는 거죠 철수해야 된다, 유지해야 된다. 어느 쪽일까요?

다 간단한 겁니다. 유지하는 겁니다. 이게 첫 번째 집중도의 이슈입니다. 두 번째 제품 차별화입니다. 제품 차별화의 이슈는 여러 가지가 있습니다. 브랜드 가치, 제품 특성, 디자인, 서비스 등등의 요소를 앞세워서 제품 차별화를 시도합니다. 여러분이 보고 있는 이 화면에서 이건 에르메스의 악어 가죽, 즉 버킨백인데요. 버킨백이라는 것들은 영국의 여배우인 제인 버킨 이름을 따서 만든 두 단위 고가의 백입니다. 그래서 이거 홍콩 경매에서 2억 5천만 원 낙찰을 되었다고 알려지고 있는 그런 백입니다만 이건 영국의 여배우인 제인 버킨을 위에서 만든 백이라고, 핸드백이라고 이야기를 합니다. 그래서 이것도 얘기에 관련된 재미있는 에프소드가 있습니다만 이게 에르메스가 만든 백이었습니다만 환경 보호자들이 버킨백에 대해서 비난하는 게 뭐냐면 살아있는 악어를 강제로 살려야 살아있는 상태에서 가족을 벗긴다. 정말 야만적이다. 그리고 반환경적이다. 동물의 관점에서 보면 정말 잔인한 거다라는 비난을 폭포해가지고 버킨이 충격을 받고 나중에 정말 그렇다면 에르메스 정말 그런 짓을 했다면 버킷백이라는 이름을 자기가 지워달라고

라고 항의라는 사태에 이르렀고 에르메스는 그렇지 않다. 전혀 그렇지 않다라는 혜명을 내려두었던 이런 에피소드가 있습니다만 에르메스의 버킨백을 대체할 수 있는 게 뭘까요? 라고 질문을 던질 수 있습니다. 그건 없습니다. 왜냐하면 버킨백은 버킨백입니다. 물론 에르메스의 제품들은 많은 형태의 제품 종류가 있는 건 사실입니다. 하지만 에르메스의 제품은 각각의 툭툭한 대상들을 가지고 있기 때문에 각각의 제품들에 대한 매니아들은 다 존재합니다. 샤넬도 마찬가지입니다. 샤넬도 같은 경우도 샤넬백에 대한 애호가가 존재합니다. 이런 경우에 브랜드 가치에 대한 분명한 차별화가 이루어집니다.

에르메스와 중저가 브랜드가 많이 있습니다만 중저가 브랜드와 에르메스를 비교해서 가격이 싸니까 중저가 백을 산다고 하는 에르메스의 애호가도 높습니다 샤넬의 애호가가 다른 경쟁 제품들 중저가 경쟁이 아니죠 중저가 제품이 사라우에서 중저가 제품을 세일한다고 샤넬을 사는 고객이 갑자기 중저가 제품으로 내려가지는 않습니다 그 백을 들고 있음으로써 느끼는 자신의 가치 자기가 가지고 있는 만족감이 분명히 다르다는 브랜드의 가치입니다 그리고 그 백을, 예를 들면 버킹 백을 가지고 있을 때 주위 사람들이 자기에 대해서 그런 시선이 달라지고

그는 자기가 돗백을 가지고 있으면서 느끼는 만족감도 다르고 이러기 때문에 다른 것과 대체할 수 없는 즉 다른 것과 다른 제품과 차별화된 분명한 뭔가의 가치가 있다는 겁니다 제품 특성도 마찬가지입니다 자동차에 있어서 마찬가지구요 스포츠카에 대한 덕후들, 에어가드를 보게 되면 엘리몬 포르쉐라는 자동차가 대표적인 거죠 그래서 포르쉐를 좋아하는 그런 어떤 매니아들은 항상 그 브랜드에 집착합니다 그러면 다른 어떤 제품들, 예를 들어 일반 세단형 제품 현대차가 세일을 한다고 대폭 30% 세일을 한다고 포르쉐의 매니아가 현대차로 가지는 않습니다 그것도 역시 제품이 가지고 있는 또는 브랜드 가치가 가지고 있는 특성들입니다 디자인이나 서비스도 그렇죠 디자인은 우리가 여기에서 에르멘스의 버킹벽에서 대략 이해가 됐으리라고 생각합니다만 서비스 같은 경우는 마찬가지입니다 서비스 같은 경우는 예를 들어 특급 호텔이 주는 서비스 이런 게 있습니다

특히 특흥호텔에 주는 서비스를 좋아하고 만족한 사람은 예를 들면 다른 호텔들에 대한 서비스에 대해서 만족하거나 그러지 않습니다. 그리고 다른 호텔이 세일을 한다고 거기에 가지 않습니다. 우리가 이런 것들을 정리해서 본다면 제품 차별화라는 것은 기존에 뭔가에 이미 가치를 가지고 있는 다른 제품과 차별화된 특성이 있는 제품이 있는데 차별화된 가치하고 만족을 주는 제품이 있는데 소비자가 차별화된 분명한 가치를 인정하고 그 가치를 집착하면 집착할수록 빠져나가기 어려운 거죠. 그렇게 되면 산업 내국의 경쟁이라는 것은 의미가 없게 됩니다. 반대 이야기를 해볼까요? 그래서 지금 반대 이야기를 해보면 백엔들 샵 이런 게 백엔이 아니죠. 한국 같은 경우는 천원 샵입니다만 일본은 백엔들 샵이죠. 미국에는 달러트리라고 해서 1달러짜리 샵이 있습니다. 거기에 가면 정말 많은 제품들이 있습니다.

그걸로 백도 있습니다. 거기에 가면 가방도 있고 백도 있습니다. 그러면 그런 어떤 달러트리라든지 예를 들어서 다이소 같은 게 대표적인 저가의 샵입니다만 다이소 같은 데서 놓여지는 그런 브랜드는 사람들은 다이소에 들어가서 물건을 고를 때 브랜드를 보지 않습니다. 다이소라는 가게 브랜드를 보고 일단 들어가게 되면 나머지 상품들이 어떤 브랜드는 전혀 관심을 가지지 않습니다. 단지 자기가 필요한 것만, 즉 자기가 필요한 것 아닌가만 고르고 그 제품이 이게 쓸만한 것 아닌가만 고르고 가격이 대략 천원인가 이천원인가 이것만 가지고 바구니에 집어넣고 계산하고 나옵니다. 거기에 이 브랜드를 가지고 있을 때, 예를 들면 이 백을 가지고 있을 때, 또는 이 예를 들어서 뭔가에 볼펜을 가지고 있을 때 다른 사람들에 있어서 어떻게 자기가 비춰지고 자기가 만족이 어떻게 되는 것들은 크게 고려하지 않습니다. 그런 점에서 볼 때 다이소에 들어있는 상품들 같은 경우는 기본적으로 차별화가 되지 않는 거의 완전 경제에 가까운 제품이라고 볼 수 있습니다. 그럼 우리가 정반대로 두 가지 케이스를 이야기를 했습니다. 하나는 LMS의 버킹백, 이게 케이스. 이거 철저하게 제품 차별화가 되어 있는 제품입니다.

그래서 다른 제품과 비교하기도 어렵고 그리고 이런 에르메스 제품 버킹백에 집착하고 여기에 대한 매니아들은 이 백과 다른 제품을 비교하려고 하지 않고 다른 제품이 상대적으로 가격이 싸다고 하더라도 버킹백을 버리고 그쪽으로 이동하는 것들은 거의 하지 않는다는 것 반대로 다이소에 놓여있는 제품을 보게 되면 다이소에 놓여있는 제품 같은 경우는 그 브랜드가 뭔가 또는 이게 어느 정도의 좋은 제품인가를 따지지 않는다는 것입니다 이쪽은 전혀 차별화가 안 되어 있는 거고 버킹백은 철저하게 차별화 되어 있는 두 개의 선택을 놓고 극단적 선택을 하고 비교해보자는 거죠 그러면 제품 차별화가 되어 있는 제품은 경쟁이 지극히 낮은 제품의 시장이라고 볼 수 있습니다 경쟁이 치열하지 않는 시장이 되어버린 거죠 왜? 버킹백이라면서는 버킹백 하나만의 독자적인, 베타적 시장을 형성하고 있기 때문에 이건 경쟁이 제대로 이루어지지 않는 거죠 반대로 다이소 제품은 다이소에 들어가기 위해서 저가 제품을 생산하는 공장끼리에는 무한 경쟁이 들어가 있습니다

소비자는 오디 가격을 보고 판단할 겁니다. 이런 점에서 산업 내구 경쟁 두 번째 요인으로 제품 차별화는 제품 차별화가 되면 될수록 그 주체가 되는 기업은 강해진다는 겁니다. 그럼 제품 차별화가 되어 있는 기업 입장에서 볼 때는 결국 어떻게 이 제품 시장을 이야기할 수 있냐면 예를 들면 버킹백을 가지고 있는 에르메스 입장에서 이 시장을 보게 되면 이게 적극히 매력적인 시장입니다. 반대로 포트의 프레임워크에서 다이소에 들어있는 제품을 생산하는 그런 기업의 입장에서 생각합니다만 이것은 거의 너무나 치열한 경쟁을 하고 있는 거의 무한 경쟁에 늪에 빠져 있는 최악의 시장이 되어 버리는 겁니다. 이게 두 번째 요소 제품 차별화입니다. 세 번째 요소 한번 볼까요? 세 번째 산업 내부 경쟁의 세 번째 요소는 산업의 수명 주기입니다.

성숙산업이 될수록 산업의 성장률은 떨어집니다. 그런 점에서 포터는 산업 내부 경쟁을 판단하는 세 번째 요소로서 수명주기 라이프사이클을 이야기하면서 성장하는 산업은 빨리 들어가라 하지만 정체되어 있거나 하락기에 들어가라 즉 산업이 성숙기를 지나면 쇠퇴기로 들어갑니다. 특히 쇠퇴기로 들어가서 산업은 말할 필요가 없고 바로 나와야 된다고 이야기하죠. 하지만 성숙기 즉 성장률이 떨어지는 산업 같은 경우도 빨리 나오는 게 좋다는 게 포터의 프레임워크에서 가르치는 겁니다. 그런데 이런 의문이 나오는 거죠. 그럼 성숙산업을 어떻게 하라? 그 산업이 성숙인지 아니면 성장하고 있는지 이걸 어떻게 판단합니까? 라고 할 때 다음과 같은 6가지의 지표를 보통 제시를 하고 있습니다.

첫 번째가 총수요 성장 둔화, 두 번째가 오래된 반복 구매자 형성, 세 번째가 생산 설비 증가율의 둔화, 네 번째가 신규 제품이나 서비스의 감소, 다섯 번째 국제적인 경쟁이 격화, 여섯 번째 이익률이 하락하는. 이 여섯 가지 지표를 가지고 성숙 산업이냐 아니냐를 판단하는 겁니다. 예를 들면 총수요 성장이 둔화되었다, 오래된 반복 구매자, 즉 반복 구매자는 제품이 고장나거나 이러면 그냥 교체하는 수요만 있는 겁니다. 새로운 수요가 없는 겁니다. 지금 사실 핸드폰이 그런 의별 빠져 있다고 볼 수 있는 거죠. 그래서 삼성들은 왜 폴더블폰, 폴더폰이 아닙니다. 폴더폰이 옛날 거고요. 폴더블폰이 아니라 접는 액정을 접는 폰을 끊임없이 만들려고 하는 거냐면 지금 스마트폰을 가지고 있는 사람들은 이제는 기존의 스마트폰을 대체하는 수요밖에 없는 거거든요. 이미 스마트폰은 살 사람 다 있는 거고 스마트폰의 보급률이라는 것은 이미 전 국민을 넘어서서 5천만 대가 훨씬 더 많기 때문에 이제 없는 거거든요. 그럼 새로운 수요를 끊임없이 만들어야 되는데 끊임없이 만들려면 새로운 혁신을 해야 되는데 그게 폴더블폰이라고 삼성들은 판단하고 있는 거죠. 그게 옳고 틀리고를 떠나서 삼성들은 이런 어떤 전략적 판단을 하고 있는 겁니다. 다음에 생산설비 증가율을 둔화. 키오브 생산설비 증가율을 둔화.

이미 전체적으로 수요가 등장된다고 알았는데 현재 생산 설비를 늘리기 위해서 투자를 하지 않습니다 그 GPU로 보면 알 수 있다는 겁니다 신규 제품이나 서비스의 감소 신규 제품이나 서비스가 안 나오는 거죠 기존 제품만 계속 업그레이드해서 업데이트한 제품만 나옵니다 삼성의 스마트폰을 보게 되면 갤럭시가 20이나 21이나 보게 되면 계속 비슷합니다 카메라가 좋아졌다고 하는데 좋아진지도 모르겠고 메모리는 커진 것 같은데 메모리는 확실히 크긴 것 같습니다 메모리가 커졌다고 할 수 있는 것도 특별하게 스마트폰을 HMD처럼 안경처럼 VR 기기처럼 쓰고 다닐 수도 없죠 카메라 모듈이 좋아졌다? 카메라 화소수가 늘었다? 조금 화질이 좋아졌다? 그런데 이것도 요즘은 거의 느끼지 못합니다 왜? 화소수가 이미 천만화가 들어가면 사람으로 식별이 안 되거든요 그리고 확대해서 보면 알 수 있지만 화소가 깨지니까 알 수 있지만 그걸 확대하는 사람도 많지 않습니다 바로 할 수 있습니다 신규 제품이나 서비스가 별로 없는 겁니다 국제 경쟁이 이미 격화되고 있죠

예를 들면 단지 스마트폰 뿐만 아니고 게임 같은 경우는 국제적으로 경쟁이 적화되고 있습니다. 이렇게 되면 별로도 어떻게 되면 이익률을 하러 간다는 거죠. 이런 산업이 되면 성적 산업이기 때문에 위험하다는 겁니다. 자, 구체적으로 우리가 예를 들어서 한번 생각을 해봅시다. 자, 여기 한국의 게임 산업을 대입하면 어떻게 될까요? 라고 하는 겁니다. 한국이 지금 게임 산업이라는 것은 스마트폰 기반의 모바일 게임이 주력 산업으로 유지가 되고 있습니다만 방금 6가지 요소를 대입해 가지고 이걸 보게 되면 현재 한국 게임 산업은 다음과 같은 6가지 특성을 보이는 걸로 알 수 있습니다. 첫 번째가 총수요의 성장일 둔화입니다. 총수요의 성장이 둔화가 됐다는 것은 게임을 할 수 있는 특히 스마트폰으로 PC의 게임에서 PC 기반의 게임에서 스마트폰 기반의 게임으로 게임의 주력이 이동하면서 결국 라이트 유저들이나 아니면 청소년들이 대거 흡수가 됐습니다. 이런 상태의 첫 번째 총수요의 성장일 둔화. 이미 게임 산업의 유저들은 특히 스마트폰의 모바일 게임을 넘어서 여성이라든지 청소년 유저들이 기존에 PC 게임을 하지 않았던 유저들이 계획으로 돌아왔습니다. 하지만 그 유저들이 한번 진입한 이후에 다시 그렇게 폭발적인 유저의 증가는 나타나지 않고 있습니다.

게임을 하는 사람은 새로운 게임이 나오면서 이 게임에서 적게임을 이용합니다. 즉 게임 시장에서 새로운 유저가 들어와서 새로운 게임을 찾아다니는게 아니고 기존에 있는 유저들이 자기가 게임이 업데이트가 되면 그 게임을 또 하게 되는 대표적인 리니지 같은 경우죠. 리니지 같은 게임입니다만 지금 리니지 M에서 리니지 QM으로 거의 유사한 IP입니다만 유사한 게임 형태입니다만 이동을 했고, 이동을 한게 아니라 게임이 출시가 되었고 그게 다시 리니지 W라는 형태의 유사한 패턴의 게임이 나왔습니다만 기존 리니지를 했던 유저들이 계속 리니지 IP를 집착하면서 이동해 다니는거죠. 그러니까 이 게임 저 게임은 계속 이동해 다니는 것 같지만 이들이 바로 오래된 반복 구매자라고 볼 수 있습니다. 생산설리 증가를 둔화. 대개 지금 운전할 게임자들 보면 새로운 게임을 만들기 위해서 공격적으로 투자하지는 않습니다. 새로운 게임을 많이 출시하려면 기존 인력의 2배 3배 많은 인력이 필요하겠지만 그 정도의 대규모 인력을 이용해서 게임에서 생산설리와는 인력입니다만 인력을 그렇게 많이 느리지는 않고 있죠.

신규 제품이나 서비스의 감소도 마찬가지입니다. 우리 한국 게임은 이미 시리즈화라고 부를 수 있습니다만 오래된 PC 게임 IP를 가지고 모바일 게임으로 이식해서 사용하면 게임을 개발하는 이런 형태의 보수적인 경향들이 나타나고 있습니다. 국제 경쟁에 격하, 중국 게임이 한국 시장에 들어와서 한국 게임의 가장 어려운 경쟁자가 되어가고 있습니다. 경우에 따라서는 1위에서 10위까지 10개의 게임 중에서 5개가 중국의 게임인 적도 있습니다. 뿐만 아니라 해외에도 그렇습니다. 미국, 일본, 유럽의 시장에서 한국의 경쟁자로서의 중국 게임의 위치는 점점 더 강해져가고 있습니다. 그러면 이익률 하락이라는 것은 코로나 이전에 2019년까지의 전체적인 산업의 성장률이라든지 기업의 성장률을 보게 되면 그리고 영업이익률을 보게 되면 지속적으로 조금씩 하락하는 그런 경향을 보호해왔습니다. 그게 코로나의 2020년에 코로나 사태가 되면서 게임 산업이 집에 있을 수 밖에 없는 사람들을 흡수하면서 폭발적으로 글로벌 시장에서 보면 거의 50% 이상 성장을 했다는 예외적인 기회 있습니다만 그걸 제외하면 대략 국제적 경쟁이 격화될 뿐만 아니라 이익률이 하락하는 모습을 보였습니다.

우리가 성숙산업을 판단하는 기준으로 한국 게임산업을 대입해서 바라봤습니다만 그럼 결국 어떤 결론을 내릴 수 있냐면 한국 게임산업이라는 것은 포터가 제시한 성숙산업의 지표에 거의 일치한다는 우리가 우울한 결론을 내릴 수밖에 없습니다. 그러면 게임산업에 동사하는 예를 들어서 모바일 게임에 동사하는 사업자는 만약에 포터의 분석 방법론 포터의 성숙산업에 대한 그런 산업 내부 경쟁을 판단하는 기준을 우리가 수용한다면 어떻게 해야 될까요? 결의사결정을 어떻게 해야 될까요? 철수입니다. 기존에 있는 사업자는 모바일 게임 시장, 게임 시장에서 철수한다? 그리고 새롭게 한국의 게임 시장으로 진입하려고 생각하는 사람은 하지 않는답니다. 이게 정답입니다.

현실은 다르죠. 이게 포토의 프레임업과 다른 재미있는 포인트들입니다만 이런 것들을 다 알고 있고 이런 상황 속에 직면해 있는 모바일 게임의 기업들을 보게 되면 철수하고 이런 것들을 결단하기에 앞서서 거의 기업이 정해지는 구성관까지 열심히 노력하는 걸 볼 수 있습니다. 포토는 지극히 경제학, 산업조직로원을 했던 교수이기 때문에 지극히 인간의 감성적 부분이나 인간의 열정 이런 것들은 중요하게 생각하지 않고 사실은 경쟁에서 당연한 로직입니다만 보다 중요한 것은 그 구조를 냉철하게 볼 것인가 하는 것입니다만 그런 점에서 볼 때면 여전히 한국의 게임 산업이 성숙 산업의 지표들을 이렇게 많은 지표들이 보여주고 있습니다만 그럼에도 불구하고 지교하게 생존을 위해서 노력하는 게임 기업들을 보게 되면 대단하다고 느낄 수 밖에 없습니다. 산업대구경제 네 번째 요소를 볼까요? 네 번째는 유통 채널에 대한 접근성입니다.

우리는 유통천널에 대한 접근성의 중요한 두 개의 대비되는 그림을 보고 있습니다. 하나는 삼성의 디지털 플라자, 또 하나는 하이마트입니다. 우리가 하이마트가 등장한 이래로 하이마트와 같은 업종을 양판점이라고 부릅니다. 과거에는 이런 양판점이 존재하지 않았습니다. 예를 들면 1970년대나 1980년대에는 여기 그림 왼쪽에서 보이는 삼성의 전자의 디지털 플라자와 같은 또는 LG전자의 가게들, 예전에 지금은 몰락하고 사라졌습니다만, 과거에는 대우전자가 있었습니다. 대우전자의 영업변들

대리점에 가야만 그 해당 제품을 살 수 있습니다. 예를 들어 삼성의 냉장고를 산다, 삼성의 TV를 산다고 생각하면 반드시 삼성의 대리점에 갔어야 했습니다. 그런 점에서 본다면 지금은 양상이 달라져서 양판점 하이마트에 가면 우리는 모든 브랜드, 국내에서 출시되는 모든 브랜드의 제품들을 한눈에 비교하고 살 수 있습니다. 그런 점에서 양판점이라는 것은 하이마트와 같은 양판점의 구조는 기존의 가전회사들이 유지하고 있었던 유통 채널에 대한 베타적인 접근을 깨버렸던 대단히 중요한 혁신을 이룩한 사례라고 볼 수 있습니다. 초기 하이먼트가 등장했을 때는

참사원이나 LG 대우전자는 제품을 공급하지 않았습니다. 그래서 그 당시 하이마트를 운영했던 경영진의 이야기를 들어보게 되면 그들은 설립 초기에 제품을 조달하기 위해서 정말 수단과 방법을 가리지 않았다. 예를 들면 대리점 사장들이 재고가 쌓이니까 재고를 일정 가격에 조금 마진을 더 붙여서 대량으로 하이마트에 남겨주거나 이런 경우들이 있었다고 합니다. 대리점 이런 행위는 제조업체 입장에서는 제조업체한테 발가하게 되면 큰 뭔가의 페널티를 물 수밖에 없는 이런 행위들입니다만 그럼에도 불구하고 대리점은 재고가 쌓이고 그 재고를 체문해야 되는 상황이 있었기 때문에 그들의 약점들을 하이마트는 잘 알았다는 거죠. 그럼 이제 우리가 이런 생각을 할 수 있습니다. 유통체들의 접근성에 대한 이슈라는 것은 예를 들어서 우리가 냉장고나 TV를 제조할 수 있는 기술을 가지고 있습니다. 또는 중국에서 지금 같은 상황에서 만약에 LG나 삼성의 대리점들이 여전히 존재한다고 생각할 때 그리고 하이마트가 없다고 생각하면 중국에서 TV를 대량으로 수입해서 한국에서 OEM으로 브랜드를 붙여서 팔려고 했을 때 팔 방법이 없다는 겁니다. 왜냐하면 기존의 유통채널이 오직 대리점 채소로만

과거에는 그런 대리점체제를 가지고 있었습니다. 그래서 가전 3사, 삼성이나 엘지나 대우와 같은 그런 가전 3사 또는 안함이라든지 아주 작은 브랜드들이 중소 브랜드들이 있었습니다만 그건 이제 착취하고 메이저 브랜드가 세 개만을 생각할 때 그 세 개의 어떤 브랜드에 뭔가의 브랜드의 대리점체제를 통해서 납품하지 않는다면 결국에는 소비자들까지 넘어갈 수 있는 그 채널이 없는 거죠. 그런 점에서 유통 채널을 독점하고 있다는 것은 정말 강력한 파워가 되는 겁니다. 왜? 예를 들어 수돗물이 흐르는 관 즉 수도관과 같은 여파라는 게 바로 유통 채널입니다. 그래서 수돗물은 수도관을 통하지 않으면 물이 흐르지 못합니다. 마찬가지로 제품이란 것도 이런 대우점이라는 체제를 통하지 않으면 결국에는 소비자들의 손을 넘어갈 수가 없는 것이죠. 그럼 이렇게 통해 볼 수 있습니다. 만약 유통 채널에 대한 접근할 수 있는 베타적인 어떤 네트워크를 가지고 있다. 엘림은 삼성이 대우점을 가지고 있고 엘지가 대우점을 가지고 있고 이런 어떤 삼성전자 입장에서 보면 이 시장은 대단히 매력적인 시장입니다. 왜? 시장에서의 경쟁이라는 것은 극히 제한적이거든요. 왜냐하면 삼성전자보다 훨씬 좋은 TV를 만들어서 중국에서 아무리 OEM으로 가격이 싸고 엘림은 품질은 똑같은데 가격이 반밖에 안 된다. 이런 제품이 들어와도 국내 시장에 뿌릴 수 있는 방법이 없는 겁니다.

하지만 하이마트는 없고 지금은 더 우리가 온라인 쇼핑몰에 이커머스가 등장했기 때문에 더 문제는 더 간단해졌습니다. 제품의 소위 말해 가성비만 좋다면 얼마인지 소비자들에게 도달할 수 있는 방법이 얼마인지 날려있습니다. 그런 점에서 본다면 삼성전자나 LG전자 같은 입장에서 본다면 최근 같은 유통채널에 대한 접근성이 강해진 상황, 즉 유통채널이 모두에게 풀려버린 이런 상황이라는 것은 지극히 매력도가 떨어진 시장이 되어버린 겁니다. 정리해보면 이렇습니다. 아빠와 같은 1970년대와 같은 유통채널에 대한 패턴의 복종권을 가지고 있는 상황이 됐다. 그러면 대단히 시장이 매력도 높다고 볼 수 있습니다. 왜? 경쟁이 제한되거든요.

반대로 지금처럼 하이마트도 있고요. 양판점도 존재하고 e커머스도 존재하고 심지어는 해외 직구도 합니다. 이런 상황은 과거보다 매력도 현저히 떨어진 거죠. 그런 점에서 산업 내부 경쟁 네 번째 유통차에 대한 접근성이라는 것은 바로 그런 유통차에 대한 접근성을 가지고 경쟁의 강도를 판단하는 하나의 기준이 되는 것입니다. 다섯 번째가 산업계획 내부 경쟁을 판단하는 다섯 번째가 정치적 제도적 장벽입니다. 앞에서 우리는 포스코의 국영기업으로서 포스코 포항제철이었죠. 포항제철이 독점적인 지위를 가지고 과거의 1970년대, 1980년대에 시장을 지배했던 즉 단일한 유일한 기업으로서 가져였던 그런 팀을 이야기를 했었습니다. 그런데 그게 왜 가능했냐고요? 그건 당연한 거죠. 왜냐하면 포스코는 국영기업이었고 민영기업, 민영제철회사를 용납하지 않고 승인하지 않았었거든요. 허가지 않았었다는 거죠. 그런 점에서 정치적 장벽, 정치적으로 법률에 의해서 포스코의 독점적인 힘을 보장하고 있었기 때문에 그런 점에서는 포스코 이외의 다른 기업이 철감, 제철시장에 진입하는 것은 이미 불가능한 거죠. 왜? 그 제철시장에 진입하는 순간 그 기업은 불법회사가 되어버리거든요. 즉 사업을 경쟁에서 밀려나기 앞서서 이미 불법적인 행위를 안에서가 되어있기 때문에 진입이

불가능한 것이죠. 오른쪽 그림에 보여주고 있는 방산 같은 경우도 마찬가지입니다. 예를 들면 카이 같은 경우 또는 LG, LIG, NEXON, 삼성, 특윈, 한화 등등이 있습니다. 다 방산 단어입니다. 방위 사업체입니다. 방위 사업체라는 것은 특수한 분야입니다. 그래서 특수한 분야이기 때문에 외부 인증을 받은 회사, 허가를 받은 회사 이외의 기업이 진입할 수도 없고 그리고 한 번 허가를 받아서 산업에 진입하는 그런 기업들은 함부로 철수할 수도 없습니다. 그런 점에서 방위 산업체라는 것은 일정 규모의 매출을 보장해 주고 특히 R&D 등등의 비용을 국가가 상당 부분 제도적으로 인정해 주는 그런 특수한 산업입니다만 반대로 이야기하면 예를 들어서 방위 산업체라는 것은 아무리 돈 많은 사람이 예를 들어서 누군가가 돈이 예를 들어서 10조가 있다고 해서 예를 들어서 나는 탱크를 한 10대 사고 싶어요. 나는 예를 들어서 소총을 100대 구입하고 싶어요. 라고 해서 구입할 수 있는 산업이 아니라는 것이죠. 또는 내가 큰 기술력을 가지고 있기 때문에 예를 들어서 방위 산업에 나도 탱크를 만들고 싶어요. 라고 선언을 든다고 해서 취입계의 정부가 허가를 해주는 그런 산업도 아니라는 것입니다. 그런 점에서 산업 내부 경쟁의 다섯 번째 정치적 제도적 경벽을 우리가 볼 때는 예를 들어서 이런 국가에 의해서 뭔가

기존의 수익을 올리고 있는 기업에게는 매력적인 시장입니다. 하지만 그 외부에 있는 시장 사업자 입장에서 볼 때는 이미 들어가는 것이 불가능한 상황이기 때문에 전혀 매력을 넘어져서 이미 진입 자체가 불가능하기 때문에 의미 없는 시장이라고 생각할 수 있습니다. -